并購企業文化整合：人為性及管理策略

摘要：文化整合是企業并購成敗的關鍵因素之一。本文在分析并購企業文化整合的人為性和價值的基礎上，對管理之于并購企業文化的整合功能、運用模式及實踐策略等進行了一些探討。

關鍵詞：并購文化整合人為性價值管理

根據ChinaVenture投中集團旗下金融數據產品CVSource統計顯示，2007年至今中國并購市場宣布交易規模呈現平穩上升趨勢，其中2012年增勢較為明顯，交易規模由2007年1034.7億美元增至2012年的3077.9億美元，累計增幅達197%；平均單筆交易金額從2007年2699萬美元增至2012年至今的1.05億美元，增幅達288%。可見，企業特別是大企業之間的并購整合正在如火如荼地進行。然而當我們盤點近些年眾多的并購案例，能夠達到預期目標的不多，究其原因，文化整合成為頗具影響力的關鍵因素之一。無論是對文化整合的漠視，還是文化整合不到位，都將構成并購進程的障礙。有效的文化整合必須自覺的、系統的由人為推動，其目的不僅在于化解并購過程中存在的文化沖突，規避文化風險，而且在于通過文化整合的過程，形成有可持續推動力的、與生產經營融為一體的新的共同體文化，以“文化力”啟動“經濟力”，實現協同效應和規模效益。隨著并購日益成為企業擴張發展的戰略選擇，如何抓住契機，通過自覺有效的管理活動推進文化整合，發揮企業文化力的作用，這是企業實現并購與發展必須面對的重要問題。

一、并購企業文化整合的人為性和價值

當前我國企業越來越重視企業文化建設。企業文化是企業在長期的生產經營與管理活動中所形成的，并為全體成員認同的共同意識、價值觀念、行為規范及文化環境等的集合體。隨著管理進入柔性時代，企業文化的作用越來越為人們所重視，作為企業高層次的管理模式，其對企業有一種意識形態的深層次的影響力，是維持生產力增長的最持久的動力。而并購作為企業擴大規模，增強競爭實力的手段是一場變革而非一般的進化，必然涉及到深層次的文化問題。

目前我國國內的企業形式多種多樣，企業發展軌跡也各不相同，經常導致在并購企業雙方的文化之間存在差異，在并購過程中不可避免會引發沖突，同時，并購企業原有文化并不一定都是先進的、有效的，或多或少存在某些不合理的成分，需要在企業并購過程中加以克服和改造，這些都使企業文化整合成為必要。

所謂并購企業文化整合，指的是根據企業的戰略愿景，在確認并購主體文化差異的基礎上，將相異或矛盾的文化特質，經過整理、分拆、增強、減弱等方式實現文化認同和文化歸屬，最終形成和諧的新文化體系的過程。雖然這一過程總是伴隨著不同文化要素的自然融合，但它更多的體現為一種人為性。企業文化的動態性和融合性決定了當企業戰略發生重大轉變或企業大舉擴張時，現有的企業文化也會相應的發生變化，并向未來的企業文化變遷，但企業文化內在的個性化、一貫性和變遷的遲緩性又使這一過程緩慢且充滿挫折。而并購是講究高時效性的企業戰略行為，必然要求相關整合工作的同步性予以及時配合。文化整合中的自由主義或不干預策略很可能導致并購過程中的矛盾紛爭和沖突升級，增加并購的成本和風險。而且并購擴張需要的是能夠引領企業發展方向的優質強文化，自然演化最終形成的企業文化不一定是優質的、適合企業發展需要的。因此，由企業管理者有目的、有計劃的引導和培育下的人為文化整合才是并購最需要的。

隨著企業并購行為不斷展開，“文化整合”正成為企業并購擴張的基礎和企業整合管理的核心，對并購的成功和企業的發展起著越來越重要的支持作用。在企業并購的過程中，企業間資金、設備、技術等有形資源的優化與配置固然重要，但企業文化等無形資源的融合與調整也不容有失。企業文化作為一種意識形態的東西，其作用不同于有形資產，通過其自身的產出決定效率，而是通過影響員工的心理和行為，進而影響有形資產的利用和整體的協作效率，最終影響并購預期目標的實現。因此，與其他整合相比，文化整合更具深層意義和價值。及時有效的文化整合，不僅能夠促進并購雙方相互間的理解與尊重，使并購后的企業形成具有共同目標、相同價值觀和利益共同感的有機整體，而且可以推動企業文化朝最佳結構、最優效能方向發展，并以此創造和增加企業價值。

