淺談危機及其預案

近年來，“危機”一詞在人們的生活中越來越耳熟，如：金融危機、政治危機、自然災害危機、恐怖事件危機等等。只要一提及危機就會使人們就會感到極不舒服，充滿了恐慌、無奈、力所難支之感，更有甚者自欺欺人，刻意回避危機。其實這種種做法都是徒然，正確地做法是我們應該正視危機，須知危機始終存在于我們的生活、工作之中，只是沒有達到臨界點而不易為人們所發覺而已，但它如果一旦達到臨界點，便猶如山崩地裂般地爆發于我們面前，然而，這時一切也都已然晚矣！讀者此時千萬不要產生歧義，筆者所說的“晚矣”是相對的，是指錯過了治理危機的最佳時間，而非指無法可施、放任自流！那么在危機面前，我們總是要去做點什么？首先，就是“態度”，面對現實不卑不亢；其次，才是盡全力去減少危機對人們造成的損失；再次，要盡力去挽回組織所失去的“無形”的影響力；最后，總結教訓，慎防下次再犯。

當危機第一次發生時，由于人們沒有樹立意識、沒有處置經驗，那么造成一定的損失再所難免，但一定要切記“亡羊補牢”的典故，不再摔“第二跤”就是成功。這時有人會說：“在自然災害面前怎么才能不摔第二跤？”誠然，人類在許多自然力量面前仍然是不可抗拒的，但我們可以通過努力，把損失盡量地減少，這點人們還總是可以做到的。所以，筆者認為在面對危機時，我們不能抱有完美主義的態度，否則我們在危機面前將會為自己設下重重障礙，當然也不能采取“放棄”的態度，應以平常心去對待，做自己能做的事情。

關于計劃性早在我國古代便有了警示，《禮記·中庸》云：“凡事預則立，不預則廢。事前定，則不困；行前定，則不疚。”在人類開展危機管理研究半個世紀以來，研究人員發現無論是哪種危機，能防止或提高人們處理危機的最好的辦法也莫過于建立危機預案，這也是眾所周知的道理。可是當危機真正來臨之時，又有幾人能真正地、有效地執起我們早已放在案頭的危機預案呢？麥肯錫的總裁史蒂文.芬克先生早做過實證統計，他在對《財富》500強的企業的首席執行官進行調查后發現，89%認為商業危機不可避免；80%承認危機如同死亡；74%認為受到過危機的挑戰； 而只有不足50%的說他們有應對危機的計劃。同時發現這些企業被危機困擾的時間，平均8周半，沒有應變計劃的公司，要比有應變計劃的公司長2.5倍。危機后遺癥的波及時間平均為8周，沒有應變計劃的公司，也比有應變計劃的公司長2.5倍。可見，對危機進行預防是必要的。

制定危機管理預案好比人體進行計劃免疫，組織作為一個系統的體系，通過制定預案未雨綢繆，可以在危機管理中做到有備無患。按照災害經濟學的“十分之一”法則：在災前投入一分資金用于災害的防范，通過降低災難發生的概率或者避免災難的發生，人類可以降低十分的損失。從機會成本角度看，降低十分的損失，就是有十分的收益。對災害的防范性投入，能夠提高防御企業災害的能力，從而有利于企業的穩定和發展。雖然有人做過統計，在危機發生以后危機計劃中發揮作用的部分只占50%，更為遺憾的是我們并不了解是哪一部分的50%在發揮作用，但是有沒有危機計劃對于危機管理的結果來說確實是不一樣的。在現實生活中，高級管理人員會因對危機的準備嚴重不足而受挫，但絕不是因為他們缺乏應付危機的信心，事實是只有50%的人認為他們有應付危機的計劃，看來很多時候只是需要多做一件事情而已。但也要意識到這件事不是簡簡單單就能做的，瞧瞧日本與中國在地震災害中的民眾表現，就值得我們反思？組織危機管理預案的制定就是通過調查與情報分析，確定潛在的高頻危機問題；設計解決問題的可能性方法和選擇；在制定戰略決策的基礎上，進一步研究與確定危機發生時的行動計劃等。預案的制定，關系到整個危機事件處理能否順利和有效地進行。而且，危機管理預案的制定過程實際上是一個危機信息的獲得、整理和使用過程，在這個信息平臺上，危機事件很大程度上得到預防和化解。同時在這好這件事的時候，要使它成為管理者思維的一個組成部分，要將它完全融入自己今后的一切行動之中。雖然我們期望預案的存在價值恰恰是不要用上它，但這種客觀地、不可回避的現實卻殘酷地告訴我們“期望只能是期望！”那么如何正確地將預案的內容成為我們日后工作中的指導呢？這就要求我們正視預案的真正作用，充分理解預案的價值所在。它突出了危機意義的樹立，并將危機的管理納入了日常的工作范圍，有利于危機管理過程中出現的變化做出預測；它重視演習，情景的模擬增強了真實環境中，人們的行動指引；它起到了緩沖的作用，在危機中有利于協調成員行動、有利于減少工作的重復和資源浪費、有利于對行動進行及時控制；它極大地調整了管理者的心態，在突如其來的危機面前有利于增強危機決策的科學性、有利于增加應對危機決策的時效性、有利于增強危機指揮的規范性及權威性等等。