集團型企業財資管理整合之道

資金管理水平往往是決定企業存亡的關鍵，是財務管理的核心。資金的使用與管理直接影響企業流動資金的周轉和企業的經營活動，是企業生存與發展的基礎。然而，我國企業大多采用多級法人形式，地域分布廣、組織層次復雜，在這種環境下，傳統的資金管理將很難應對集團內部成員企業的經營活動。

企業財務管理整合的目就是發揮企業規模效應，降低企業經營風險，實現企業價值最大化，但這是一件非常困難的事情。隨著企業競爭的日益激烈，舊的財務管理模式已經不能滿足企業的健康發展。

管理得好的工廠，總是單調乏味，沒有任何激動人心的事件發生。

——彼得·德魯克

企業管理管的主要是企業人、財、物三方面，其他管理都是這三個方面的派生管理，其中對物的管理往往是從價值形態上進行考慮的，而人、財的管理是從意識形態上進行考慮的，因此，實質上企業管理主要是對人和資金的管理。資金管理水平往往是決定企業存亡的關鍵，是財務管理的核心。資金的使用與管理直接影響企業流動資金的周轉和企業的經營活動，是企業生存與發展的基礎。然而，我國企業大多采用多級法人形式，地域分布廣、組織層次復雜，在這種環境下，傳統的資金管理將很難應對集團內部成員企業的經營活動，其突出表現為集團成員企業各自為政，追求局部的財務目標，導致決策的次優化，阻礙提升企業綜合競爭力的步伐。

管理現狀

1.資金管理水平低，使用效率差。

目前，企業資金集中管理的需要和內部資金分散的現實矛盾已成為現階段企業財務資金管理中最突出的問題，一是子公司多頭開戶的現象比較普遍，資金管理嚴重失控，導致資金大量閑置；二是投資決策隨意性大，不顧自身的能力和發展目標，盲目投資，熱衷于擴大投資規模，投資失誤多，損失嚴重，使本來就十分緊張的資金狀況雪上加霜；三是企業內部資金配置不平衡，形成存、貸兩高，反映在企業的合并報表中，就是資產方的貨幣資金項目有幾億甚至幾十億的存量資金，而負債方卻有大量的銀行貸款，從而形成利潤表財務費用項目下大量的利息支出。

2.監控不力，缺乏事前、事中的嚴格控制。

由于缺乏必要的財務約束機制，特別是缺乏有效的資金監控手段，使所有者對企業、母公司對子公司、公司管理層對各資金運動環節無法實施有效監管，容易產生資金賬外循環、資金管理失控、擅自挪用轉移資金和侵吞企業資產等問題。企業盡管設置了一些監督職能，也制定了多種監督制度，但由于種種原因難以及時有效地發揮作用。相當多的企業在沒有形成有效的財務管理決策機制前，造成“財務管理跟著會計核算走，會計核算跟著領導意志走”，使資金的流向與控制脫節，財務控制機制流于形式。

3.預算制度形同虛設，資金管理有章不循。

一些企業未建立健全預算管理制度或已建立預算制度的企業，預算更改隨意性大，預算制度執行不力，資金的收支缺乏統一的籌劃和控制，隨意性大，使用混亂，占用不盡合理，挪用經營資金從事投資的現象屢有發生，導致現金流量不平衡，支付能力不足；有的企業預算管理僅停留在高級管理人員和部分財務人員的觀念層面，沒有形成有效的規范，遇到業績壓力或者高級管理人員關注時，預算管理工作趕緊被納入階段工作日程，時過境遷則又束之高閣；部分企業形成了初步的預算管理規范，但在運行過程中困難重重；預算編制缺乏有效流程和數字化信息支撐，形成只能依靠高級管理人員“拍腦袋”的局面；預算執行過程難以有效的做到“依法辦事”，業務發生時不知道有沒有預算；預算控制缺乏有效監控手段，難以有效做到“違法必究”，往往在做預算與實際對比時才發現有些實際已經大幅超額，而部分預算還沒有執行；預算分析成為“秋后算賬”和“多方談判”，既不能有效促成經營績效分析也無法提升預算管理效率，往往形成財務管理部門與業務部門對業績評估差異導致的矛盾。

4.財務信息準確性不高，難為決策提供依據。

現代企業管理的根本是信息管理，企業必須及時掌握真實準確的信息來控制物流、資金流。然而，目前很多企業的子公司財務信息不是依據統一的格式、統一的財務政策、統一的時間節點以及按照專業方法加工而成的。很難想象子公司科目使用各行其是，財務政策五花八門，截止時間各不相同，即便使用了相同的報表格式、經過集團財務專業人員用專業的方法加工而成，這樣的信息準確性能有多高呢！而且，由于各子公司財務人員的專業能力、信息報送手段存在差異，所以財務信息的準確性和及時性更不能得到保證。