從現實來看，無論是海爾激活“休克魚”的奇跡，還是TCL海外并購的失敗，以及聯想并購IBM PC業務的初步成功，等等，許多并購實踐反復證明，只有企業高層管理隊伍加入，人為地自覺而有效的企業文化整合才能真正體現出并購的價值和優勢所在。沒有文化整合與再造，企業并購是非實質性的，不可能取得良好效果，也不可能達到預期目標。

二、并購企業文化整合中的管理功能及運用

企業文化主要表現為企業經營理念、價值體系和行為規范等，其本身不是一種管理職能，它必須與企業的各種管理職能相融合，以觀念和思想的形式去引導企業各方面生產、經營和管理活動，而不能游離于企業管理職能孤立的運作。因此，并購企業的文化整合是以文化的協調配合為主，以觀念整合為重點，通過適當的人事和行為管理舉措實現的。管理作為企業治理的基本手段和企業文化塑造的基本方式，應當對各種文化進行有效的整合。按照提升企業核心競爭力，促進生產力發展的目標要求，并購企業文化整合的成功實施最終取決于對企業文化由差異到融合形成有生命力的企業文化的過程進行管理的實踐。計劃、領導、協調、控制、創新等管理職能是有效整合資源所必要的活動，管理對于并購企業文化的整合功能正是通過管理的這些職能在文化整合過程中的作用發揮和有效運作體現出來的。

一般說來，并購企業文化整合的全過程大致要經歷探索期、碰撞期、磨合期和拓創期四個階段，每個階段有各自的特點，其中探索期是全面考察并購雙方原有文化狀況及沖突的可能，根據考察結果做出初步整合方案的時期；碰撞期為文化整合開始執行和實施的階段，這一階段往往伴隨著較大的變革舉措；磨合期是新的制度或管理層調整業已完成，兩種文化逐漸趨向融合的一個較長的階段；拓創期則是文化趨向融合之后，在并購后的企業中開拓、創新或整合出新文化的時期。在文化整合的全過程中，管理的各項職能將全面發揮功能和作用，但在不同階段上應有所側重。（如圖）

企業文化整合不同階段的管理職能側重在這里，管理的各項職能被賦予了特定的內涵：（1）計劃，指為企業文化做準備的各項管理活動。具體包括文化差異分析、文化風險預測、確立整合目標、設計理想的模式并提出詳細的整合方案等；（2）領導，指對文化整合活動進行組織、引導和施加影響，以達到文化統合的目標。它涉及成立領導小組，明確目標、采取導入文化的措施，運用激勵機制調動積極性，實施檢查并提出改進建議等活動；（3）協調，是使并購雙方文化理念和成員行為互相配合達成一致的活動，具體包括傳遞變革信息、溝通、激勵、組織調整、滿足需求等；（4）控制，是保證文化整合結果不偏離預期目標的管理手段。主要包括對文化整合方案實施情況的監督、評定工作績效、糾正偏差等；（5）創新，指根據戰略目標、不斷變化的市場和競爭環境對文化要素進行更加科學的組合和管理，使新文化發揮更大效能。

其中，計劃是起點和基礎，在文化整合的探索期起到至關重要的作用，通過計劃可以為文化整合確立目標和方向，并找到最佳的實現方式，也為文化整合的管理活動提供基本依據。領導是一種影響力，沒有領導，其他所有管理職能都將收效甚微。在文化整合的前期（主要是探索期和碰撞期），要特別注重領導職能的運用，其意義在于引領文化整合工作步入企業并購活動的日程和軌道，激勵和引導人們為實現目標而共同奮斗。協調在管理過程中帶有綜合性和整體性，通過協調，發展文化認同，是文化沖突多發的碰撞期的主要策略，它的功能主要是通過各種途徑化解矛盾與沖突，建立并購雙方默契的配合關系，實現整體平衡。文化經碰撞后逐漸趨向融合，從碰撞期到磨合期的文化整合進程和成果都需要加以維護并實施監督，在此，管理的控制職能將發揮不可替代的重要作用。如果說計劃、領導、協調、控制是對文化整合過程的啟動和維護，那么創新則是實現文化創造性轉化，最終形成文化生產力的轉化器。文化整合的目標必須通過管理的創新職能才能得以完整實現。文化整合的拓創期應側重對文化的創新再造，由于拓創期的開始點相對而言較為模糊，其終結期也不可預期，因此，創新的管理職能可能需要從并購前期就開始，并伴隨企業的發展而持續的發揮作用。

