“超女” 陳春花

來源：《執行官》 作者：陳詩曉

“我對自己職業身份的認定始終是一名教師，這既受我中學老師的影響，也是因為我是個使命感比較重的人，希望能夠傳播和啟蒙，不僅包括傳播知識、啟蒙知識，更包括對理念思考的傳播和對行業的啟蒙。”

自從為輔佐劉永好的女兒劉暢而當上新希望六和集團的聯席董事長，陳春花極少在媒體上露面，但并不妨礙她繼續受到經營管理界的持續關注，她的文章只要在網絡上傳出來，就會被到處轉發。

她的身份原本是一個教授 （ 任教于華南理工大學，博導，副院長 ），曾經的一次偶然讓她坐到了六和集團總裁的位置。教授做起了飼料生意，令人頗感驚訝。但更讓人驚訝的是她不但繼續教課、做訪問學者、寫書（出版了幾十部管理著作），而且在任期間使六和獲得業績將近 3 倍的高速增長！

彼時的六和還未被納入新希望麾下，但數年后隨著六和進入新希望體系，陳春花和她的傳奇故事也在新希望流傳。這個“因”終究成就了目前陳春花的又一個“果”。盡管，她一直把自己首先定位為一個教師。

一個在企業界長袖善舞的教師，擔任聯席董事長兼任總裁，絕對不止是輔政大臣的角色，而更身兼企業家教練和管家兩種角色，當然，她的教師和學者角色依然繼續。這個身材瘦削、看起來安安靜靜，說起話來聲音并不高、卻十分悅耳的女人究竟有什么超能力，竟然令一向對學術界表面恭順內心蔑視的企業家群體心生敬仰？也令心高氣傲的管理業界如此推崇？

陳春花絕對是一個“超女”！一個媒體在采訪她后驚嘆！

“我的首要身份還是老師”

在中國學術界和企業界的現象很奇怪，實踐不去了解理論，理論也不管實踐，兩張皮各跑各的。在管理學中，多數教材或著作中能觸及的例子來源于國外企業，對于國內企業的剖析甚少。然而，國內企業的現象卻是經常犯一些低級錯誤，比如深入企業，會發現一些董事長往往在做一線員工該干的活，而一些一線員工卻在思考董事長的工作——公司戰略、競爭能力等。實踐中這些困擾中國企業的真實問題，如果一位老師不深入企業是不會發現的，更別提思考理論與實踐之間的差距，以及如何解決了。

與純粹在高校研究學術理論的學者不同，陳春花走的是一條與很多老師不太一樣的路，她立志要做一個能把理論與實踐相結合的人。

在學術界，對比其他教師學者，陳春花對企業問題看得更為透徹。她一方面繼續從事學校的教學研究，另一方面深入企業。在企業界，陳春花也被看做專家，但她卻反對以專家的身份去企業。她認為，太過以評價的身份去企業，離管理就遠了。要以欣賞的眼光看企業。當你以欣賞的眼光看企業行為的時候會發現它的價值，而當你以評價的眼光看企業的時候就變成了挑毛病。她要了解的是理論和價值之間的關系。

陳春花向來和企業走得很近。在 2003 年之前，她曾先后出任過康佳集團、科龍集團、TCL、美的、南航、深航等多家企業高級管理顧問。對于一個老師來說，教學的目的是為了學以致用，而理論往往需要實踐來驗證。在企業任職并接受績效考核，是學以致用的最好途徑。只有跟企業實踐真正貼近的時候，管理當中的很多理論才會變得鮮活。

陳春花把珠三角的家電企業作為研究的樣本，在擔任多家家電企業的顧問后，她總結出了企業領先模型。不過，從家電行業研究得出的經驗是否適用于任何企業？陳春花心里也打了個問號。

作為一位嚴謹治學的人，不能輕易下結論，這需要去其他企業做實證研究，這是一個挑戰。不過，對于學術的考驗，陳春花從來都很大膽。為了驗證自己的教學理論，考慮到之前的研究局限，陳春花決定跳出自己熟悉的家電行業，甚至跳出珠三角地域涉足農業經濟領域。

2003 年，陳春花順利地以學者身份出任山東六和集團總裁這在業內引起了轟動。與過往僅僅擔任顧問的角色不同，這一次在六和，她擔任了總裁的要職。無論如何，這個職位不容小覷，有人給足了她信任，也有等著看笑話的人。學者能管好企業么？成敗只能用結果說話。

2003 年突發 SARS 疫情、2004 年爆發禽流感等一系列不利因素，使整個飼料行業遭遇了嚴重的危機。陳春花用她獨到的管理，不僅帶領團隊克服了行業危機，還進入了快速發展通道。到六和集團僅一年多時間，她的能力就得到充分證明，六和集團的銷售額從 28 億元增長到 74 億元。

一個媒體記者描述自己眼中的陳春花：就我所看到的，陳是一個相當悠閑的總裁，并不像我們通常想像的一個管理著 1.3 萬人的公司總裁。她的辦公桌非常整潔，桌上一份文件也沒有，一整天也就三四個人來找她簽字，而她都是幾分鐘之內討論簽字辦妥。她每天下班后可以安心回去做研究，每天晚上完全用來寫書。

