鄭南雁 把生意弄得性感一點(diǎn)

他不太欣賞那些被成功成名或者更直接的金錢欲望驅(qū)使的、破釜沉舟式的悲壯創(chuàng)業(yè)故事。

在他看來，創(chuàng)業(yè)是一種自主選擇的有樂趣的人生體驗(yàn)，激情來自于創(chuàng)造新事物的過程。

淡出媒體視野兩年的鄭南雁， 日前攜擁有私有化后的7天連鎖酒店及四個全新中高端品牌的鉑濤酒店集團(tuán)回歸，并奉上“酒店行業(yè)的創(chuàng)新工場”、“好萊塢電影工業(yè)模式”、“首席品牌建構(gòu)師（Chief Brand Architect，簡稱CBA）”等一系列眼花繚亂的新概念。

這位祖籍潮汕、生長在廣州的“靚仔”，身上帶著南方特有的自由無羈的氣質(zhì)。信奉老莊的他理想是創(chuàng)造一家制度優(yōu)良的公司自動自發(fā)長久發(fā)展，不追求規(guī)模和速度。做什么都不循常理，總要玩點(diǎn)新花樣，已成了他的招牌。這種特質(zhì)使他不滿足于7天常年行業(yè)第一的快增長，也不止于創(chuàng)造幾個新品牌，更雄心勃勃，要創(chuàng)造一種新的平臺與機(jī)制，讓創(chuàng)造力源源不斷。

楔子

2012年末，郝建鵬接到了7天連鎖酒店人力資源總監(jiān)的電話，問有無興趣參與創(chuàng)建一個新酒店品牌。他覺得詫異。因?yàn)椴徽J(rèn)識7天的任何人，沒投過簡歷。何況自己的職業(yè)履歷都在服裝設(shè)計，與酒店不沾邊。

他在網(wǎng)絡(luò)上檢索7天的信息，發(fā)現(xiàn)除了常規(guī)的企業(yè)新聞，有關(guān)董事長鄭南雁本人—也是即將面試他的人—的部分不多。即使專訪也都在談公司。 他又把早些年出版的以7天創(chuàng)業(yè)歷程為研究案例的書— 《從不競爭》翻出來看，仍然印象模糊。全然不是中國式商界人物傳記慣常呈現(xiàn)的個人奮斗史，而是講述了整個團(tuán)隊(duì)獲得成功的過程。鄭南雁只是這一切的幕后組織者。

于是，沒什么預(yù)設(shè)地，他與鄭南雁聊了一個半小時。聊品牌經(jīng)歷，聊工作生活理念，聊個性愛好。沒太聊酒店。聊著聊著，突然，鄭南雁向他伸出手說：“歡迎你加入。”“那是我們第一次見面。他應(yīng)該是一直在判斷我這個人，有沒有想法，能不能做這個事。我當(dāng)時心里覺得，這人挺感性的。”

在同樣短的時間里，郝建鵬應(yīng)允了這個邀約。不是沒有顧慮，這意味著要他放棄此前十年的積累，重新開始。但鄭南雁的個人特質(zhì)打動了他。他此前的老板是位典型的一代企業(yè)家—六十多歲，身價家三十億，身體很差，睡覺必須要戴氧氣面罩，但沒法退休，因?yàn)闆]找到接班人，而公司離了自己不轉(zhuǎn)。鄭南雁的狀態(tài)看起來明顯不同—年輕，敏銳，果斷，輕松。

就這樣，他成了鄭南雁的全新事業(yè)版圖里確定下來的第一個核心團(tuán)隊(duì)成員。

創(chuàng)業(yè)是一種有樂趣的人生體驗(yàn)

鄭南雁的辦公室墻上掛了兩幅字：“胸懷”，以及“不自生，故能長生”。前者是提醒急性子的自己少爭強(qiáng)好勝，包容有限度的錯誤與混亂。后者語出老子《道德經(jīng)》，大意是做事情不要太刻意，遵循長期規(guī)律，該有的自然會有。

《道德經(jīng)》是他最推崇的哲學(xué)經(jīng)典。他的企業(yè)管理理念、人生觀、價值觀，都有相當(dāng)程度借鑒于此。他的生活十分簡單，多年如一日保持著晚上11點(diǎn)上床睡覺、早晨6點(diǎn)起床的習(xí)慣。除了運(yùn)動，愛好就是一個人看書。不與政府中人打交道，不參加商會，不混EMBA，只喜結(jié)交學(xué)者朋友。很多年前讀了個母校中山大學(xué)的MBA，最大收獲還是讀完一系列創(chuàng)新理論之后開始讀老子。