以上所示并不是文化整合管理的全部，但可以視作一種基本思路和實踐模式。事實上，各項管理職能并不是孤立的，也不是固定在某一階段才起作用，而是貫穿于文化整合全過程的動態的、創造性的活動。而且，并購行為個案的具體條件和實施情況不同，各項管理職能在文化整合過程中的作用程度和側重點也會有所差別。并購是一項復雜多變的行為，這決定對其文化進行整合的管理活動必須形成一個立體交織的網絡系統，在根據并購行為的個性和文化整合不同階段的特點有所側重的基礎上綜合發揮效用。

三、并購企業文化整合管理有效實施的策略要點

并購企業的文化整合是一項系統工程，這要求并購企業能夠在管理活動中摸索出更具操作性的對策。為了更好的發揮管理對于文化的

整合功能，在并購企業文化整合的管理實踐中應注意把握以下幾個關鍵點：

（一）努力打造高效的文化整合工作團隊

企業文化的整合人為性要求強有力的高層管理者的支持和實踐參與，由于并購文化整合具有特殊性，有必要專門設立一個文化整合領導小組。該小組可由并購雙方選派具有一定企業文化管理經驗和影響力的人員組成， 也可以聘請企業外有關專家和咨詢機構的人員參加，并直接向并購企業的最高管理層負責，組織、策劃和領導企業文化整合管理的全部運作過程。如，美國思科（Cisco）公司，每次收購，CEO錢伯斯都帶領一個由人力資源部成員組成的“文化考察團”，對收購公司進行大量的定量分析，為其成功實施并購奠定了基礎。聯想在并購IBM的PC業務后，雙方的高層組成一個文化整合團隊，討論如何將各自成功中優秀的文化基因組合成更為強大的文化基礎，并且分析這樣的文化調整對雙方的員工將帶來何種挑戰，以及如何幫助員工完成行為的轉化。這種成熟的文化整合理念幫助聯想更快地吸納IBM的優秀管理模式，加快了業務的整合。

為使不確定因素和文化“真空”最小化，領導團隊必須從系統角度進行分工協作，嚴格工作程序，并表現出很強的凝聚力，充分發揮領導的權威作用和整合資源的能力，要審時度勢，及時把握企業文化整合的情況，發現問題并果斷決策，運用適當的干預技巧引導有利的演變發生。

（二）預先制定科學的文化整合實施方案

在對并購雙方的文化進行全面考察和評估的基礎上，由企業高層管理者和整合工作小組一起制定出一個既符合并購目標要求，又能為被并購方接受的科學合理的文化整合方案。在對文化整合方案進行規劃和設計時應注意這樣幾點：

一是要在方案中明確最適宜采用的文化整合模式。根據先前的評估結果，考慮文化的特性或文化間容忍度及并購戰略等因素，選擇是采用“文化取代”的注入式，還是“文化互滲”的融合式或是采用“文化分立”的隔離式等模式來實現文化整合。這方面海爾是成功的樣板，海爾以文化注入方式改造被并購企業，創造了以無形資產盤活有形資產的成功案例。二是要講究系統性和層次性，設計方案應保證企業文化整合能有效的在企業精神文化、制度文化和物質文化各層面協調展開，特別是從企業價值觀入手，確立未來企業文化發展的理想模式；三是要將文化整合工作進行細化和量化，制定具體的步驟和評估體系，使整個方案更明確可控，具有可操作性。四是方案要體現出一定的彈性，能夠適應各種內外變化的需要，在某些情況下，方案僅給以行動實施的大體輪廓或變動幅度可能更為有效。如果有條件，可制定備選計劃方案，預測變化并制定最有效的應變措施，保證文化整合目標的實現。

