思諾恩：打造智慧建筑節(jié)能系統(tǒng)

摘要：“價格的確貴，但服務(wù)絕對好”；在該公司初創(chuàng)期，建筑行業(yè)的關(guān)鍵角色建筑設(shè)計院對其不屑一顧，即便是用了其專利產(chǎn)品后，也僅限于淺層次的公關(guān)溝通，連在設(shè)計院舉行會議都頗費周折，如今該公司免費隨時使用諸多國內(nèi)前十名建筑設(shè)計院的會議室，設(shè)計師甚至下函邀請該公司提供各類功能環(huán)保材料解決方案。

整個建筑建材行業(yè)合同毀約率幾乎高達100%，然而這家公司經(jīng)營10多年，現(xiàn)年銷售額4億多，呆死壞賬僅為數(shù)十萬元；在整個磚頭行業(yè)幾乎無服務(wù)可言，但建筑商對這家公司的評價是“價格的確貴，但服務(wù)絕對好”。

整個建筑行業(yè)合同毀約率幾乎高達100%，然而這家公司經(jīng)營10多年，現(xiàn)年銷售額4億多，呆死壞賬僅為數(shù)十萬元；在整個磚頭行業(yè)幾乎無服務(wù)可言，但建筑商對這家公司的評價是“價格的確貴，但服務(wù)絕對好”；在該公司初創(chuàng)期，建筑行業(yè)的關(guān)鍵角色建筑設(shè)計院對其不屑一顧，即便是用了其專利產(chǎn)品后，也僅限于淺層次的公關(guān)溝通，連在設(shè)計院舉行會議都頗費周折，如今該公司免費隨時使用諸多國內(nèi)前十名建筑設(shè)計院的會議室，設(shè)計師甚至下函邀請該公司提供各類功能環(huán)保材料解決方案。

這家不一般的公司就是思諾恩（北京）科技有限公司，其創(chuàng)始人、董事長楊景全自2008年學習思八達課程以來將“真實”深入潛意識，隨時PK身邊人，本刊記者一上來就被PK，“傳媒業(yè)太虛，得虛實結(jié)合，去做實業(yè)才能寫出好的商業(yè)報道。”在點點浩瀚網(wǎng)絡(luò)科技（北京）有限公司（思諾恩旗下建筑項目信息咨詢公司）法人/總經(jīng)理劉雙吉看來，“楊總高瞻遠矚，在2007年看到了綠色建材市場推廣的外包機會；楊總極富領(lǐng)導(dǎo)力，讓我們在40多歲時還能激情創(chuàng)業(yè)。”

如今，楊景全不太愿意接受采訪，并不是因為他不希望更多創(chuàng)業(yè)者看到其開創(chuàng)環(huán)保節(jié)能事業(yè)的成功路徑，也不是因為他低調(diào)，而是他認為其經(jīng)營智慧不但不能在文字中得到真實解碼，反而被讀者誹謗“吹牛。”2012年以來，楊景全成為思八達智慧使者，讓企業(yè)家在現(xiàn)場將“不理解”在互動中消化。

楊景全已成了甩手掌柜，徹底不管建材公司具體業(yè)務(wù)，不時與高管談思維方式，年底給大伙發(fā)分紅。“他雖然不親自參與，但預(yù)見性和掌控力非常強，有些事情我們不知道，但楊總知道。”北京達諾興盛新型建筑材料有限公司總經(jīng)理（思諾恩旗下建材公司）相海艷對《學習型中國》雜志表示。楊景全究竟是如何在短短10年成為建筑墻體節(jié)能行業(yè)的領(lǐng)跑者，如何在看到市場機會后研發(fā)出專利產(chǎn)品，粘住關(guān)鍵客戶，優(yōu)化管理流程，建立起富有12位股東的家企業(yè)？

不惜重金搞研發(fā)

