如何做好企業流程管理長效機制的設計

隨著企業越來越重視管理的規范化和體系化，不少企業開始重視流程管理。在領導的重視和大力支持下，開展一個又一個的流程管理項目，借助流程管理咨詢公司建立起完整的流程體系，開展一個個流程優化。然而隨著咨詢顧問的撤離及公司高層關注度的下降，流程建設的熱情沒有了，好不容易建立起來的管理體系被擱在一邊，流程優化成果也因為各方面原因遲遲得不到落實，最終經過轟轟烈烈的項目過程，企業還是原來的模樣，自然企業也就得不到管理水平與經營績效的提升。流程管理是一個長期持續的過程，需要有一整套能夠自我發現問題、自我改善問題的閉環管理體系，以促進企業管理不斷改善和提升。我們在幫助企業建立了流程體系，開展了一系列的流程優化項目之后，常常發現他們仍存在顧慮。

• 項目成果如何有效地承接起來，真正將業務變革落地實處？
• 流程管理文件如何與企業現有的文件體系相融合？真正落到實處呢？
• 流程只是流程管理部門的事情嗎？在流程管理方面，流程管理部門與業務部門之間如何定位和分工？
• 項目的時間和資源有限，在本次項目中并沒有解決的流程問題接下來如何在顧問撤場的情況下繼續保質保量的完成呢？
• 一兩個流程管理或優化項目也只能解決一部分問題？企業運行過程中的問題如何能夠有效及時的被發現，并轉為為流程優化項目呢？
• 流程優化工作的持續開展，需要一批有流程管理和項目管理能力和經驗的人。如何培養這樣一批人員？又如何調動骨干業務人員的積極性參與到流程優化項目過程中呢？
• ……

對于以上問題，AMT在G公司的流程優化項目中，在幫其建立了流程體系，開展了多個領域的流程優化項目之后，還幫助其建立了流程體系有效執行和持續優化的長效機制，讓流程運行過程可監控，流程優化從陣風運用轉變為按照固定節拍持續開展。

“先試行，后固化”的長效機制設計思路

長效機制要能夠有效地為流程管理持續發展提供支撐，必須要適應企業的特殊情況。企業的人員素質情況、組織結構、管理基礎的差異都會對長效機制發揮作用產生影響。因此，AMT在G公司的機制建設采取“先試行，后固化”的思路，總結通用流程管理工具，提供給項目團隊使用。通過項目運作對流程管理方法及工具進行驗證，復盤固化形成符合湘鋼需求的流程管理長效機制，為以后實現流程管理的體系化運作和持續優化提供支撐。接下來就為大家介紹此次在G公司設計長效機制的三大關鍵點。

長效機制設計三大關鍵點

AMT公司為G公司設計的長效機制，包含三個層級的內容。為了更好的促進流程文化在G公司傳播，也便于企業在之后的流程管理過程中更好的達成共識，在指導原則層，明確了客戶導向、效率提升、跨部門協同、業務導向、持續改進的流程管理原則。這也是AMT公司在整個項目過程中通過各項培訓和會議不斷向G公司各層級傳達并經其認同的理念。在運作層，設計了四大運作方式保證流程管理的日常運行，分別是流程管理的組織架構和職責、流程管理決策機制、流程優化需求管理和流程優化項目運作管理。在支撐層，為其構建了流程優化人才管理和體系文件管理體系，見圖1。

圖1" G公司流程管理長效機制全景圖

長效機制關鍵點之一：組織

流程長效機制當中組織的問題解決的是，流程管理各部門和參與者的定位和職責分工的問題。流程本質上是公司的流程，是業務的流程，不是流程管理者的流程。在G公司我們發現其雖然建立了流程主管部門，并擁有專職的流程管理人員，然而流程管理人員更多扮演的是警察的角色，并沒有真正去幫助業務部門發現流程運行中存在的問題并及時進行改善。而業務部門則更認為流程主管部門是監督者，認為流程只是流程管理人員的流程，相互之間沒有形成良性的互動與合作。同時在流程管理部門內部，體系文件和流程歸不同的科室主管，導致流程和文件體系成為兩張皮，甚至還相互打架。為此，AMT給G公司設計了兩個層級的流程管理組織結構，見圖2。

圖2" G公司流程管理組織結構

成立了由公司經理辦公會組成的流程指導委員會，作為公司流程管理的最高決策機構。明確了G公司未來的流程管理工作在流程指導委員會的指導下，由流程責任部門和流程管理部門共同承擔。明確了流程責任部門是流程梳理、優化、實施推廣和效果評估等管理工作的具體執行部門;而流程管理部門則是流程體系閉環管理的專業部門。流程責任部門設流程責任人和部門流程管理秘書，流程責任人是所轄流程的設計、優化和運行監控的具體責任人;部門流程管理秘書作為流程責任部門和流程管理部門之間的銜接者，協助公司流程管理部門開展流程責任部門內部工作，負責流程文檔的管理，流程執行檢查，流程優化項目推進等。而流程主管部門作為流程專業管理部門，協助對口流程域的架構規劃與調整、變革規劃及流程生命周期管理，為業務部門提供流程指導。

