美樂樂：用“小米”模式賣家居

在不久前的一次家居行業(yè)峰會上，紅星美凱龍集團董事長車建新突然“發(fā)飆”：有個叫“美樂樂”的企業(yè)，到商場看誰的產(chǎn)品賣得好，它就仿照，大量加工，在網(wǎng)上低價銷售，這是所有人的災(zāi)難！

“美樂樂”是一個什么樣的企業(yè)，竟讓這位家居業(yè)大佬感到如芒在背？電商模式究竟是家具產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級的毒藥還是良方？

與創(chuàng)辦于1986年的紅星美凱龍相比，不滿六歲的美樂樂家居網(wǎng)可謂家居業(yè)的一名“新兵”。2008年創(chuàng)辦，從2011年銷量突破億元，到2012年實現(xiàn)10億營收，再到2013年銷售額達到20億，在高揚加入美樂樂創(chuàng)業(yè)團隊3年期間，美樂樂實現(xiàn)了經(jīng)營業(yè)績的“三級跳”。銷量增長的背后是美樂樂從互聯(lián)網(wǎng)擁抱實體經(jīng)營的過程，體驗館3年間實現(xiàn)了從“0”到270家的跨越。

對于車建新的指責(zé)，美樂樂家居網(wǎng)CEO高揚表示，美樂樂銷售的商品均為自主設(shè)計或者獲得品牌授權(quán)，其中自有品牌占60%～70%的比例。作為家居業(yè)的創(chuàng)業(yè)新兵，他認為，這是行業(yè)矛盾的集中爆發(fā)，同時也說明，美樂樂這樣的新生渠道對傳統(tǒng)家居賣場已經(jīng)產(chǎn)生了巨大的沖擊。“但是，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟和實體經(jīng)濟絕對不能割裂來看，怎樣找到互融互通之道才是關(guān)鍵。”

用互聯(lián)網(wǎng)思維顛覆傳統(tǒng)家具業(yè)

在加入美樂樂之前，高揚擔任敦煌網(wǎng)CTO。作為“海歸”派代表人物，高揚畢業(yè)于中國科技大學(xué)力學(xué)工程專業(yè)，此后還獲得了美國佐治亞州立大學(xué)計算機碩士、美國芝加哥大學(xué)Booth商學(xué)院的MBA學(xué)位。回國之前，高揚在美國硅谷高科技公司就職近10年。

為什么要選擇進入一個從來沒有涉足過的行業(yè)？高揚的回答是：任何一個傳統(tǒng)行業(yè)都可以利用互聯(lián)網(wǎng)進行“改造”，而家居業(yè)正是之前還沒有被改造過的行業(yè)。

“3年前，我進入家具這個非常傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)后，發(fā)現(xiàn)它有兩個特點：第一，它是個暴利行業(yè)，從出廠到最終消費者手里，有好幾倍的加價；但是反過來看的話，這個行業(yè)里幾乎所有人都不賺錢，工廠虧本，經(jīng)銷商也虧本，賣場在倒閉。所以，這是一個很奇怪的行業(yè)，又暴利又不賺錢。其實，我認為是個效率的問題。”高揚說。

美樂樂曾面對著和傳統(tǒng)家具商一樣的困難，“因為家具它不是一種快速消費品沒有重復(fù)購買率。因此，找客戶是比較難的，你需要找到精準的人，就是你怎樣低成本地找到客戶。”對此，IT出身的高揚有著與眾不同的做法。“首先，我們通過互聯(lián)網(wǎng)搜索引擎，精準地去找到這些客人。其次，利用互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)，不斷持續(xù)改進工作。我們公司差不多有幾十個人的團隊一直在分析各種數(shù)據(jù)，每天都要看，每天都要改進，每天都要更新不同的經(jīng)營策略。第三，互聯(lián)網(wǎng)是可以聚焦的，我們可以把我們的產(chǎn)品銷量做得非常高。我們每一個單品，一個月可以做到幾百、一千多這么個量級。這樣一來的話，我們整個生產(chǎn)端，就可以用非常高效率的方式來生產(chǎn)，走流水線。”

像“小米”一樣精準營銷

“從群眾中來，到群眾中去，相信群眾，依賴群眾。”這是小米手機創(chuàng)始人雷軍對小米手機成功經(jīng)驗的總結(jié)。按照小米手機的打法，消費者（用戶）在手機研發(fā)之時就參與了手機營銷的互動，而小米手機也會根據(jù)互聯(lián)網(wǎng)用戶反饋的情況進行及時地改進。

