聚焦價值與落地的流程優(yōu)化六步法

流程優(yōu)化強調以量化目標為牽引，通過配套優(yōu)化措施改善運營績效，促進業(yè)務實質性的改變和提升。近年來有越來越多的企業(yè)成立了專門的流程管理部門或組建了一個流程管理團隊在企業(yè)內部推動流程管理工作，其中以流程為切入去開展優(yōu)化日益成為重要內容。

但是在很多企業(yè)開展此類優(yōu)化工作往往不得章法，也不知從何入手，經常存在以下的現象：

1. 問題一直存在，但一直未能解決;
2. 問題一直存在，但沒有一個人能真正把問題描述清楚，往往不夠完整、具體，更沒有共識;
3. 很多都是在描述一種現象，比如“職責不清”，太寬泛，不利于問題的解決，真正的問題描述應該包含：問題的表現、問題帶來的影響、問題背后的本質原因、優(yōu)化后可能的收益等方面;
4. 有人想解決，但是發(fā)現問題很復雜而且涉及跨部門協同，最終放棄或淺嘗輒止;
5. 胡子眉毛一把抓，一直在應對各類大小問題，沒有規(guī)劃;
6. 經過討論得出了一個解決方案，但是沒有人推進落地，最終不了了之;
7. 對于問題提出了比較好的解決思路，但是沒有細化配套舉措，難以執(zhí)行;
8. ……

對于以上問題的解決，AMT在G公司的流程優(yōu)化項目中進行了很好的實踐，按照流程優(yōu)化六步法循序漸進地推進優(yōu)化工作，取得了不錯的成效，各個領域的流程優(yōu)化均取得了可量化的改進。

下面結合G公司的流程優(yōu)化項目實例談談如何使用“流程優(yōu)化六步法”開展優(yōu)化工作，見圖1。

圖1 流程優(yōu)化六步法

流程優(yōu)化工作在企業(yè)的開展通常采用項目式運作，以目標為牽引，以計劃為驅動組成一個臨時性的跨部門項目團隊，分工協作，致力于問題的解決和優(yōu)化目標的達成。而這類流程優(yōu)化項目通常分為六步或者六個階段去開展工作，扎實向著優(yōu)化目標往前推進。

第一步：立項

流程優(yōu)化項目立項階段有以下三個關鍵點：

1. 組建流程優(yōu)化項目團隊。

強調以業(yè)務部門為主導，這在《流程優(yōu)化項目推進六大策略，充分發(fā)揮聯合作戰(zhàn)能力》（本期顧問觀察欄目第三篇）一文中有清晰闡述。我們建議，項目經理來自流程主導業(yè)務部門，通常而言，重要度高、涉及面廣、推動難度大的流程建議由流程主導部門負責人擔任項目經理，負責協調資源，相關科室主任或業(yè)務骨干擔任項目執(zhí)行經理;而項目成員包括流程各環(huán)節(jié)的崗位代表、流程管理專業(yè)代表、IT代表和客戶代表。在組建方式上，任命項目經理和執(zhí)行經理后，由其負責組建團隊。

1. 制定《項目具體實施計劃》。

按照六步法的分解，由項目經理/執(zhí)行經理結合自身項目的難度明確各環(huán)節(jié)的完成時間，并且明確各個項目角色的職責。項目計劃是公司推進組對各個子項目的進度進行整體管控的重要工具，也是各個子項目組開展工作的一個指引，實施計劃中大的時間節(jié)點建議和公司整體項目節(jié)奏保持一致。

1. 召開項目啟動會。

項目啟動會的召開有兩種做法：一種是各個子項目自行開展，為了保證會議高效精簡，建議可以演化成“項目啟動會+問題診斷的任務分工會”，這個會議內容通常包括：由項目經理說明項目背景、優(yōu)化目標、項目具體實施計劃以及各自的角色與職責，確保項目成員對項目背景和目標有一致認識，同時了解項目的整體節(jié)奏和各自的職責;另一種做法是公司所有流程優(yōu)化項目一起召開項目啟動會，邀請公司高層參與，相當于是項目動員會，由高層傳遞期望和項目壓力。

第二步：問題診斷

問題診斷階段是流程優(yōu)化項目成功與否的關鍵，這一階段的工作一定要做得扎實，因為現狀和問題分析得是否透徹，影響方案的設計是否有針對性、是否有效。

這一階段的工作可以分為以下兩個步驟：

1. 流程現狀梳理。

這個事情可以在項目第一次會議上進行分工，由1-2個項目成員負責梳理現狀流程圖（當前業(yè)務運行現狀），并收集相應的表單記錄;由1-2個項目成員負責收集數據，統計分析現狀績效水平。

