電力工程建設項目管理模式研究

摘要：隨著我國經濟業(yè)務不斷的向前發(fā)展，我國的電力工程建設數量在不斷的增加，電力工程的建設與人民的生活息息相關，因此對電力工程建設的質量提出了更高的要求。本文主要針對電力工程項目管理中存在的問題進行深入的了解，并提出相應的解決方式。

關鍵詞：電力工程;建設項目;管理模式

1引言

計劃經濟體制時代，我國電力項目實行投資體制的集權管理模式，政府既是宏觀調控的主體，又是微觀項目的建設者。自我國改革開放以來，電力建設已成為我國國民經濟發(fā)展的支柱產業(yè)。為了滿足電力工程項目建設發(fā)展的需求，我國工程管理模式正在由傳統(tǒng)的粗放型管理向精細化管理轉變。加強電力工程的管理工作應隨著當前形勢改進管理模式，尋求創(chuàng)新以適應社會發(fā)展的需要。關于對電力工程管理模式的創(chuàng)新，可以從電力工程項目的設計進度、安全質量、成本管理等方面進行理念創(chuàng)新，并將這些創(chuàng)新的管理理念結合電力工程項目的實際情況加以應用與改善，使創(chuàng)新后的管理模式能夠更具科學性與適用性，建立一個綜合、專業(yè)化、科學化、嚴密的項目管理組織來促進電力建設項目管理工作，從而加快電力工程的建設進度，提高電力工程的建設質童，降低電力工程的建設成本。

2電力工程項目管理的性質

電力工程項目管理是電力各項管理工作的總稱，其過程是電力建設單位一切活動的核心，是電力建設工人利用勞動工具作用于建筑材料、設備，使其按預定的目的改變?yōu)榻ㄖ惭b產品的過程。工程項目管理具有兩重性：①技術方面的;②社會方面的。在技術方面，工程項目管理反映了施工過程的客觀規(guī)律和科學的組織方法，是生產力發(fā)展的重要條件。經過改革開放幾十年的發(fā)展，我國電力工程項目管理水平迅速提高，縮短了與發(fā)達國家的差距。在社會方面，必須嚴格執(zhí)行國家的各項經濟政策，保證完成國家計劃工程項目管理，發(fā)動和依靠職工參加管理與監(jiān)督，保證電力建設企業(yè)生產力的發(fā)展是生產關系的體現和反映。

3電力工程項目管理的基本任務

電力工程項目管理的基本任務是：通過充分發(fā)揮人力、物力和財力的作用，調動一切積極因素，遵循電力生產的特點和規(guī)律，建立統(tǒng)一的指揮系統(tǒng)，把施工過程有機組織起來，保速保質，用最少的資源取得最大的效益，既保證完成國家計劃，又能完成企業(yè)的各項技術經濟指標。

4電力工程管理中的常用管理模式分析

4.1工程監(jiān)理制與管理模式

除個別情況外，我國電力行業(yè)基本上采用由業(yè)主分別與施工、設計承包商簽定承包合同，另外業(yè)主再與監(jiān)理單位簽定委托代理合同的項目管理模式。三方管理模式中的三方即為業(yè)主、承包商和監(jiān)理所構成。監(jiān)理承擔施工階段的進度、質量、合同、費用控制及信息管理。雖然監(jiān)理制的初衷很好，但其實際效果卻不是很好。工程監(jiān)理一般只重點參與施工質量的管理。隨著我國在項目管理的不斷深入和工程監(jiān)理制的不斷探索，工程監(jiān)理制在工民建領域出現了兩種新的發(fā)展方向，即監(jiān)理開始介入工程的設計工作，還為投資人進行融資咨詢等工作;另外，監(jiān)理工作性質開始出現“投資監(jiān)理”。但按目前的做法，在電力行業(yè)中，監(jiān)理仍只是充當施工期質量檢驗員的角色，其主要工作還只是側重于施工過程的質量控制。但在實際建設過程中.由于種種原因.工程監(jiān)理在電力工程項目管理實施中，主要存在于施工階段，而且也局限在施工質量控制的方面。目前我國電力工程項目監(jiān)理的實施現狀是：監(jiān)理單位目前只注重對質量的監(jiān)督，而忽視對投資和進度的管理，不能稱之為全要素管理;監(jiān)理單位介入項目管理的階段過晚，不能實現真正的全過程管理;監(jiān)理制實行過程中，監(jiān)理單位的職責太高，其待遇又太低，造成了付出高報酬低的不對等局面，嚴重影響了監(jiān)理單位的積極性，這種現狀使得監(jiān)理單位很難負責的履行職責。所以，為了彌補工程監(jiān)理制實行過程中的缺陷，來用全新的思路來實行工程項目全過程的管理就變得很有必要。