作為創(chuàng)業(yè)者，首抓兩件大事，第一研發(fā)適銷對路的產(chǎn)品；第二深耕客戶。盡管楊景全不是建筑材料專家，但在研發(fā)投入上不惜重金。

2003年思諾恩成立時，其代理產(chǎn)品除了大慶油田北京企業(yè)的空心磚外，還有外墻保溫、涂料、門窗等。市場敏銳度極強的楊景全發(fā)現(xiàn)建筑材料行業(yè)低水平競爭，利潤微薄，“其它傳統(tǒng)行業(yè)成本比高，而生產(chǎn)砌塊磚屬于廢物利用：用建筑垃圾、粉煤灰、爐渣作原料就可以，成本低，能獲補貼，還環(huán)保，這事靠譜！并且看上這個行業(yè)的人很少，幾乎屬于藍海市場。”

這并不是楊景全拍腦門想出來的定位，曾經(jīng)他花了3個月考察北京周邊廠家，當時北京周邊的四大磚廠都是他們的重點考察對象。這一考察使得楊景全把整個市場行情摸得更為清楚：“當時砌塊磚不被市場認可，傳統(tǒng)紅磚市場占比更高，但取締紅磚是大趨勢。”另一好消息則是，思諾恩打算做的新型砌塊磚盡管價格高，但比起傳統(tǒng)紅磚、加氣磚、普通砌塊磚，能給施工單位降低20%～30%的綜合成本。

更令人狂喜的是，當時砌塊磚原材料成本低到令人難以想象。粉煤灰從電廠出來就放到山溝里，滿山溝都是爐渣、鋼渣被風一吹，灰塵漫山遍野。當時粉煤灰不僅不要錢，大慶油田空心磚廠從電廠往外拉，還能拿到5元補償。后來拉多了，人家醒過味來，開始要價，漲到10塊錢1噸，再后來50～60元。即便這樣，也有利潤空間。

確立產(chǎn)品方向后，開始鋪攤子。做到2004年，楊景全發(fā)現(xiàn)，思諾恩所生產(chǎn)的承重砌塊磚，因為進口生產(chǎn)線所帶來的高成本而引起的高定價未被北京市場認可，緊接著北京周邊四大主要廠家也開始供應(yīng)承重砌塊磚，價格戰(zhàn)打起來。這下楊景全煎熬了，但他深信有著1.2億元投資的兩條哥倫比亞生產(chǎn)線的大廠絕不能被質(zhì)低價廉的小磚廠擠死。

2004年3月4日，楊景全把華北地區(qū)建筑設(shè)計標準化辦公室的重量級專家，其中包括連鎖砌塊磚行業(yè)最權(quán)威專家陶駟驥等請到公司“會診”——此日對楊景全意義重大。“當時我還沒有資格說話，在下面聽著反映市場情況：承重砌塊磚市場只認MU2.5標準，我們進口設(shè)備的產(chǎn)出成本甚至高于市場最高價125元，怎么辦？結(jié)果專家回答：那你趕緊提高標準吧，這樣小設(shè)備就打不了！”是呀，標準提高，能做的企業(yè)就很少了。但成本也上去了，建筑企業(yè)愿意采用嗎？（注：MU是砌塊磚簡稱，2.5指其承壓能力。）

早已熟悉建筑行業(yè)的楊景全分析，在這個行業(yè)，越往下越強調(diào)成本，越往上越看重質(zhì)量。盡管承包企業(yè)通常強調(diào)成本，但開發(fā)商都要求質(zhì)量，如醫(yī)院、學校這些國家投資項目，計較的不是成本，而是質(zhì)量。