（1）現狀流程圖是為了把真實的業(yè)務呈現出來，如果公司現有的流程圖跟實際業(yè)務吻合，則可以直接采用;如果沒有，就要通過流程穿越等方式把現狀流程搞清楚并繪制出來，這個流程一定要細化到崗位的活動;同時，為了便于理解流程實況，還可以收集流程運行過程中形成的表單記錄。

（2）現狀績效水平統計分析是針對流程優(yōu)化目標的衡量指標，舉個例子，如果備品備件采購流程優(yōu)化是為了“縮短采購周期”，那就要抽取一定時間內（如近半年/上一季度/近2個月）的樣本進行統計，得出現狀采購周期，如圖2，采購周期標準件為66天，非標件為116天（數據和優(yōu)化目標僅為示意）。

圖2 某備件采購流程-采購周期現狀績效統計

同時，要分析流程中各個環(huán)節(jié)占用的時間，對于縮短流程周期時間而言，打開流程各環(huán)節(jié)進行分析非常必要，因為這樣才能找到壓縮周期時間的空間和機會（如表1，流程環(huán)節(jié)和數據僅為示意）。

表1 備件需求計劃提報流程各環(huán)節(jié)周期時間分析

當然，對于其他類型的優(yōu)化目標（如何提高客戶滿意度、提升完美訂單交付比率、降低成本等），要結合實際情況應用不同的專業(yè)分析方法和圖表，例如，比如庫存分析就可以按照重要大類分析庫存結構、庫齡結構、庫存水平等，通過數據分析尋找核心問題點。

1. 流程問題及優(yōu)化機會分析。

在現狀績效分析清楚后，就要分析問題背后的原因，以找到優(yōu)化機會，作為設計優(yōu)化方案的基礎。如圖3，發(fā)現流程耗時比較長的地方有3個：（1）二級單位不能按時批準計劃;（2）編制計劃預案;（3）二級單位反饋對計劃預案的意見。那要看看，各個環(huán)節(jié)使用的時間是否合理，如果不合理，是什么原因。例如，可以結合實際案例開展如下分析：

• 二級單位為什么不能按時批準計劃，背后的原因是什么？如何保證其按時提交和批準計劃？是需要設置提醒？還是沒有這方面的要求？
• 編制計劃預案需要2-3天，時間主要花在哪些地方？是否合理？如何可以提高效率？同業(yè)做得好的公司是怎么處理的，是否需要IT系統支撐？
• 為什么要下發(fā)計劃預案征求意見，這個環(huán)節(jié)是否有必要？如果沒必要，請購計劃制定的模式是什么？誰說了算？如果有必要，為什么意見征集和反饋最長要耗時6天？時間主要花在哪些地方？如何可以提高效率？
• ……

可以由流程Owner部門的項目成員主導、其他項目成員參與進行分析，有基本輸出后通過研討會的方式進行討論，群策群力把握住問題的本質，找到問題背后的真正原因。通過討論，可能有些是屬于業(yè)務模式或管理模式的問題，有些是流程某些環(huán)節(jié)不增值或者活動順序的問題（如可以并行地選擇了串行、可以前置的工作拖到后面等），有些是屬于職責、績效的問題，有些屬于IT支撐不足的問題等等。只有抓住問題的本質，才能在下一階段設計出有效、可行的優(yōu)化方案。

流程問題研討會的召開需要注重技巧，會中引導很重要：（1）對于無休止無效的討論、偏題的討論要及時打斷;（2）要將要點逐條討論，一個個攻克，并及時記錄和沉淀討論的結論等;同時，會議的價值關鍵在于決策和交流碰撞，而大量的現狀描述、初步調研、意見收集、數據統計分析和現場調研等工作需要落實到人在會議外解決。

第三步：方案設計

1. 優(yōu)化方案設計。

方案設計是以問題診斷階段的分析為基礎，將前期形成的優(yōu)化思路進行細化的設計，變成可落地的配套方案。流程優(yōu)化項目做能夠切實改善業(yè)務績效，必須能夠落地。通常而言，優(yōu)化方案可以包括幾個方面：流程本身的優(yōu)化方案（如活動環(huán)節(jié)刪減、活動順序調整、串行該并行、活動整合或拆分等）、組織優(yōu)化方案（如職責調整、績效調整等）、IT支撐（增加或調整IT系統功能、報表開發(fā)等）。