（三）精心設計有效的文化整合溝通渠道

美國思科（Cisco）公司被譽為“并購發動機”，在數次成功并購之后得出的結論是：溝通決定成敗。因為，積極坦誠的溝通可以提高認同感，減少文化整合的阻礙和難度。

并購中的溝通往往是錯綜復雜的，可以委任專門負責溝通的管理人員擔負平穩推動文化整合的責任，并給予適當的資源配合。有效的溝通要有一個框架和計劃，借助各種溝通渠道，并盡量做到全面，可以借鑒美國通用電氣公司（GE）發起并購時的溝通策略：通過在雙方高層尤其是與被并購企業關鍵人物的溝通，了解其態度和動向，爭取獲得支持并留住他們；通過與被并購企業各相關利益團體（工會、社區，中間商、供應商等）的溝通，了解他們的期望，平息他們的不確定感；通過與被并購企業員工的溝通，將文化整合及工作計劃信息傳遞給員工，獲得他們精神和行動上的理解和支持。此外，必須注意溝通是一個雙向互動的過程，要給予對象充分的尊重，而且溝通應是充分的、深層的，要盡可能的觸及人的思想層面，引導溝通向價值觀和深層情感交流的方向發展。

（四）以“人”為本，對人進行重塑

人是文化的載體，是生產力中最積極、最活躍的因素。企業文化整合的障礙主要是人的精神狀態和文化觀念落后。對企業文化的整合和重建關鍵在于對人的管理。一切管理活動應圍繞調動人的積極性、主動性、創造性和提高人的素質展開。

在具體操作上，要注意處理問題公平公正、一視同仁，結合人的發展和企業的發展進行命運共同體建設，增強責任感和歸屬感；注意運用廣播、閉路電視、網站、宣傳欄、標語等各種媒介工具，向員工傳遞企業文化整合的信息和決心，營造企業文化變革的輿論氛圍，使員工反思和改變自己的舊習慣，接受新文化；可以通過加強適應性訓練的方式轉換角色和調整心理定位，打破員工心中的障礙和心理束縛，從而促進不同文化背景下的員工互相理解，增進合作意識。此外，人的重塑還必須與制度的重建同時進行，制度具有很強的引導和約束作用，通過宣傳教育，使制度內化為員工的自覺文化標準，這一過程是統一思想、整合觀念的過程，也是企業文化有機融合和文化力發揮作用的過程。

（五）建立健全文化整合的監控和修正機制

短期內的業績上升或是員工情緒等方面的穩定，并不意味著文化整合就取得了成功。聯想集團董事長楊元慶在并購IBM PC業務初步成功之時，仍理智的公開表示：“聯想的整合遠遠沒有完成，尤其是文化上的進一步適應與調整。” 文化整合與創新是一個長期的循環過程，有效的監控與及時的修正不可或缺。

首先，立足于企業的長遠發展，有必要將對文化整合的監控環節納入企業整體管理系統之內，需要仔細界定監控手段的各種管理措施，同時聯系其他整合管理活動進行，要做到從高層到基層直至個人都責任明確，以便對監控活動進行設計、執行和持續的回顧總結。

其次，采用多樣而互補的方法進行監控，可以圍繞文化整合的計劃和目標，用問卷調查、業績分析、員工行為考查、企業員工評價等方式進行文化整合測評，通過目標和現狀的比較，獲得文化整合的進度、程度及是否達到預期目標的信息；可通過座談、調研等方法，關注企業即時的思想動態，及時發現文化沖突的升級以及新文化對目標的偏離等傾向。借助各種有效可控的方法和渠道形成一個反饋系統，及時獲取反映文化整合狀況的多方信息。

再次，根據監控過程中獲取的各種信息反饋，發現問題，展開相應的分析，找出原因，然后有針對性地實施調整和修正措施，這也包括文化整合在管理方面出現的問題，如文化評估、溝通、培訓等方面的不足。

最后，監控和修正必須動態進行，要考慮市場、環境、法律法規以及企業戰略等的變化，不斷對企業文化進行重新審視和定位，并適時啟動新的企業文化整合進程，保持企業文化對各種變化的敏感度和適應性，從而保證企業可持續發展的需要。

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