盧永昌：最后去飯堂吃飯的必須是我

來源：《執行官》 作者：李宇健

2014 年，是盧永昌創辦三勝電器（下文簡稱“三勝”）的第 16 個年頭。三勝的前身是一間專做空調配件的制造商，在給美的、科龍、TCL 等企業供應空調配件的過程中，盧永昌覺得無論把配件做得多好，沒有自己的產品和品牌還是無法長久立足于家電行業，所以，毅然放棄已經十分成熟的生產線，投入資金全面改造原來的廠房。

在創辦三勝后不久，盧永昌便遭遇到人才的困境。但幸運的是，空調行業的巨頭科龍也在變革，而這次科龍的變革也使一部分員工外流，而三勝就憑借這次機會順勢引入了新的產品團隊。人才團隊穩定后，三勝便注冊了國內商標，在 2005 年開始做內銷，并結合一直以來的制冷配件生產經驗，定位冷柜市場。

但豐滿的內銷愿景沒多久就被骨感的實現擠破了——由于缺乏市場經驗，大賣場難進，小賣場收款難，宣傳上資金壓力大，內銷市場一直沒法實現盈利。“辦企業就如同踢足球，入到球才是關鍵。”

如何才能入到“球”？“球員”就顯得十分重要了。盧永昌回憶，在經歷一年內銷的不景氣后，原來內銷市場的負責人離開了企業，取而代之的是一批來自科龍的新力軍，“我們組建了新團隊，在 2006 年開始決定轉型外貿。”由于前期做供應商時候的客源積累和來自科龍的新團隊強大外銷能力，三勝的外銷市場漸漸有起色。

盡管是成功轉型外銷，但是當 2008年三勝脫離外貿公司開始自營出口時，就遇到了金融海嘯。不過十分幸運的是，三勝的外銷市場并沒有被這場“海嘯”淹沒，而是從 2008 年開始一直著外銷市場 15% 左右的增長率。

對于這個結果，盧永昌說這一切都歸功于自己的“人才團隊”——從科龍招入的新力軍帶來了新的產品定位。其實在 2006 年開始轉型外銷市場時，新加入的產品團隊就開始把冷柜產品定位在“產異化市場”，即不走規模化的低成本路線，而是通過“個性化定制”來滿足“小批量”需求的客戶。

“在冷柜行業，主要的需求者集中在飲料制造商，市場在科龍、海爾、美的等巨頭的控制下，共性的需求已經滿足了，但是‘個性’部分這些大企業卻無法滿足。”盧永昌舉了一個例子，以冷柜市場細分來說，不同國家對不同的飲料有不同的溫度需求，而大企業不可能為了幾百臺的訂單修改它們的生產線，所以，這部分需求就無法得到滿足，而三勝作為中小型企業，根據這些個性化的用戶需求改動生產線的成本很低。開發差異化的產品，瞄準定制市場，根據不同的需求，實現“多批次，小產量”，就是三勝面對金融海嘯還可以快速發展的原因。

盧永昌說，中小企和大企業相比沒有成本優勢，但中小企業“船小好調頭”，中小企業的氛圍更能吸引志同道合的人才。談及“人”，盧永昌認為：“只有做到‘互信’，企業才能留住人才。”的確，這也是當時離開科龍加入三勝的新力軍，能一直與盧永昌合作到今天的原因吧。

作為三勝電器的總經理，盧永昌一直都堅持“互信”和“公平”的企業文化，并一直以身作則。為此，他一直以來都是最后一個去飯堂吃飯，并每天如此。問及原因，他認為只有最后一個去的他都能吃上飯，才能確保前面排隊的每一個員工都可以吃上飯。“我對員工說，

你們不用趕，也不用擔心沒飯吃，我吃最后一份飯，我總經理能吃上飯，你們就有飯吃！”盧永昌說，這個“吃最后一份飯”的做法來自于《哈佛經理人手冊》中的案例，他說是自己 16 年前創辦三勝的時候買的，已經讀過 N 遍了。