“六和有很好的經理人隊伍和很好的企業文化基礎，所以給了我一個好的管理環境。我做授權做得很好，我要做的事情就是，每個月了解大家在做什么，告訴他們哪些對哪些錯，不斷地提醒他們公司的方向、戰略……也就是總裁要做的那幾件事，我認為自己做得不錯。”她說。陳春花通常這樣安排自己每個月的時間，每個月有一天所有事業部經理開分析會，分析會之前分片到下面去看，她有4到5天會在看具體運作，“看完我才知道，不能老聽他們說。”每月頭 10 天通常是她最忙碌的時候，之后的 10 天考慮分析當中出現的問題，下個月拿出一些想法。她直接管理的 20 多個總經理每月都有面對面的談話討論，在經理人提升方面花的時間最多，她的方式還是老師的方式——交流、培訓、疑難問題解答。

當所有人都以為陳春花要借六和取得的輝煌成果開始她的企業生涯時，她的選擇再度讓人震驚。她并不迷戀高職要位的權利，也不醉心于企業運營，在六和擔任總裁一年后，全身而退，重回學校當起了老師。陳春花沒有忘記進入六和的初心——驗證企業領先模型。一個教授帶領一個企業做到了冠軍，這一成果足以驗證她的理論假設。

陳春花不止一次對外強調她的老師身份，“在六和集團，我一直定位自己是一個研究學者，而不是經理人或者企業家。”她表示，對自己職業身份的認定始終是一名教師，這既受中學老師的影響，也是因為自己是個使命感比較重的人，希望能夠傳播和啟蒙，不僅包括傳播知識、啟蒙知識，更包括對理念思考的傳播和對行業的啟蒙。”

企業變革領導者

誰也沒想到，十年以后，陳春花再次身擔要職進入企業，這一次她接任了新希望六和公司聯席董事長兼首席執行官一職，簽約三年。

2013 年 5 月，劉永好的女兒劉暢正式執掌新希望。既不同于娃哈哈集團董事長宗慶后全力扶持其女宗馥莉，也不同于阿里巴巴董事局主席馬云推出職業經理人陸兆禧，劉永好早在 12 年前就精心培養劉暢，并在女兒上位之時為其安排了一位護航“導師”，這名“導師”就是陳春花。為了讓陳春花能更好地發揮自己的特長，新希望股份新一屆董事會設計了很特別的組織結構，即“聯席董事長制度”。據了解，該制度下新希望股份將有兩個總部，每個總部都有獨立的董事會，每個董事會的董事就是聯席董事，董事長就是聯席董事長，集團也由兩個董事會掌管。公開資料顯示，劉暢更多地關注董事會運作，關注重要戰略合作伙伴關系發展和國際化戰略；陳春花則關注經營策略調整、組織、文化和新的轉型業務。

陳春花表示：“我很欣賞劉暢沉穩且有張力的風格，嚴謹但不失親和的氣質，我亦對劉永好先生創立的新希望事業由衷地尊重。本屆任期內，我將全力、全職投入到這份事業中。”

陳春花稱自己未來將關注三點：全新的董事會和經營班子如何有效地合作和成長；在整個公司未來的發展戰略中，如何應對行業挑戰和危機；新希望與山東六和在農業領域都已經取得了巨大的成就，在這個基礎上如何通過轉型帶來新的發展、新的成長。

對于再次回到企業當管理者，陳春花不無擔心。新希望與六和合并后，無論是架構還是人員都更加龐大了，面臨的挑戰充滿著未知，她也不知道這一次能不能成功。挑戰總是來得特別快，陳春花進入新希望集團正值公司遇到發展的瓶頸期，整個 2013年，從禽流感到速成雞，農牧產業遭受的沖擊最大。

在陳春花看來，在當前的社會背景下，單純的養殖生產明顯不利于企業發展，應將終端的服務提升到戰略層面。上任后，陳春花在團隊的配合下，在組織結構上對新希望進行了大刀闊斧的改革和調整，涉及經營布局、戰略規劃、生產效率、終端銷售等各個環節，使新希望向服務商轉型。

在經營布局方面，2013 年 7 月，新希望拆分了青島中心，設立了中原、膠東、魯西、沂蒙、濱海五大片區。“陳春花此舉使得新希望的管理層級更加扁平化、管控效率更高。”陳春花改革的效率和成效體現的迅速讓人驚嘆。

2013 年 11 月，新希望“福達計劃”打響為養殖戶服務轉型落地的第一槍。其第一步目標是到2015 年年底，打造一支千人飼料市場技術團隊。“新希望六和+”的推出也以開放的姿態換取為消費者服務的快速推進。