2006年下半年，思諾恩花費 30多萬元收購門頭溝一家小廠，聘請一批在建筑工地擁有多年實戰(zhàn)經(jīng)驗的工程師，進行新標準砌塊磚研發(fā)。據(jù)一直跟隨楊景全創(chuàng)業(yè)的劉雙吉向《學習型中國》雜志回憶，當時公司盈利很少，然而楊景全投入了年利潤的20-30%攻克新產(chǎn)品，最終將砌塊磚標準逐步提高至內(nèi)墻MU3.5，外墻MU5.0，保溫、抗震、防火。在專家評估中，思諾恩所研發(fā)的高標準砌塊磚在北京是唯一一家一次性通過，沒有爭議的新產(chǎn)品，專家很訝異，“這個產(chǎn)品怎么這么好。”彼時專家組組長為北京市政府建筑專業(yè)顧問楊駟信，曾參與人民大會堂建設(shè)，主抓過中央電視臺老電視塔設(shè)計。專家認可后，他們甚至幫忙思諾恩推廣新標準，至今思諾恩還與專家保持頻繁溝通。

思諾恩從來沒有停下研發(fā)腳步，不斷與政府，行業(yè)專家和設(shè)計單位主動溝通，提高行業(yè)設(shè)計標準，思諾恩圖集（即產(chǎn)品標準說明書）每年改版一次。除了抗壓能力提升外，思諾恩將建筑節(jié)能標準從50%提高到65%，比首次建立標準時提高15%。據(jù)劉雙吉了解，在砌塊磚行業(yè)，這種對產(chǎn)品研發(fā)的專注，幾乎找不出第二家公司。

2007年春天，通過與中國建筑科學研究院建筑物理/防火/工程抗震研究所、國家建筑材料測試中心等諸多科研機構(gòu)的深入合作，思諾恩形成完善的以砌塊、多功能塊、特種砌塊，專用砌筑粘接劑、卡件為主要產(chǎn)品的“砌塊墻體節(jié)能體系”，獲得兩項連鎖保溫砌塊專利、一項卡件專利和北京市建設(shè)科技項目專家評估證書，其砌塊產(chǎn)品先后應(yīng)用于國家體育場“鳥巢 ”、首都機場 3號航站樓、國家會議中心等數(shù)十個特大型國家重點項目和奔馳制造工廠等幾百個大中型項目中。

粘住關(guān)鍵客戶

客戶是企業(yè)經(jīng)營的根本，離開了客戶，企業(yè)也就失去了存在意義。對于傳統(tǒng)行業(yè)的創(chuàng)業(yè)者，能夠拿下銷售額至關(guān)重要。創(chuàng)始人楊景全的銷售能力不容置疑，在國企自1998年轉(zhuǎn)型做銷售年年升官，直至2003年自己成立思諾恩，代理經(jīng)銷大慶油田的空心磚產(chǎn)品。

盡管最初的3年里很痛苦，他需要不斷與國企領(lǐng)導(dǎo)磨合，在市場中摸索，彼時與思諾恩共同代理銷售空心磚廠產(chǎn)品的還有另外兩家企業(yè)，但3年下來，無論從市場開拓、銷量、回款率，還是對生產(chǎn)企業(yè)支持上，兩家合起來都遠不如思諾恩，2005年10月，思諾恩成為獨家代理商。

作為智慧使者，楊景全經(jīng)常與中小企業(yè)家們分享中國式銷售4絕招：第一知己知彼，第二充分準備，第三承諾安全，第四情感鏈接，此點尤關(guān)鍵。以楊景全親自搞定的“鳥巢”項目為例，第一準備充分，早于項目開始數(shù)年前楊景全就東奔西走。當時共有11家企業(yè)投標鳥巢磚料供應(yīng)，最后一輪剩下3家。楊景全代表企業(yè)去做投標談判，在最后陳述時楊景全一番話既做了安全承諾，又進行了情感鏈接，楊說，“我用我的人格擔保，缺一罰十，少一罰十，差一罰十，這些承諾都可以寫在合同上，企業(yè)會24小時服務(wù)鳥巢項目，因為我們認為鳥巢是中國的形象。”中標后的2年多里，楊景全幾乎長住在了奧運項目上。他回憶，奧運項目給企業(yè)帶來飛速提升，從管理到思想，尤其是服務(wù)。