明確流程責任部門在流程管理中的主體責任，明確流程責任部門和流程管理專業部門之間的職責分工。這就充分發揮了業務部門人員在流程管理中的積極性，使得流程管理工作更貼切業務的實際和業務發展的需要。

長效機制關鍵點之二：流程/制度

建立流程管理長效機制的前提是將流程管理工作本身流程化。諸多企業開展流程項目的初期，是來源于高層領導關注或是偶然的需求，項目開展過程也是在流程管理咨詢公司的指導下逐步探索和完善的。然而咨詢公司撤離后，隨著高層領導關注點的變化，流程管理工作往往就此戛然而止。

為此，AMT給G公司設計了一整套的流程優化流程，從需求如何收集到項目立項審批，到具體的優化項目運作機制，再到配套文件制度的發布：

1. 流程優化需求管理。
2. G公司的實際情況，我們此次為G公司的流程優化需求設計了四個方面的來源：年度流程優化需求調研、年度流程優化項目申報、季度流程研討會和日常的需求信息收集。從制度和程序上保證了流程優化需求來源的穩定性。
3. G公司設計了流程優化需求管理表作為其流程項目池，各方面的流程優化需求均納入該項目池中。該項目池由流程管理部門進行統一管理，每年定期組織對其進行盤點。組織流程管理部門人員、流程責任部門相關人員、流程客戶代表、IT人員等開展優化需求分析，明確項目優化的價值和優化級。在優化需求分析的基礎上由流程主管部門進行年度流程優化項目和預算規劃，并報公司流程指導委員會審批。納入流程管理部門年度規劃內的流程優化項目將按照流程優化項目管理的要求，統一進行質量和進度管理。
   1. 流程優化項目管理。
4. G公司的流程優化項目按質按量的完成？如何幫助企業將這一整套流程優化體系真正沉淀為G公司自身管理能力的提升。
5. 1. 文件管理。
6. G公司就發現，其文件體系的構建十分混亂，文件多而雜，且多有重疊。除了對標的文件有統一部門進行管理之外，其余的文件沒有統一的更新發布程序，更沒有統一的更新發布平臺。幾乎沒人能說清楚到底公司各領域都有哪些文件，文件的最新版本在哪里。導致文件更改隨意，要么在沒有經過相關部門的確認和認同下就進行更改，最后文件得不到執行;或者不同的文件之間存在相互的交叉重疊，其中一份文件更改了，相關的文件并沒有及時進行更新，導致文件的內容相互矛盾;又或者同一份文件有多個版本存在于不同的平臺不同人的電腦，但誰都無法確認哪個渠道的文件是權威的是最新的版本;也存在對同一份文件大家相互間的理解不一致，最終各自按照各自的理解去執行。如此，不僅嚴重影響了文件的權威性，更對企業的管理和執行造成混亂。
7. ISO體系進行的。而隨著流程管理的深入，如何將流程體系和ISO體系進行融合，也成了令G公司頭疼的問題。為此，我們給G公司設計了體系文件架構、文件編制/更改流程、文件模板，見圖3。

• 3" G公司體系文件架構

我們將G公司的文件劃分為管理手冊、流程/管理制度、作業文件、工作表格四個層次。明確其中屬于管理手冊和流程/管理制度兩個層次的文件制度屬于公司級文件，必須嚴格按照體系文件發布流程，在統一平臺進行發布。同時結合ISO體系文件的要求、流程文件的要求和企業現有的文件形式制定了相應的文件模板。

建立了體系文件發布流程，明確了所有公司級文件均由統一的管理部門進行發布、廢除和更改，由該管理部門對文件體系、文件規范性進行審核。同時明確所有公司級文件的修改、新增均需責任部門負責人審核通過，相關部門負責人經過會簽，同時經過主管副總進行審批，由文件管理部門進行文件體系和規范性審核后才統一發布。統一管理，規范審批，強調了文件制度的權威性和嚴謹性;跨部門會簽，確保文件制度在形成之前就各部門就已達成共識，有利于文件制度的執行。

長效機制關鍵點之三：人員

流程管理及優化工作的持續開展，離不開高素質的有流程管理能力的人員充分參與，離不開持續的人才隊伍建設。為此我們幫G建立了流程人才管理體系，以持續提升其業務人員的流程管理和項目管理能力，為公司持續的流程變革推進形成人才支撐，提升企業流程文化和整體經營管理水平。

圖4" G公司流程管理人才梯隊模型

建立了三個層次的流程管理人才梯隊，同時建立了相應的職級認證標準和認證方式。流程管理人才梯隊建設成果將運用于變革項目成員選拔，同時與人力資源和員工晉級體系相關聯。