這種依靠群眾的思維，正是典型的互聯(lián)網(wǎng)思維。而美樂樂家居也正是采取類似小米手機的做法，在家具生產(chǎn)之前就讓消費者參與營銷和互動環(huán)節(jié)。

據(jù)了解，美樂樂家居網(wǎng)銷售的60%～70%的產(chǎn)品都是由美樂樂自己的設(shè)計師研發(fā)設(shè)計的。在深圳，美樂樂有一個50人左右的設(shè)計師團隊，他們與一線的銷售人員進行交流，研究消費者喜好，并且整天泡在互聯(lián)網(wǎng)上，與消費者進行互動。

“當設(shè)計師完成設(shè)計稿之后，就會發(fā)布在美樂樂家居網(wǎng)的新品推薦頁面進行預(yù)售。這個時候，消費者就可以參與互動。一個設(shè)計師可能推出5款同類型的設(shè)計，我們根據(jù)消費者點擊和預(yù)訂的情況選擇一款產(chǎn)品進行最終的打樣和量產(chǎn)。”高揚介紹。為此，美樂樂家居有一個專門的“新品委員會”，以決定對哪件新品進行量產(chǎn)以及成產(chǎn)的數(shù)量等。

美樂樂家居之所以能夠像“小米”一樣進行營銷，其根源在于對消費者的精確定位。美樂樂家居把自己的消費者定位于80后，這一代人目前也正是購房、裝修的主力軍，同時也是最容易接受互聯(lián)網(wǎng)購物方式的一個群體。

“80后的特征在于能夠利用互聯(lián)網(wǎng)手段了解一個產(chǎn)品的性能質(zhì)量，他們對家居品牌的追求沒有60后或者70后那樣執(zhí)著，他們更在乎性價比。”高揚說。

為了吸引80后顧客群，美樂樂家居強化了“性價比”這一特性。高揚將做家具電商總結(jié)為：“基礎(chǔ)是你的產(chǎn)品與服務(wù)跟得上，你需要有比較優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品服務(wù)才能持續(xù)地贏得客戶的購買欲望，此外價格還要讓消費者容易接受。”高揚認為，美樂樂家具價低物美的原因在于對成本的控制。

只抓“微笑曲線”的兩端

通過突出性價比來吸引80后消費者，效果明顯，但問題是，這樣低的價格顯然無法獲得傳統(tǒng)家居渠道那樣的利潤空間。為補齊這一短板，美樂樂的做法是不斷優(yōu)化供應(yīng)鏈和制造成本，真正輕公司運作。

臺灣IT教父宏碁集團創(chuàng)辦人施振榮在1992年“再造宏碁”時，提出了著名的“微笑曲線”（SmilingCurve）理論。作為美樂樂家居的掌舵人，高揚正是把握住了家居制造產(chǎn)業(yè)“微笑曲線”中價值最高的兩端，一端是渠道，另一端是設(shè)計和品牌。

“在美樂樂家居網(wǎng)800個SKU中，2/3是我們自主設(shè)計的自有品牌，但我們并沒有自己的工廠，而是外包給有實力的外貿(mào)訂單制造商。”守正伙伴投資管理有限公司聯(lián)合創(chuàng)始人潘守正表示。

將價值鏈中附加值較低的生產(chǎn)制作外包給有實力的工廠，而將渠道拓展、供應(yīng)鏈管理以及設(shè)計和品牌塑造牢牢掌握在自己手中。美樂樂實現(xiàn)了從工廠到美樂樂家居網(wǎng)，再到消費者這樣一條最優(yōu)化的通路，直接取消了傳統(tǒng)分銷體系中的層層加價做法，從而實現(xiàn)了80后消費者最為看重的高性價比。

為了不斷優(yōu)化供應(yīng)鏈和制造成本，美樂樂將工廠設(shè)在越南等東南亞國家。因為在那里，人力成本只有中國的1/3，廠房租金也是中國的1/3，原材料也比國內(nèi)便宜。另外，通過海上運輸，物流成本也比國內(nèi)陸運成本要低。這樣到最后，就形成了最優(yōu)化的成本結(jié)構(gòu)。

為了保證產(chǎn)品品質(zhì)，美樂樂在每一個工廠都設(shè)有自己的駐廠質(zhì)檢員，從原料采購到產(chǎn)品工藝進行嚴密把控。

對電商而言，線上線下最大的沖突在于利益分配，也就是內(nèi)部考核。對此，高揚表示，美樂樂對體驗店的考核是根據(jù)坪效來進行的，也就是單位面積的年產(chǎn)出。“體驗館考核設(shè)定目標是每平方米產(chǎn)出一萬元。在我們的成本支出中，房租成本一般只占4000元，因此，每平方米我們能賺數(shù)千元。總體下來，家居體驗館是盈利的。”高揚告訴記者。