表面上是一次銷售成功，但實際上思諾恩已經(jīng)做了許多市場推廣工作。建筑行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈條極長，像思諾恩這樣的材料商處于“食物鏈”末端，其上端依次為分包商-總包商-開發(fā)商（委托給設(shè)計院）-業(yè)主-政府監(jiān)管部門，若是要完成一種新型節(jié)能環(huán)保材料的銷售，就得做整個產(chǎn)業(yè)鏈條的各個環(huán)節(jié)的市場推廣工作，只進行末端的地毯式銷售簡直是做無用功。

有著國企多年管理經(jīng)驗的楊景全急政府所急，思諾恩找到獨特的市場推廣方法：多數(shù)企業(yè)展開市場推廣工作，先從消費者做起，但思諾恩推廣高標準砌塊磚，則從各個省級政府開始，從上往下做工作。“這絕不是兜售產(chǎn)品。”楊景全說，“因為政府有節(jié)能減排指標，它們渴望更多環(huán)保產(chǎn)品。”思諾恩主動交流，讓政府知道能夠?qū)崿F(xiàn)的節(jié)能減排手段有哪些，通過社會管理要求，提出新的節(jié)能標準。

“一旦政府定出標準，企業(yè)推廣起來就很容易，否則自下而上推廣比登天還難，因為開發(fā)商、建筑商只會被動按建筑法規(guī)辦事，不會主動考慮節(jié)能。”這被楊景全比喻為：先空中作戰(zhàn)，再派地面部隊，進行開發(fā)商、設(shè)計院和總包商的公關(guān)工作。拿其2007年的專利砌塊產(chǎn)品來說，當政府以高質(zhì)量產(chǎn)品作為砌塊行業(yè)標準后，推動造價信息辦根據(jù)生產(chǎn)成本定出新價格標準后，自然代表甲方的設(shè)計院會按照造價信息價格來核算工程成本，那么總包和分包愿意來承擔高品質(zhì)但高價格的砌塊嗎？

在建筑材料業(yè)摸爬滾打多年的思諾恩很快找到總包方利益點，北京達諾興盛新型建筑材料有限公司總經(jīng)理相海艷對《學習型中國》雜志分析，“MU2.5這種低端砌塊，市場價格完全透明，總包方在施工中沒有利潤空間。我們提升至內(nèi)墻MU3.5和外MU5.0標準后，絕對的好產(chǎn)品，但因為新標準是新概念，市場信息不透明，而我們產(chǎn)品價格已獲國家造價信息辦審批，開發(fā)商自然認可，但實際上我們給到總包商的價格略低于國家造價信息辦，總包商有一定利潤空間后，所以積極與我們合作。”

這一番做市場的工作可謂耗時耗力，在節(jié)能環(huán)保建筑材料行業(yè)有很多創(chuàng)業(yè)者就死在這一環(huán)節(jié)，他們要么沒有魄力，要么沒有人力財力，要么不重視，以致有些公司新產(chǎn)品在市場上火一陣就銷聲匿跡。2007年，楊景全發(fā)現(xiàn)這一戰(zhàn)略制高點，將設(shè)計院推廣部發(fā)展成獨立業(yè)務(wù)，成為節(jié)能環(huán)保建筑材料行業(yè)市場推廣服務(wù)的外包商，思諾恩根據(jù)其所推廣出去的產(chǎn)品銷售額提取傭金，傭金價格遠遠低于公司自己做市場推廣的投入。2013年，該項業(yè)務(wù)銷售額高達5000萬，其所掌握的華北地區(qū)建筑項目信息之詳盡，可與政府監(jiān)管部門相媲美。

