增長的悖論

在中國，有關增長戰略的討論層出不窮。長期以來，把雞蛋置于多個籃子里，做大規模是中國企業界最為流行的做法—多元化經營可以充分利用企業內部優勢，貪多求大導致其業務跨度大，而同期協同性卻很差。

這源于國內企業家大多信奉“不要把雞蛋放在同一個籃子里”，而歐美多堅持“把雞蛋放在同一個籃子里然后精心地去呵護”。如此一來，多數中國企業均大而不強，但做企業必須懂得“小就是大、少就是多”。

多元化所催生的規模效應真的那么重要嗎？也許未必。對于規模效應，最杰出的逆向思考者莫過于比爾·蓋茨（Bill Gates）。與那些注意力不斷轉移的人不同，蓋茨長期將軟件聚焦為其核心領地，對硬件敬而遠之。另一個典范是專注搜索的Google。在Google誕生之前，市面上至少有100款搜索引擎產品，當幾乎所有的搜索引擎轉型為門戶時，唯獨Google獲得最終成功。《如何成為億萬富翁》（How to Be a Billionaire）的作者馬丁·弗里德森（Martin Fridson）則認為，全神貫注是億萬富翁與眾不同的一個特征，長壽公司多堅持做好自己的主業，追求競爭力、高利潤而非臃腫龐大的規模。

而現實中，對“大而不倒”最絕妙的諷刺發生在2008年。伴隨雷曼兄弟破產及其引發的金融動蕩，“大而不倒”的美國卻不能自拔。關于這場危機，你不妨看看美國HBO的電視電影《大而不倒（too big to fail）》，這部改編自《紐約時報》專欄作家安德魯·羅斯·索爾金（Andrew Ross Sorkin）的肥皂劇告訴我們，虛腫、大而無當的規模有多可怕。

但該劇揭示了一個社會現象。在現實中，由于擔心大企業，特別是大的金融機構的倒閉會帶來一系列的社會問題，一旦大企業出現債務危機，政府就會出手救助。這種現象被稱為“大而不倒”。如此一來，企業在融資時就更喜歡冒險，熱衷于做大規模。中國特殊的土地金融亦大致如此，在中國有四萬多億的土地貸款在銀行抵押，一旦土地不再漲了，馬上銀行就會出問題，這已成為房地產市場最致命的頑疾。類似的情況層出不窮。例如長久以來，央企們一直對以擴大規模為目的的投資屢試不爽，但此類模式遲早要反噬其發展，看看這些巨型怪獸們慘淡的利潤表現就知道了。

對此現象最深惡痛絕的人莫過于GE前董事長杰克·韋爾奇（Jack Welch）。他曾在通用內部倡導“數一數二”原則。即GE從事的所有業務，在業內應該是處于第一或者第二的優勢競爭地位，否則就應該拋棄這項業務，要么出售，要么關閉。為此，韋爾奇曾將153個事業部砍到13個，共出售110億美元的資產，解雇了17萬員工，同時為了鞏固優勢競爭力，他花費260億美元用于并購。GE王朝由此開啟。

安捷倫首席執行官比爾·蘇利文（Bill Sullivan）堪稱韋爾奇的超級跟隨者。眼下，他正忙于將安捷倫一分為二，一家將專注于生命科學、診斷和應用領域（LDA），另一家公司則專注于電子測量業務。令人稱奇的是，繼續分拆的安捷倫正是惠普1999年分拆的結果，它取得了比惠普更大的成功。眼下，其研發所占營收的比例約10%，這相當于惠普的三倍。安捷倫不僅在業務競爭力上超越了母公司惠普，也為股東創造了更大的價值，而 “規模至上”的惠普卻一團糟，其市值已蒸發超過30%。

一沉一浮即是戰略抉擇的結果。安捷倫更偏愛聚焦戰略，信奉“數一數二”原則，以創新優化競爭力，而惠普則熱衷于做大規模，倚重規模效應及成本優勢。與“做大”的惠普相反，安捷倫一反常態樂于“做小”公司，并由此贏得更強的競爭力。那些迷戀規模的企業家們不妨瞧瞧本期封面故事《告別托拉斯》—一個韋爾奇式的強勢CEO如何對“大而不倒、規模至上”野蠻說“不”并笑到最后的故事。