“從生產商轉向服務商，要擁有供應鏈的能力，這將是一個全面的轉型。” 陳春花表示，未來在經營模式上，將從聚焦于單一模式轉變為聚焦在兩個能力上：制造能力和服務能力；在戰略方向上，公司也有幾個最主要的調整。此外，公司此前絕大部分的產業都集中在國內，“今后將國內、國外并舉，在確保國內行業領先位置的同時，擴大和推進海外布局。”

陳春花的戰略變革取得立竿見影的效果。 2013年第三季度，新希望農牧主業貢獻凈利潤 1.5 億元，環比上半年大幅增長，同時，新希望的禽肉業務繼續減虧近億元，養殖業務也開始大幅減虧。

在新希望六和股份 2013 年度總經理會上，陳春花做了題為《因改變而擁有未來》的報告。報告以“改變之美、改變之因、改變之心、改變之行”為主線，結合成功轉型案例講解企業變革之路和農牧業行業趨勢，同時指出了新希望六和的危機和機會。在會上，陳春花富有激情地鼓勵大家要積極擁抱變革。

一個作家

“或許幾年后，我會再寫一本書，關于組織激活。”在陳春花看來，將理論積累運用到實踐中，幫助一個農牧企業走出困境，將為她的研究成果再添色彩。

除了學者、企業家，她還有一重身份是作家，幾年之間，出版了管理文集和隨筆、教材等 28 本。這些書籍散落在全國各個角落，影響著眾多讀者。她致力于用管理理論去回答中國企業的問題。2004年，她所寫的《領先之道》一出，很多企業的管理層幾乎人手一冊。到了 2008 年，回顧改革開放 30年來中國企業發展歷程之際，陳春花寫下《中國企業的下一個機會——成長為價值型企業》，探討未來三十年中國企業發展之道，提出中國企業不能再用成本和規模競爭，必須用價值驅動。2013 年陳春花將經營和營銷方面的知識也做了一個梳理，總結出了《經營的本質》一書。

多年來，無論是任教還是兼職企業管理，陳春花從不曾放下手中的筆。“今后我依舊會針對企業每個階段遇到的難題，繼續往下寫。”陳春花認為，只要中國管理的研究和教育立足于中國的企業實踐，愿意同中國企業一同成長，它對中國企業發展來講還是可以貢獻出不小價值的。

從老師到企業管理者到管理學者，這三個身份都在同時進行著，陳春花被人看做有超強的精力，像個學界“超女”。她的時間管理能力不得不教人佩服。

她認為，一個人有幾個技能是很重要的：第一個技能是溝通；第二個技能叫做“概念化的能力”，就是復雜問題簡單化，這樣你的效率就會比別人高很多；第三個是時間管理。

在她看來，其實人的時間真的是無限的，關鍵是你怎么去管理它，把所有要做的事情都分配時間，一定要學會怎么讓單位時間最有效。她每一天會分配時間給寫書，不重要的事情，就不要分配時間。舉個例子，她認為吃飯是一個很浪費時間的事情，大部分人跟她吃飯她都約在中午，晚上是安排寫作和看書的時間，分配好了就不能占用，在時間管理上要敢于說不。

有人問六祖，什么叫禪。他說，吃飯時吃飯，睡覺時睡覺，這就叫禪。陳春花一直用這個來要求自己。有一次同事從飛機場接她，給她買了個漢堡包，說在路上吃，下車后就能馬上跟大家開會。她沒有接受這個安排，因為認真吃飯也是很重要的。實際上這就是時間管理啊，要把健康搞壞了，其他所有的事你就都做不了了。

要做一個承擔責任的領導者，首先必須對一些東西是要確信的。比如對品質的承諾、對顧客的承諾。在這樣充滿變化的環境當中，每個人可能有各自的辦法來確信和保持信仰，她的方法就是靜修。

人靜下來最好的方法，就是去跟自然對話，自然是一種最純粹、最簡單的法則，任何物

種和現象的存在都是有道理的，只是我們不明白。

她每年會空一個時間出來，什么都不做，只是去找一個自然的地方待下來就好。出版的這些隨筆集是在靜修結束之后慢慢寫的，如《讓心淡然》。實際上，不屬于你的地方，才是最美的地方，白色的南極并不應該是人類涉足的。每一個承擔責任和使命的人，都要有敬畏之心，你要把自己放空，要敬畏你所在的行業，敬畏你的同事，敬畏你的產品，敬畏你的顧客。當你敬畏這一切的時候，才可能真正知道你的實力和責任是什么。商業的確有它自己的邏輯，但是自然的邏輯大過商業的邏輯。

陳春花是很多企業人士的偶像，其中帝標家具制造有限公司總裁俞雷就是其中一位。俞雷對陳春花相當佩服，是其學習的榜樣，經常關注她寫的東西。兩年前，俞雷寫書時曾邀請陳春花寫序，自己疏于時間安排成稿的速度并不快，反而陳春花一直追問書稿的事情。

在俞雷眼中，陳春花是一個行動力特別強，并且真正可以做到知行合一的人。“在很多管理問題上，她能夠一針見血看到本質，并且動手解決，這在中國的學者當中是非常缺乏的。”