乍一聽十分書生氣，見過其人便會發(fā)現(xiàn)他與迂腐、保守不沾邊。一米八瘦高個、從小被贊“靚仔”的他，每每出席發(fā)布會，都會有妹子像見到明星般要求合影。以前，他開大路虎。現(xiàn)在，換了部比自己大不了多少的MINI，加裝了渦輪，上個立交也要加油、急彎，把車上人直篩到一邊，自己卻像逛游樂場般偷著樂。

這種矛盾平衡或許是這位生于1968年、已多次收獲事業(yè)高潮的男人臉上仍保留著大男孩式陽光與調(diào)皮的法門。他不太欣賞那些被成功成名或者更直接的金錢欲望驅(qū)使的、破釜沉舟式的悲壯創(chuàng)業(yè)故事。在他看來，創(chuàng)業(yè)是一種自主選擇的有樂趣的人生體驗(yàn)，激情來自創(chuàng)造新事物的過程。

這一過程在他身上不乏隨性。從華南師范大學(xué)附屬中學(xué)計算機(jī)興趣小組到中山大學(xué)計算機(jī)系，上世紀(jì)八十年代就接觸蘋果電腦的他是中國第一批“計算機(jī)娃娃”，夢想是成為像比爾·蓋茨、喬布斯那樣用技術(shù)改變世界的程序員。倘若1993年放棄廣東省經(jīng)貿(mào)委“鐵飯碗”下海后接到的第一個訂單不是幫某酒店編寫IT管理軟件，他也許一輩子不會與酒店行業(yè)發(fā)生關(guān)聯(lián)，不會有機(jī)緣進(jìn)入攜程歷練，更不會創(chuàng)立7天。

7天的成功中有很多值得說道的地方。首當(dāng)其沖的，當(dāng)屬大幅超前于同業(yè)，幾乎在開出第一家店的同時便建立起了集成客房預(yù)訂、物料計劃、店務(wù)管理等多重功能的信息系統(tǒng)。這使得其繞過攜程等OTA（Online Travel Agent，在線旅游）預(yù)定渠道也能獨(dú)立發(fā)展會員制、電子商務(wù)。更重要的是，信息充分透明，業(yè)務(wù)流程得以標(biāo)準(zhǔn)化，各種控制成本、提升管理的方法也有了監(jiān)管、評估的平臺和依據(jù)。“最互聯(lián)網(wǎng)的經(jīng)濟(jì)型酒店”，是7天在全國才開了8家店，行業(yè)排名進(jìn)不了前15卻能吸引到美國華平投資超過1000萬美元的重要原因。正是這筆資本的助推，令其駛?cè)肓烁咚贁U(kuò)張的軌道。

但如今，酒店行業(yè)前排的都互聯(lián)網(wǎng)而且移動互聯(lián)網(wǎng)了，7天的特征相對不再鮮明。加之美國資本市場不景氣及對中國概念股的一系列做空，股價持續(xù)低迷。最近兩年，進(jìn)入平穩(wěn)期的7天略顯平淡，鄭南雁也淡出媒體視野。鉑濤的故事，正是從這時開始的。

與消費(fèi)者內(nèi)心的喜好同頻共振

過完春節(jié)，郝建鵬所在的酒店項(xiàng)目正式立項(xiàng)。但是，只有他一個人，只知道定位中端市場，品牌的外延內(nèi)涵正要靠他去想。陪他一起苦悶的還有Sammuel許冠雄，另一個與他面臨同樣境地的“光桿司令”。Sammuel是來自香港的品牌VI設(shè)計師，擁有自己的廣告公司，7天的LOGO便出自他手。而現(xiàn)在，他把公司移交給了合伙人，又過起了打工仔日子。

沒有辦公室，兩個“難兄難弟”天天上廣州TIT創(chuàng)意園里的貝塔咖啡報到，互相啟發(fā)，彼此開解。忙于腦力激蕩的還有鄭南雁本人。在這之前，他沒有系統(tǒng)思考過什么是品牌。商學(xué)院里教的將品牌視作把產(chǎn)品推向消費(fèi)者的包裝工具，早已十分陳腐。