解決方案

一.推行全面預算管理，嚴格事前、事中和事后控制。

1.建立預算組織體系，劃分預算責任中心，明晰其責、權、利。

建立了兩級預算管理機構，預算管理委員會為日常決策機構，預算管理辦公室為日常管理機構。

按照業務和職能逐級劃分責任中心，確定責任中心負責人。筆者建議分為三個層次，各層次定位和預算責任如下：

第一層次，集團定位為投資中心。

（1）對集團整體的收入、成本、利潤負責；

（2）對各子公司固定資產投資預算和資金預算負責；

（3）對集團整體的股權投資、債券投資、投資收益等的資本預算及資金預算負責。

第二層次，各子公司定位為利潤中心。對各子公司的收入、成本、利潤負責；授權范圍內的固定資產（大修理、維修）負責。

第三層次，各業務部門和職能部門，業務部門根據各自的職責范圍分別定為利潤中心和收入中心。利潤中心對該業務部門的收入、成本、部門利潤（毛利）負責，收入中心對該業務部門的收入、銷售費用負責。職能部門定位為成本中心或費用中心，對該部門發生或歸口管理的成本或費用負責。

2.預算目標的確定，明確各子公司的經營管理目標（事前控制）。

集團作為控股公司，現階段關注點應集中于投資回報，這也是向各子公司傳達的信息——資源使用的有償性。集團本部向各子公司下達預算目標時亦將充分引入此概念。凈資產報酬率的來源主要包括三個方面：

第一：以集團過去三到五年的凈資產報酬率為基礎考慮挖潛因素確定的報酬率；

第二：集團公司選擇2-3家同行業企業，搜集對應數；

第三：集團公司根據集團總凈資產規模和綜合報酬率確定的目標值。

3.預算編制流程的管理組織改善（事中控制）。

集團公司應當提高流程中的管理組織水平，要從整體出發，優化預算編制流程；明確預算管理組織職責，清晰制定預算編制過程中各部門的職責規范；重點規范主管負責預算編制工作的人員崗位職責，并采用專人專崗制；要求對年度全面預算成果進行整理提煉歸檔，保證成果的可延續性。

優化預算編制流程，對全面預算編制流程進行梳理，整合無用或重復的環節，明確每一流程的工作內容與工作職責，為預算編制人員提供高效的指導。

制定各部門在預算編制中的職責規范，應當輔以相應的激勵和監督機制，讓職責規范發生效力，例如采取讓其他專業部門的績效也同全面預算編制工作完成情況相掛鉤等形式。加強部門溝通之間的監督，提高部門間人員配合的積極性和溝通效果，從而提高全面預算編制工作完成效率。

預算編制采用專人專崗制，對預算編制工作進行明確分工。這樣既可以保證全面預算編制的完成進度及質量，還可以促使負責人員優化工作流程、提煉成果，為后續工作提供指導，為成果的共享提供條件。

設立全面預算成果提煉共享機制，在預算編制工作的過程中以及工作完成之后對實操性的流程、方法、經驗、進行記錄、整理和提煉。這樣一方面能夠使得成果的延續性得到保證，另一方面也可對自身的工作做出總結和歸納，能促進提高工作效率，也可避免將來重復性建設工作，同時還為全面預算管理向更高一層發展提供基礎

4.建立預算管理報告體系（事后控制）。

集團及各子公司應當針對在預算執行中存在的差異，做到以下幾點：

（1）差異分解、落實責任。對于需要進行定量分析的重大差異項目，首先由預算管理辦公室對預算差異進行分解，并將預算差異按成因的不同類型進行分解，將責任追溯到相應部門。

（2）對重要差異進行解釋。各級責任中心要對其經營活動進行深入的分析，解釋重大差異產生的原因，并對其可控性及在后續月度可能產生的影響做出判斷，并提出消除不利差異措施的改進方案。

（3）差異原因的報告與糾正。各責任中心將差異原因分析報告上報。經公司相應管理層審查確認后，各部門采取相應控制措施，調整經營計劃并作為業績考核的依據之一。重大差異要報集團預算管理辦公室備案。

二.資金統一管理。

資金的統一管理主要體現在資金的使用權、決策權和融資權（資金的“三權”）的高度集中，從而提高企業的資金使用效率和規模效應。

1.使用權：集團公司通過集團財務部統一管理，建立“收支兩條線，零余額管理”的資金集中存放、使用和平衡的資金管理體系實現企業資金的收支平衡、提高資金的周轉效率、減少資金的沉淀、控制資金的流出量。

2.決策權：集團公司應遵循集約化經營管理，本著“把握企業整體優勢，發揮企業規模效應，實現企業價值最大化”的指導原則，堅持資金決策權高度適當集中。對內投資決策可采用集權基礎上的適當分權，集團公司對控股公司的分權程度要大于對全資子公司的分權程度。流動資產投資決策權以及簡單再生產范圍內的技術改造權利完全交與子公司；在擴大再生產范圍內的固定資產投資，應給予子公司限額投資決策權，超過限額的投資項目必須由集團公司公司審批，或者按子公司自有資本的一定比例確定內部投資權；在一定時期內，無論投資項目多大或投資額多少，只要投資總計不超過比例，子公司都可以投資，超過比例無論項目大小都不能再投資。