下面以某流程優(yōu)化項目的優(yōu)化思路之一“需求計劃周期調整”為例，談談如何把優(yōu)化思路細化為配套可落地的優(yōu)化方案（如圖4）

圖4 優(yōu)化思路變成配套可落地的優(yōu)化方案思考點

所謂可落地，就是要思考如果業(yè)務真的按照新的思路去運行，需要具備哪些條件、需要做哪些配套的調整，這就是優(yōu)化方案設計

1. 優(yōu)化方案評審與決策。

優(yōu)化方案評審是下一步方案開發(fā)的前提，待方案經過流程相關部門負責人及高層決策通過之后再啟動具體的方案開發(fā)，避免一股腦將方案細化為文件、制度和IT需求之后被推翻，從而做較多的無用功，浪費團隊的時間和精力。

對于涉及到大的業(yè)務/管理模式的調整、大的組織結構的變動等，要盡早進行方案的評審和決策，請高層和專家顧問把關，而無需等到完全做好配套設計再去決策;當然，要考慮供相關部門負責人評審和高層決策的信息是否足夠充分，如果只是提一個大致的想法也很難決策;對于有些問題，可能還要形成多套方案，并且分析各自的利弊，以供高層更好的判斷和決策。

而決策的主體因公司特點而異，通常而言，一級流程所轄范圍內的流程優(yōu)化項目，一級流程所有者決策即可;如果跨涉兩個一級流程，則需要兩個一級流程所有者共同決策，在很多公司表現為分管不同領域的副總;如果存在爭議，再升級決策，比如到總經理辦公會或相應的系統委員會進行決策。

第四步：方案開發(fā)

1. 方案開發(fā)。

評審通過后的流程優(yōu)化方案需要轉化為相應的流程文件、制度和真實的IT系統功能等才能落地。具體包括三個方面：

• 流程本身的優(yōu)化方案開發(fā)：體現為流程圖、流程說明文件及配套表格模版等，確保各個變化點能夠描述清楚，相應崗位人員能夠根據文件執(zhí)行;
• 組織優(yōu)化方案開發(fā)：根據項目情況體現為職責調整方案、績效調整方案和具體的調整實施計劃等，可能是通過調整后的崗位說明書實現，或通過更新“部門/個人考核方案”實現;
• IT支撐方案開發(fā)：體現為具體的IT需求和IT開發(fā)計劃。如果是簡單的IT功能細節(jié)調整，可以直接調過來;如果涉及到復雜的功能開發(fā)，則需要論證、立項并形成具體的開發(fā)計劃。

1. 流程文件評審。

根據優(yōu)化方案編寫形成的流程文件、制度等需要經過流程相關的跨部門評審通過才能發(fā)布，確保大家對流程的關鍵點、變化點達成共識，這樣才能確保流程按照設計的執(zhí)行。另外，待所有流程優(yōu)化方案均開發(fā)完成后，建議有一個“方案開發(fā)評審會”，主要關注方案設計階段明確的優(yōu)化點是否都體現出來，核心是為了避免前期經過很多精力形成的優(yōu)化方案在開發(fā)階段遺漏。

第五步：試點驗證

驗證是對設計方案的確認或檢驗，而試點是用實際業(yè)務來試運行。通常而言，所有的流程優(yōu)化項目都需要經過驗證才能上線推行，主要包括兩個方面，流程文件的評審（在上一階段已經完成）和IT系統驗證;而試點可以酌情選擇，對于業(yè)務變化比較大或全面上線風險比較大的流程需要進行試點，即選擇一定的范圍試行，比如先試點某些區(qū)域、先試點某類客戶、或者先試點某種產品等。

第六步：上線推行

上線推行即新的業(yè)務運作方式的運行，即根據優(yōu)化后的游戲規(guī)則來開展工作。上線推行階段的工作主要包括兩個方面，一個是上線準備，另一個是上線后的過程管理。前者包括新的流程文件制度的發(fā)布、開展培訓、IT系統準備等方面;后者主要是上線后的遵從性測試和問題管理，要在上線運行的前期監(jiān)測業(yè)務是否按照新的方式開展，同時，對運行過程中存在的問題及時初擬和解決，直到業(yè)務運行穩(wěn)定。

以上六步法是常規(guī)的流程優(yōu)化方法，對于不同的項目情況可以酌情整合或跳過某些步驟，例如，如果立項時問題已經分析得比較透徹了，則可以直接進入方案設計階段;同時，也存在一種情況，在優(yōu)化方案設計階段發(fā)現有些問題分析得還不夠透徹，那就要回過頭把相應的問題進一步分析清楚，以確方案的有效性和針對性。