自己看書、琢磨了一段時間后，他找Sammuel聊天，聊到品牌的核心是與消費(fèi)者內(nèi)心的某些喜好同頻共振的價值主張，與產(chǎn)品功能關(guān)聯(lián)越弱越有力量越能長久，所以應(yīng)該先創(chuàng)造品牌再補(bǔ)上符合其價值主張的產(chǎn)品功能，而不是先想當(dāng)然地設(shè)置功能做出產(chǎn)品再起一個好聽的名字。這令Sammuel覺得認(rèn)同的同時很受觸動。因?yàn)闉樗似放谱隽硕昙抟碌乃瑥奈此伎歼^這些前因后果。但鄭南雁憑著自己的商業(yè)實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)總結(jié)了出來，而且很坦率地承認(rèn)，回過頭來看7天也沒有品牌，只是個名號，許多做法都是錯的：“雖然說出去自己都覺得丟人，7天干了七八年卻沒有品牌。但這是大實(shí)話。不光7天，如家、漢庭以及國內(nèi)所有酒店都沒品牌。這么說可能會得罪整個中國酒店業(yè)，但確實(shí)如此。都只是這么多年砸錢砸到街知巷聞的名號，品牌內(nèi)部真正的價值主張和與消費(fèi)者共振的東西是沒有的。這導(dǎo)致你的產(chǎn)品沒法升級，因?yàn)閾Q個顏色就不是7天了。這是中國經(jīng)濟(jì)型酒店全行業(yè)的問題。”

按照鄭南雁的邏輯，低端市場消費(fèi)的是功能，吃好飯睡好覺洗好澡，所以7天的便宜站住了腳。到了中端市場，消費(fèi)的是喜好。不同人的喜好是不一樣的，同一個人的喜好也不止一樣。雖然很難成就像經(jīng)濟(jì)型酒店那么大體量的品牌，但可以容納很多不同特點(diǎn)的中小規(guī)模品牌共存。

兩人漸漸明白了自己面前的那一攤事在鄭南雁棋盤里的位置。四個月后，郝建鵬所在品牌定名楓（Lavande Hotel），以薰衣草為代表元素，主打舒適、自然、氣味。房間音響會模擬自然界的輕柔聲音，整個空間都彌漫薰衣草香氛。Sammuel所在品牌定名·啡（JamesJoyce Coffetel），是一個Coffee Shop與Hotel二合一的新概念，酒店大堂兼是咖啡館、書房、畫廊、餐廳。瞄準(zhǔn)文藝范兒的商旅客人。不久后，高端品牌鉑濤菲諾（Portofino Hotel）和另一個中端品牌潮漫（ZMAX Hotel）也先后確定了下來。除了海洋主題，鉑濤菲諾的特色是去除游泳池、大型會議室等五星酒店為評星不得不設(shè)置卻使用率低的部分，將客房做到更好，同時把價格和建筑面積都降下來。與這一切同步進(jìn)行的，是另一個大動作—7天從紐交所退市。

低迷的股價使得已完成募資任務(wù)的公開上市越來越缺乏想象空間。2012年9月，美國私募巨頭凱雷投資集團(tuán)和紅杉資本中國基金找上了門，有意組成財團(tuán)把7天買回來。原有股東，包括董事局主席何伯權(quán)的今日投資、英聯(lián)投資以及鄭南雁本人同意了這個計劃。鄭南雁的想法是，紐交所嚴(yán)格的監(jiān)管和限制使得公司沒法著手大的變革和長期規(guī)劃，退下來后能有一段不受干擾的時間進(jìn)行調(diào)整和嘗試。

2013年6月，私有化塵埃落定。7月，鉑濤酒店集團(tuán)召開新聞發(fā)布會宣告成立，一并推出四個新酒店品牌。值得一提的是，四家酒店都是由鉑濤控股、與7天平級的獨(dú)立公司，共享集團(tuán)的供應(yīng)鏈、商務(wù)開發(fā)、財務(wù)、法務(wù)、人事、IT等平臺資源。但品牌、產(chǎn)品、運(yùn)營完全自主，人員也與7天嚴(yán)格區(qū)隔。每個品牌的股份比例不盡相同，總體是集團(tuán)60%，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)20%左右，高管20%左右。也即是說，每個品牌的核心團(tuán)隊(duì)，都相當(dāng)于是在鉑濤平臺下創(chuàng)業(yè)的小股東。這個平臺是開放的，未來還打算孵化更多的新酒店品牌，共享自7天時代積累下的市場影響力和會員體系。

這種統(tǒng)一入口、搭建平臺再在其上孵化產(chǎn)品的思路，是典型的互聯(lián)網(wǎng)模式。鄭南雁自己也直言不諱，稱鉑濤就是要做酒店行業(yè)的創(chuàng)新工場。這在國內(nèi)外、所有傳統(tǒng)行業(yè)都沒有先例。所以并不意外地，集團(tuán)內(nèi)部、行業(yè)專家以及投資人都有一定異議。不過，鄭南雁對想定的事很少搖擺。穩(wěn)定軍心的同時，新品牌已經(jīng)馬不停蹄在市場上探路。到年底，在全靠加盟連樣板店都沒有的前提下就簽約了超過五十家店。放棄中國酒店業(yè)特有的直接投資或租賃物業(yè)，轉(zhuǎn)向國際通行的只輸出品牌及管理，品牌先行，市場并沒有不買賬。