3.融資權：集團公司融資部等相關部門，應當在集團公司的戰略規劃，經營計劃、資金計劃及實際的資金余缺的基礎上，在充分利用自有閑置資金的基礎上，保持合理的資本結構。統籌考慮資本市場和貨幣市場實際變動趨勢，科學設計和整體調控整體融資規模、結構、方式和渠道。集團公司應牢牢把握以下融資決策權：重大投資項目的融資，超過資產負債率安全線的舉債融資，增加子公司注冊資本的融資，子公司的并購融資與租賃融資，發行債券、發行股票，以及子公司改制中所涉及的融資問題。集團公司在集中重大融資權的同時，賦予子公司的融資決策權僅限于：在資產負債率安全線內的限額舉債、提存的折舊費、稅后利潤留成、與自行決策的投資相配合的融資，如流動資金借款、撥改借款；子公司自行決策的融資項目，則應由集團公司審查或備案。

三.推行財務人員“統一委派、集中管理、定期輪換、嚴格考核”制度。

財務人員“統一委派、集中管理、定期輪換、嚴格考核”制度是集團公司總部向所屬子公司統一委派財務人員，并對他們的任免、調遣、考核、獎懲、工資和福利待遇進行統一管理的一種財務管控人事安排。實行此制度，可以使集團公司及時了解子公司的動態情況，有效防止所屬子公司的董事會、經理辦公會、企業的經營班子在重大經營活動中的決策失誤；可以及時制止所屬子公司不按集團公司的規定對外擔保、私設小金庫和設賬外賬，并可減少財務人員對本單位領導人員的人身依附，使其敢于抵制領導人員授意、指使、強令的財務舞弊。

四.實施信息化系統，搭建信息化平臺。 財務管理信息化，實質上就是企業價值管理的信息化，企業管理信息化包括了企業業務管理信息化和財務管理信息化兩個大方面。企業資金信息是各類信息的交匯點，也是支撐經營決策的基礎。企業管理以財務管理為中心，財務管理以資金管理為中心，也就是現在大家共認的財務——業務一體化，哪里開展業務，哪里就會發生經濟活動，哪里就會消耗資金并創造價值，哪里就有管理會計活動，財務管理信息系統不可能獨立于企業管理信息系統而單獨存在。企業應當全面實施信息化系統，建立企業信息化平臺，并分步實施，對各子公司實施全面覆蓋。另外，企業應大力建設遍布全集團的企業網，實現遠程財務信息監控，增加業務操作的透明度，使保護企業經營資源成為可能，從而極大地改善了集團與子公司信息不對稱的情況。

五.建立健全內控體系，并強化審計監督職能。

1.內部控制制度是現代企業管理的一項重要制度，也是企業內部財務管理和會計核算的基本規范，一套完善規范的內控體系，能有效起到保護單位資產的安全完整，防止、發現、糾正錯誤和舞弊行為，保證會計資料的真實、合法、完整的作用。集團公司應對內部控制有關的規章制度進行修訂，建立健全客戶資信管理、資金集中管理、財務預算管理、績效評價管理、審計稽核等多項內部控制制度，實現管理約束機制的規范化。

2.審計是現代企業的“第三只眼睛”，企業的一切經濟活動離不開審計監督，集團建立相對獨立的內審體系，審計稽核獨立于被審計單位，只對集團負責，而且獨立于集團其他職能部門和被審計單位的主管領導，只對董事長負責。在強化內審獨立性的同時，審計方法、對象及范圍也進行轉變，在方法上由原來的傳統財務收支審計轉變為風險導向型審計；在審計對象上由以報表帳目為主轉變為以內部控制系統為中心，加強對重點子公司、重點業務、重點問題的審計；審計范圍由常規財務審計、離任經濟責任審計、專項調查轉變為逐步涉及多方面的內部控制審計，重視制度建設，評估風險，促進管理。

總結

總之，加強和改善企業資金管理是實現財務管理整合的關鍵，只有真正建立和完善財務資金管理運行機制和信息網絡，集中管理，動態監控，才能進一步增強企業對下屬公司的財務監控力度，最終實現財務管理體系的六大整合：1.戰略規劃、業務計劃、財務預算和業績評價的整合；2.戰略層、經營層、作業層三層組織機構協調流程的整合；3.財務活動和業務活動互為支持的整合；4.目標體系、計劃體系、指標體系、報表體系和績效考核體系從“出題”、“解題”到“評分”的整合；5.預算從制定、調整到考核評價周而復始的整合；6.業務流、資金流、信息流和人力資源流的整合。