設(shè)計院是建筑材料市場推廣環(huán)節(jié)的關(guān)鍵利益方，2007年時，設(shè)計院對思諾恩不屑一顧，即便是用了其專利產(chǎn)品后，也僅限于淺層次的公關(guān)溝通，連在設(shè)計院舉行會議都頗費周折，如今該公司免費隨時使用諸多國內(nèi)前十名建筑設(shè)計院的會議室，設(shè)計師甚至下函邀請該公司提供各類功能環(huán)保材料解決方案。

為什么設(shè)計院態(tài)度轉(zhuǎn)變?nèi)绱酥螅恳驗樗贾Z恩為其排憂解難。近年來，國家嚴抓環(huán)保，設(shè)計師為選取綠色建材頭疼，因為市場發(fā)展初期，產(chǎn)品良莠不齊，技術(shù)標準不一。而思諾恩旗下的點點浩瀚網(wǎng)絡(luò)科技（北京）有限公司有著1300多家節(jié)能環(huán)保建筑材料供應(yīng)商，其中100多家企業(yè)資質(zhì)優(yōu)良。

目前，思諾恩已與北京院、建設(shè)部中國院等前10名建筑設(shè)計院達成戰(zhàn)略合作，更有年咨詢收入過10億元的國企中國建筑標準設(shè)計研究院。劉雙吉對《學習型中國》雜志說，“不少設(shè)計師會直接下函，讓我們幫忙尋找外墻保溫產(chǎn)品，屋頂綠化產(chǎn)品，水處理產(chǎn)品等，將數(shù)個方案包直接放進大型建筑群設(shè)計中。”

對材料商的篩選思諾恩極為嚴格，今年4月底，點點浩瀚網(wǎng)絡(luò)科技（北京）有限公司總經(jīng)理劉雙吉就在遼寧省調(diào)研節(jié)能環(huán)保低碳材料商，就生產(chǎn)硬件，管理能力，高管領(lǐng)導(dǎo)力進行實地調(diào)研，還將請細分行業(yè)專家對其產(chǎn)品和技術(shù)體系進行評估，合格之后材料商還需接受平臺的市場化篩選，讓設(shè)計師用腳投票。

優(yōu)化管理流程

市場從外部要收入，管理從內(nèi)部要質(zhì)量和效益。很多銷售企業(yè)突出個人英雄主義，把命運維系在一兩個“銷售高手”手上，在楊景全看來，這樣的企業(yè)必然活不長。“我們這個行業(yè)倒下過很多企業(yè)，往往銷售模式出了問題。思諾恩要突出的是團隊服務(wù)能力，而不是依靠一兩個明星銷售人員。”楊景全向《學習型中國》雜志感嘆，在創(chuàng)業(yè)初期，就有1位銷售高手攜30萬元巨款潛逃，至今沒有音訊。

目前建筑材料行業(yè)管理粗放，銷售人員負責與客戶對接所有環(huán)節(jié)，包括銷售、客服、收帳等等。然而在思諾恩，銷售人員只代表企業(yè)進行售前服務(wù)，開發(fā)新客戶完成簽單，接下來就是企業(yè)與企業(yè)的合作，發(fā)貨、收賬這些后續(xù)服務(wù)由其他事業(yè)部團隊完成。

將業(yè)務(wù)員從收賬中脫身，能提升銷售額，北京達諾興盛新型建筑材料有限公司總經(jīng)理相海艷對《學習型中國》雜志分析，“向客戶賣東西和向客戶要賬本身就矛盾，業(yè)務(wù)員若過多考慮收賬，就會因為顧及太多影響簽單；收賬總會有不愉快，影響二次合作，業(yè)績亦下降。若是有專門的收賬部門來處理，即使公司與客戶產(chǎn)生不愉快，業(yè)務(wù)員還能把客戶拽回來。”