吃下定心丸后，他開始完善自創(chuàng)的品牌理論，預(yù)備先在公司做一輪培訓(xùn)再去找商學(xué)院的學(xué)者碰撞升級。他把自己的頭銜改成了別出心裁的“首席品牌建構(gòu)師”，在各種場合派發(fā)新名片，意在提醒公司全員更新品牌理念正是他眼下的工作重點(diǎn)。

除此之外，他還在思考，如何既讓集團(tuán)平臺對新創(chuàng)公司有效支持，又防止各部門高管對其直接發(fā)號施令。這需要一個平衡，磨合得不好就容易滋生酒店業(yè)常見的層級。而對初創(chuàng)公司來說，失去獨(dú)立性與創(chuàng)造性，是比犯錯還可怕的事情。新生的鉑濤，需要在治理結(jié)構(gòu)上做一定的調(diào)整，以適應(yīng)這一年發(fā)生的變化。

如此多的硬骨頭，構(gòu)成了鄭南雁的2013年。這一切并非經(jīng)過長期周密計劃，甚而起初不在他的計劃內(nèi)。在凱雷、紅杉提議私有化之前，他已經(jīng)辭去了7天CEO的職位，籌備再次創(chuàng)業(yè)。哪怕私有化啟動后，他的態(tài)度也始終是：不回集團(tuán)。

了斷自己不是容易的事情

2010年團(tuán)購網(wǎng)站的無限風(fēng)光，為O2O（即Online To Offline）在中國大幕拉開吹響了號角。到2011年，百度、阿里、騰訊三大巨頭也都在O2O領(lǐng)域邁出了腳步。2012年初上線，主打經(jīng)濟(jì)型酒店手機(jī)預(yù)訂的無線消費(fèi)平臺“初見”，能在槍林彈雨中贏得一定關(guān)注，鄭南雁的加入是最直接的因素。

這不是鄭南雁第一次動念在酒店之外再“玩”點(diǎn)別的。早在2009年，他就與7天主管開發(fā)的元老黃驥創(chuàng)立了瑞卡租車，而初見更像是動真格的， 是他第一次離開7天。但只不過短短一年，他就自己踩下了剎車。“很坦然地說我已經(jīng)錯過了時機(jī)。經(jīng)驗(yàn)不足的人也許會一腳油不開溝里不回頭，像我就直接認(rèn)輸。”一直呆在酒店環(huán)境里的鄭南雁，雖說保持著技術(shù)底子和對互聯(lián)網(wǎng)的熱情，畢竟偏離了航道。用他的話來說：“剛研究完戰(zhàn)場，想磨磨刀，人家已經(jīng)用機(jī)槍、炸彈、核武器開始炸了，不用打戰(zhàn)斗就結(jié)束了。”了斷自己的多年情結(jié)不是容易的事情。但他認(rèn)輸?shù)檬謴氐祝斑@個行業(yè)變化太快了，即使我再早出來個兩三年也沒有成功把握。我覺得，做酒店，只要我全力以赴，站住腳肯定沒問題。但在移動互聯(lián)網(wǎng)這里，全世界恐怕沒人敢說努力拼命就能贏。”

現(xiàn)實(shí)如此，他開始反思在O2O的沖擊下，酒店該怎么辦。結(jié)論是：未來，酒店集團(tuán)最大的競爭者是OTA。

硬碰硬是不行的。他手里的核心資源除了酒店實(shí)體，便是7天當(dāng)年歪打正著做出來的會員體系。要直接把控終端，就不能讓所有人都從OTA這道門繞進(jìn)來，必須自己修建好“第二道門”—互聯(lián)網(wǎng)，特別是移動端的獨(dú)立預(yù)訂平臺。以前7天借助互聯(lián)網(wǎng)提升管理，現(xiàn)在是時候更進(jìn)一步，學(xué)習(xí)互聯(lián)網(wǎng)的靈魂，握緊與消費(fèi)者溝通的渠道。這時，7天的私有化已經(jīng)啟動，邀請他重回集團(tuán)的橄欖枝已拋來多次了。對他來說，這不失為最佳選擇，而且已經(jīng)找到回去的理由：徹底重構(gòu)既有體系，打造一個基于創(chuàng)新模式的酒店集團(tuán)，為酒店也是所有傳統(tǒng)行業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)時代的活法找一條路。

[對話鄭南雁]