美樂樂體驗店的租金僅是同行業(yè)的1/4，其秘訣在于選址。美樂樂體驗店不開在大賣場里，也不開在繁華商圈，而是開在相對偏僻的、租金便宜的城市近郊，但是體驗店里依然有充足的客流，這主要得益于從線上到線下的模式。高揚表示，客人都是通過網(wǎng)上和口碑引導(dǎo)過來的，而不是像傳統(tǒng)大賣場那樣，靠地理位置帶來客流。他用數(shù)據(jù)來說話：從網(wǎng)上和老客戶介紹過來的客人，已超過其客人總數(shù)的90%。

抓住行業(yè)巨變的機會

紅星美凱龍集團董事長車建新“炮轟”美樂樂家居網(wǎng)并非單純的個人恩怨，而是基于更為復(fù)雜的產(chǎn)業(yè)糾紛：電商的盛行使得傳統(tǒng)家居賣場純粹成了“試衣間”，完全為他人做嫁衣。

“我們是傳統(tǒng)家居賣場的‘殺手’，同樣一款實木家具，我們的價格比傳統(tǒng)家居賣場要便宜一半以上。”美樂樂家居CEO高揚表示。

就在2013年“雙十一”促銷期間，天貓計劃在實體賣場安裝支付寶POS的O2O實驗，但因紅星美凱龍、居然之家等傳統(tǒng)家居賣場的強烈抵制而不得不作罷。

傳統(tǒng)家居渠道被解構(gòu)，這種肢解的力量并非僅僅來自互聯(lián)網(wǎng)。2013年12月，一個由中國建筑衛(wèi)生陶瓷協(xié)會和中國最大的瓷磚衛(wèi)浴流通企業(yè)華耐家居集團共同發(fā)起，新明珠集團、唯美集團、樂華集團、東鵬陶瓷、蒙娜麗莎、宏宇、萬利、九牧等20家國內(nèi)主流的瓷磚衛(wèi)浴企業(yè)聯(lián)合出資成立了產(chǎn)業(yè)投資公司。這家被稱為中陶投資成立的主要目的便是支持品牌商自建渠道，抵抗傳統(tǒng)家居賣場的強勢地位和不斷上漲的租金。

行業(yè)發(fā)生巨變，傳統(tǒng)渠道的霸主地位被撼動，這給新生的渠道和品牌商帶來更多的機會。我們發(fā)現(xiàn)，家居業(yè)利用互聯(lián)網(wǎng)崛起新秀可分為兩類：一類是由制造商轉(zhuǎn)型而來，利用網(wǎng)絡(luò)渠道做大自己原有業(yè)務(wù)；另一類就像美樂樂這樣，從渠道入手，進而整合制造商和品牌資源。

曲美家具是第一類代表。曲美是進入電商最早的傳統(tǒng)家具品牌，它從2009年開始觸網(wǎng)，先是通過上游和下游的渠道協(xié)同，幾乎不花費大錢就在原有物流的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)了電商渠道的拓展；而后試水淘寶商城，驗證了線上線下相結(jié)合的O2O模式之后，謹慎潛行，目前已進入新階段，推出基于三維家居設(shè)計技術(shù)的互聯(lián)網(wǎng)新產(chǎn)品——B8家居，希望用家具定制化的概念吸引年輕一代。曲美目前網(wǎng)絡(luò)渠道銷售額已占總體銷售額40%以上，網(wǎng)絡(luò)已成為重要銷售渠道。

研究機構(gòu)數(shù)據(jù)預(yù)測，2015年中國家具零售規(guī)模預(yù)計12100億元，其中家居電子商務(wù)規(guī)模將達到2050億，網(wǎng)購率上升為16.9%；在品類中，繼服飾、數(shù)碼之后名列第三，家居業(yè)新生渠道前景廣闊。

在這樣的行業(yè)巨變背景下，美樂樂家居這樣一個誕生僅6年時間的行業(yè)新兵引起家居大佬的關(guān)注就不難理解了。按照傳統(tǒng)家居業(yè)流通模式，有30%～35%的銷售收入用于支付傳統(tǒng)賣場的租金，加上1～3級的經(jīng)銷環(huán)節(jié)，導(dǎo)致終端價格是出廠價的2.5～4.0倍不等，有些大品牌的溢價更高。

可以想象的是，隨著新生渠道的不斷沖擊，傳統(tǒng)家居賣場的“價格與價值嚴重背離”的現(xiàn)象將逐步被瓦解，而渠道新力量也將因此而進入快速成長期。