財富管理的另類風控：人才培養

在財富管理時代下，第三方理財機構都在招兵買馬、廣布網點，然而人員流失率的高企和優質人才的稀缺一直是他們頗為頭疼的問題，致使他們在面對越來越大的財富管理蛋糕時“有心無力”。根據多家第三方理財機構負責人的反映，由于人才供給的不足而錯失良機或阻礙機構發展的事時有發生，也正因此，一套行之有效的“人才培養機制”是企業良性發展的原動力，也是目前業內機構探索的重點。為此，筆者走進了上海融義投資咨詢有限公司（以下簡稱“融義財富”），分享社區理財的先鋒機構對于人才培養機制的經驗。

據了解，目前融義財富對社區客戶管理的資金比例不斷攀升，客戶大多愿意投資其持有可投資資產50%以上的比例給融義財富，遠遠高于業內10-20%的平均比例，問及緣由時，融義財富總經理陸曉暉則表示與其人才培養機制不無相關。

培養服務型人才

事實上，對于一般的第三方理財機構而言，服務的好壞只是產生“零”和“正”的作用。“理財師在與客戶接觸的過程中，客戶如果對理財師或是服務不認可，就會遠離這家第三方理財機構，產生‘零’的效應，如果滿意于這家第三方理財機構，就會有黏性和正面的看法，產生‘正’的效應。”陸曉暉說。

相比之下，作為一家以服務為主導的社區型連鎖機構，融義財富服務的好壞，除了產生“零”和“正”的作用外，還有巨大的“負”作用。由于門店長期深入于社區之中，如果客戶不認可社區門店的服務，門店所受的影響不僅是負面的，甚至還有可能因為一家門店某個服務細節的“不給力”，“負”作用就像毒瘤一樣蔓延至整個機構，使所有的門店都受到負面影響，這種放大效應很容易就傷及整個公司的品牌。

基于社區理財的獨特性，陸曉暉認為人才也是一種風控。他表示，目前的財富管理市場非常浮躁，大部分理財師沒有長期發展共贏的思維和良好的服務意識。這主要與公司的文化取向息息相關，第三方理財機構是為了營銷產品而服務，還是真正為了提供資產配置服務而服務，直接決定了人才培育的方向。

以客戶需求為導向

不同于當下以“賣產品”為生的理財師，融義財富注重的是培養以客戶需求為導向的服務型人才。其培育的內容包括三個方面：公司在建立標準化過程中的理念、執行以及日常規范，這需要花費長時間進行培訓，其次是知識類的培訓，為人才建立完整的金融、財富管理和資產管理知識體系以及良好的資產配置能力，并鼓勵員工考取相應的財富管理行業需持有的證書。在此基礎之上，由于融義財富在今年五月份獲得了私募投資基金管理人登記證，其私募基金的知識體系以及銷售也在有序地學習和強化。

“在門店成立之初，公司就計劃理財師需要怎么配合、需要處理的事物和需要完成的任務，在成立后門店工作人員的各項事宜以及不同階段的目標也都要學習和了解。”

“在這個階段中，除了基礎的培訓外，還培養理財師與客戶的溝通能力。”陸曉暉介紹，“社區理財要做的是能夠沉下心來與客戶進行交流，我們注重培養理財師進行良好的溝通，在客戶的溝通中洞察客戶的需求，找到客戶需求的痛點。”在持續的溝通中，融義財富更注重培養理財師對客戶的需求進行高精準度把握的能力。“我們不會急功近利，只要公司的體系不那么激進，自然就有時間溝通出客戶的需求。”

對此，陸曉暉感慨：“目前的財富管理市場中，只有最高端的客戶才能享受到定制化的服務，而即使是其他相對優質的客戶，能夠享受到的服務也是遠遠不夠的，這些客戶能獲得的服務不是精致與不精致的區別，而是有和沒有的區別”。他認為，每一個客戶都有潛在的財富管理需求，有時候連他們自己也沒察覺到，而理財師的任務就是洞察他們的需求，并找到他們的需求。在這種反復的溝通中，門店理財師需要積累大約200個客戶數量，并保證客戶數量的穩定基數。

而在第二階段，融義財富注重培養理財師對客戶的轉化能力，在門店經營三個月左右后就開始培育理財師把持續溝通的客戶轉化為成交的客戶，包括：如何把客戶進行轉化、轉化之后需要用什么樣的方式變成滿意的客戶、如何提升客戶的滿意度、在這個過程中遇到的困難應該如何克服以及如何使服務達到極致，便成了這期的培訓重點。

在轉化的過程中，“在原先溝通的200個意向客戶量的基礎上，真正被挖掘出需求的客戶一般有十幾個，理財師將分析這200個意向客戶中哪些客戶的需求點得到了挖掘，而后再補足200個意向客戶的數量，再挖掘出一定數額的客戶后繼續補足意向客戶數，如此循環。”陸曉暉介紹，理財師在200個意向客戶群上對客戶需求進行數據挖掘和分析、轉化并建立備案，“只要是實踐過的成功方法就直接拿來用，以保證運行的高效。”

為了更好地衡量團隊的服務水平，融義財富制定了三種理財師的考核標準：到期后繼續購買理財產品和續約的客戶數量、不論是否到期都再追加投資的客戶數量、推薦其他客戶到融義財富的客戶數量。”這樣一來，在數據化、量化以及“以服務為導向”的考核培養中，“每一個門店在完成系統的人才培養后，加上團隊共同的協作就能夠為客戶提供優質的服務。”。