我有一個很“變態(tài)”的觀點(diǎn)

記者：你對酒店業(yè)的這么多新提法，有否借鑒國際同業(yè)經(jīng)驗(yàn)？

鄭南雁：國外大部分著名酒店集團(tuán)的做法還是傳統(tǒng)的從產(chǎn)品和投資出發(fā)。它們今天的影響力是歷史積累的結(jié)果，我們沒法學(xué)。只有喜達(dá)屋旗下的W酒店是特例。它是從一個空殼—設(shè)計、時尚、社交等價值訴求開始的，再以此來影響產(chǎn)品，每個產(chǎn)品都不一樣但概念統(tǒng)一。第一家W建成到現(xiàn)在還不到九年，就成了時尚地標(biāo)，在全世界潮人里擁有巨大影響力，這使我們對堅持品牌先導(dǎo)有了信心。但這速度在我看來還不夠快，因?yàn)樗匀皇莻鹘y(tǒng)的組織架構(gòu)，在應(yīng)對OTA沖擊方面沒有過人之處。如果鉑濤的模式成功了，會打破全球酒店業(yè)的競爭邏輯。

記者：聽說你還帶了高管去好萊塢取經(jīng)？

鄭南雁：不能說是取經(jīng)，只是目的性不很強(qiáng)地去跨界碰撞一下。我希望讓高管多了解不同行業(yè)的業(yè)態(tài)，避免以一個酒店人的腦子來思考問題。電影也是一個面向終端消費(fèi)者的行業(yè)。明年我還打算帶他們?nèi)タ碞BA和有機(jī)農(nóng)業(yè)。

記者：讀老子，對你管理公司有什么啟發(fā)？

鄭南雁：對設(shè)計公司的管理制度有幫助。我最近在讀傅佩榮講哲學(xué)的書，他認(rèn)為儒家、道家實(shí)際上是兩種不同的思維方式。信奉儒家的管理者通常會用一些比較重的手法，因?yàn)樗非笥邢迺r間內(nèi)的現(xiàn)實(shí)效果。我有一個很“變態(tài)”的觀點(diǎn)：儒家思想骨子里是讓你在壞與更壞之間做選擇。它用很多嚴(yán)厲的考核來逼迫你，然后又講你要中庸，要服從要感恩，要不然就會掉進(jìn)一個更壞的坑里。我的主張是偏向道家的，認(rèn)為一個好的制度應(yīng)該讓人們在好與更好之間做選擇。我最不喜歡“團(tuán)結(jié)在領(lǐng)導(dǎo)周圍”這種說法，也很討厭有些管理者搞什么“胡蘿卜加大棒”。只要藝術(shù)性地使用你的權(quán)威，總會有一定效果。但這種藝術(shù)用多了，大家慢慢就會變成唯領(lǐng)導(dǎo)意志是從。離開你，這個系統(tǒng)就垮了，因?yàn)槭チ俗园l(fā)調(diào)節(jié)能力。我理想中的公司恰恰相反，是在一套公平公開的機(jī)制下大家彼此尊重、自由發(fā)揮的。我的工作就是建立這套制度，并且盡可能降低我在其中的影響力。

記者：很多與你打過交道的人都說你的精神狀態(tài)非常好，外表、心態(tài)都很健康。有什么排解壓力的訣竅嗎？

鄭南雁：可能就是看問題的方法。感覺到壓力，是因?yàn)槟阌X得一件事應(yīng)該向左它偏偏向右，讓你很難受。這時候，如果你認(rèn)同它向右是合理的，理解為什么會向右，再去想在什么條件下才有可能重新向左，這個問題其實(shí)就解決了。這也好像是哲學(xué)上的幾種態(tài)度。出現(xiàn)了問題，一種態(tài)度是把它按照你的意志擺平，一種是明明覺得不合適但忍著，第三種也是我選擇的是尋找它的合理性。很多事情，你可以不喜歡，但要理解。

我們公司經(jīng)常會有高管不同意我的意見，用各種方式反對。如果我非要覺得他故意搗亂，用權(quán)威把他壓下去，就是自尋煩惱，也解決不了問題。經(jīng)過溝通，嘗試循著他的思維獲取更多信息，你可以再論證他的觀點(diǎn)。覺得不對，可以引導(dǎo)他，讓他認(rèn)同你的合理性。我覺得這種方法還是挺有效的。在我家，我和太太是和我媽、岳母、女兒還有兩個阿姨生活在同一屋檐下，這么多女同胞都沒有雞飛狗跳，處得還挺好。不是說沒有意見分歧，但我會不斷地引導(dǎo)她們轉(zhuǎn)換角度看問題。