專業(yè)化分工讓思諾恩在業(yè)內(nèi)獲得如此好名聲“你家東西很貴，但是你家的服務(wù)確實很好。”相海艷對思諾恩的服務(wù)流程如數(shù)家珍，“首先，由業(yè)務(wù)員收集客戶信息；其二，商務(wù)管理部進行信息跟蹤，標定ABCD等級客戶，與相關(guān)決策人對接，簽單完成馬上轉(zhuǎn)到第三個部門客服部，先進行前期服務(wù)，一旦進入到供貨環(huán)節(jié)就由供應(yīng)保障事業(yè)部來負責調(diào)配產(chǎn)品，在調(diào)配過程中如有疑義，白天由客服部，晚間由夜間協(xié)調(diào)部進行現(xiàn)場處理。我們公司的承諾是，24小時內(nèi)必須到位，但通常我們會控制在6小時之內(nèi)，遠遠高于行業(yè)2天的標準；對賬環(huán)節(jié)則由統(tǒng)計核算事業(yè)部接手，而經(jīng)營事業(yè)部則扮演著收賬角色。”

2010年房地產(chǎn)業(yè)下滑，建筑行業(yè)資金緊縮，強壓之下思諾恩優(yōu)化經(jīng)營事業(yè)部要賬效率。整個建筑行業(yè)合同毀約率幾乎高達100%，然而經(jīng)營10多年，年銷售額4億多的思諾恩的呆死壞賬僅為數(shù)十萬元，楊景全本人曾經(jīng)要賬要傷了發(fā)誓再也不見這些總包商客戶。這次，思諾恩如何突破困難？除了建立起法務(wù)體系，不斷把劣質(zhì)客戶拉入黑名單外，思諾恩將催款環(huán)節(jié)區(qū)域化、藝術(shù)化、節(jié)點化。

所謂區(qū)域化，即每位員工負責特定片區(qū)，自然效率提高；“藝術(shù)化”則是“思諾恩不再一上門就直接要錢或采取過激措施，而是與客戶交朋友，這次錢可晚幾天，但請把下一個項目給我們做。”

“節(jié)點化”則是在摸清出貨淡旺季和總包現(xiàn)金流狀況下既大量地放貨出去，又及時地收回款項，既保證銷售額，又保證回款流。總結(jié)下來，規(guī)律是一季度大批量放貨，二季度集中往回收款，三季度再放，第四季度再收。

無論是產(chǎn)品力，還是黏住客戶，又或是管理流程創(chuàng)新都與公司文化有密切關(guān)系。一直以來，楊景全將數(shù)十位創(chuàng)業(yè)伙伴視作兄妹，打造家文化。因為楊景全信奉稻盛和夫所說：經(jīng)營成功的必須條件是建立起“每名員工都熱愛公司，為了公司的發(fā)展不惜一切”的企業(yè)文化。

據(jù)思諾恩（北京）科技有限公司人力資源副總經(jīng)理劉雷介紹，如今思諾恩已有12位股東，從機制上強化團隊主人翁意識；其團隊執(zhí)行力極強，公司各個層級實行輪崗，董事會根據(jù)各部門特殊狀況，調(diào)配適宜高管，一旦調(diào)崗，高管立即執(zhí)行；公司上上下下貫徹PK文化，直指同事問題，促其成長，而非背后散布負能量；家文化已建章立制，設(shè)立家基金，進行定期家訪，提供高層父母托管服務(wù)等等。

思諾恩提倡“員工獻了青春獻終生，獻了終生獻子孫。”立志做百年企業(yè)的思諾恩的長遠戰(zhàn)略規(guī)劃是夯實節(jié)能建材主業(yè)基礎(chǔ)，以文化產(chǎn)業(yè)作引領(lǐng)，進行多元化發(fā)展，如今思諾恩已涉足政府惠民早餐服務(wù)和綠色農(nóng)業(yè)。在節(jié)能建材主業(yè)上，思諾恩的大夢想是，團結(jié)數(shù)百家技術(shù)能力極強的節(jié)能環(huán)保建材民企進行聯(lián)合大研發(fā)，共享知識產(chǎn)權(quán)，打造中國的智慧建筑節(jié)能系統(tǒng)。