如何做好采購成本控制？

A企業(yè)是一家國內(nèi)一流的高級系統(tǒng)集成服務(wù)提供商，在所涉足的智能交通、軌道交通等行業(yè)的系統(tǒng)集成項目中始終處于優(yōu)勢地位，業(yè)務(wù)區(qū)域遍布全國30個省（市），服務(wù)客戶近400家。公司下設(shè)四個事業(yè)部，年銷售額10億多。近年來，公司銷售增長放緩，同時整體利潤率呈下降趨勢，公司亟需提升管理精細(xì)化能力以實現(xiàn)開源節(jié)流、挖潛增效。

在節(jié)流方面，采購作為公司最大的成本開支，采購成本控制無疑是最大的突破口。該公司采購量已占到銷售收入的60%，但沒有公司層面的整合，四個事業(yè)部相互獨立進行采購，無法形成有優(yōu)勢的供應(yīng)商合作;項目供應(yīng)的產(chǎn)品沒有系統(tǒng)研究，無法形成有競爭力的行業(yè)解決方案;沒有全面業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)整合的信息系統(tǒng)，無法保障項目利潤的精確核算。這些問題困擾著公司領(lǐng)導(dǎo)層，而客戶高層也意識到采購成本有節(jié)約空間，因此請AMT咨詢?yōu)槠浣鉀Q采購成本控制的問題。

如何不僅是提供咨詢方案，而且能幫助客戶帶來直接的采購成本節(jié)約，產(chǎn)生切切實實的價值？在項目前期，AMT顧問就意識到這是客戶采購業(yè)務(wù)模式的變動，需要從執(zhí)行采購向戰(zhàn)略采購轉(zhuǎn)型，牽涉到每個部門。因此，我們從對內(nèi)和對外兩方面來采取行動實現(xiàn)采購成本節(jié)約。對外，即與供應(yīng)商合作，通過采購策略研究，項目組重點選擇了五大類采購品進行采購策略研究，并參與與供應(yīng)商的談判，實現(xiàn)這五大產(chǎn)品的采購成本節(jié)約;對內(nèi)，即通過對整個業(yè)務(wù)鏈的分析，找出影響采購成本的關(guān)鍵因素，從內(nèi)部流程構(gòu)建等方式著手，控制成本節(jié)約的關(guān)鍵點。項目具體工作分以下幾個步驟進行。

第一，采購策略研究

通過對歷史采購數(shù)據(jù)的分析，供應(yīng)市場研究，對客戶的供應(yīng)產(chǎn)品進行分類;定義關(guān)鍵品類，對關(guān)鍵品類行業(yè)產(chǎn)品的演進路線分析;形成符合行業(yè)特點的供應(yīng)策略，指導(dǎo)項目方案設(shè)計人員做選型。

第二，開展供應(yīng)商再談判

做公司層面的供應(yīng)商合作策略分析。建立全生命周期的供應(yīng)商管理體系，指出供應(yīng)商認(rèn)證、發(fā)展是公司平臺化建設(shè)的關(guān)鍵。開展供應(yīng)商再談判，洽談供應(yīng)市場開發(fā)事宜，合作去影響業(yè)主、行業(yè)設(shè)計院等。簽訂公司層面的供應(yīng)協(xié)議，明確合作方式、合作的付款條件、返點的政策等。

表1是對線纜的采購成本節(jié)約額計算方式，線纜在客戶公司的采購量位居總采購品類的第一位，但由于之前是分散采購，每個事業(yè)部的采購量也難以與供應(yīng)商實現(xiàn)強勢談判。因此，AMT建議對電纜實行集中采購，采購量變大，在供應(yīng)商談判中就更有優(yōu)勢。在與供應(yīng)商談判過程中，通過返點、賬期和降低單價來實現(xiàn)約230萬的采購成本節(jié)約額。

表1 電纜的采購成本節(jié)約空間

線形

采購額

節(jié)約點

現(xiàn)狀

預(yù)期

下降額度

信號電纜

500萬以上

返點

0%

5%

25萬

賬期

2個月

到貨6個月支付6個月承兌

14.5萬

單價

參差不齊

降低8.3%

41.5萬

電力電纜

4000萬以上

返點

0%

3%

120萬

賬期

1月6月承兌

到貨3個月支付6個月承兌

30萬

單價

項目驅(qū)動

降低3%

待測算

第三，采購管理機制建設(shè)

通過系統(tǒng)集成類采購全成本模型的建立，分析成本構(gòu)成的關(guān)鍵因素和影響原因，并制定應(yīng)對的策略。樹立采購管理的流程框架，優(yōu)化部門協(xié)調(diào)的關(guān)鍵流程和項目數(shù)據(jù)管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。討論、制定全成本的采購流程，對戰(zhàn)略采購的理念和協(xié)作步驟在公司層面宣貫。特別設(shè)立產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)采購品的供應(yīng)市場研究和供應(yīng)策略宣講，負(fù)責(zé)核心采購品的利潤貢獻(xiàn)率，并最終確認(rèn)產(chǎn)品經(jīng)理研究的品類的節(jié)約空間。

第四，采購管理系統(tǒng)需求分析與建設(shè)

聯(lián)合項目組確立了“投標(biāo)-深化設(shè)計-采購供應(yīng)-項目結(jié)算”的系統(tǒng)集成項目過程，針對每個環(huán)節(jié)分析控制點和協(xié)作流程。建立并優(yōu)化全成本管理的設(shè)備供應(yīng)流程。制定詳細(xì)的采購系統(tǒng)需求分析，并在現(xiàn)有AMT-KM系統(tǒng)中進行實現(xiàn)。

通過整個采購管理優(yōu)化，A公司實現(xiàn)了采購成本控制的“短期見效”和“長效優(yōu)化”：

短期見效：通過對五大采購品的采購策略研究，與供應(yīng)商談判，達(dá)到短期內(nèi)可節(jié)約采購成本5%的效果。

長效優(yōu)化：從整個公司來看，采購品的品類遠(yuǎn)不止這五大類，采購品的研究工作還需要A公司的產(chǎn)品經(jīng)理繼續(xù)來完成。通過項目過程中的采購管理機制建設(shè)和知識轉(zhuǎn)移，使采購成本節(jié)約的方法工具在整個全公司內(nèi)持續(xù)發(fā)揮作用。