4.2 DBB管理模式

DBB管理模式的應用很廣泛，例如金融工程與項目咨詢管理中的世行、亞行貨款項目以及國際咨詢工程師聯合會等領域中都有應用。這主要是因為此管理模式具有嚴格按照設計。招標--建造的先后順序進行工作管理的優(yōu)點，它要求必須先完成上一階段的工作后才能開始下一階段工作的進行。另外，DBB管理模式還具有通用性強、應用面廣、規(guī)避風險和降低投資成本等優(yōu)點。然而，它也存在著一定的缺陷，例如項目周期過長、管理費用過高以及容易發(fā)生項目糾紛等。

4.3 PMC管理模式

PMC管理模式指的是項目委托人委托專業(yè)的項目管理公司對工程項目進行過程管理和分階段管理和服務。此管理模式中承包商對項目工程的參與程度與職責范圍并沒有完全固定，可靈活實施，且其還具有可由PMC承包商來進行項目主體工程和重點任務的管理，項目管理水平穩(wěn)中有升，可形成專業(yè)管理團隊以及優(yōu)化項目程序，降低項目成本的特點。

5創(chuàng)新電力工程項目管理模式的措施

5.1全過程、全要素電力工程管理模式的創(chuàng)新

針對電力工程的特點，電力工程項目管理模式要根據實際情況具體選擇承包模式是整體承包或是分項承包，保障管理模式的適用性。在來用分項承包的模式時還應研究分項工程的數目，對項目進行綜合分析，選取最優(yōu)方案。通過合理劃分，合理調配項目資源，減少項目建設各團隊相互制約的情況，促使其協(xié)調配合，提高工程建設效率;針對其特點，采用全過程、全要素的工程管理模式進行創(chuàng)新與應用，促進工程管理工作更加適應實際，并以此促進電力工程管理工作的開展。在進行電力工程全過程、全要素管理模式創(chuàng)新過程中，要注重打造優(yōu)秀的項目團隊，從溝通能力、個人素質、管理創(chuàng)新能力、解決問題的能力、領導與管理方面組建有行動力、執(zhí)行力的工程項目管理團隊，確保電力工程管理工作的順利開展。同時電力工程項目管理模式還應通過全要素、全過程的電力工程項目管理模式創(chuàng)新來促進電力工程管理工作的開展。另外，電力工程管理模式的創(chuàng)新還應從前期設計的開始階段就對管理、造價等工作進行控制，保障投資主體與施工單位的經濟利益，有效提高電力工程管理工作效果。

5.2運用EPC管理模式

相比傳統(tǒng)的管理模式，EPC模式更為高效，更加人性化，可以創(chuàng)造了更大效益。

（1）優(yōu)化組織結構，組建優(yōu)秀團隊。

有效的管理模式離不開團隊支撐，要選拔一些知識、技術、經驗等方面突出的人才，建立一個訓練有素的項目組織進行工程項目管理.最終達到提升工程管理效果，創(chuàng)新管理模式的目的。

（2）建立電力工程項目的評枯、監(jiān)督和考核管理機制

首先要對電力工程項目進行評估，分析工程項目的成本是否具有可行性，減少決策失誤，避免盲目投資，降低成本，提高管理效率。在項目工程進入實質建設階段時，應建立起有效的質量監(jiān)督體系和考核機制，保證電力項目工程的質量通過評估，對電力工程的建設進行分析評價，完善工程管理模式，提高項目投資效益。

（3）將這些創(chuàng)新理念運用到電力工程管理中，不斷優(yōu)化電力工程管理，根據實際情況及現狀，采用更具創(chuàng)新性、更適用、更有效、更科學的管理模式，最終促進電力工程項目的開發(fā)建設和電力管理工作的開展。

6結束語

電力是國民經濟發(fā)展的先行軍，電力建設的規(guī)范化、制度化和科學化是進行安全、可靠供電的必要保證因此，現代電力工程投資主體應促進工程管理模式的創(chuàng)新，以此為保障投資主體的經濟利益莫定堅實的基礎，同時也為電力工程項目建設的發(fā)展奠定基礎。在目前競爭激烈的市場上，電力公司應建立適應自身特點的項目管理模式，更好的實現對工程項目的管理與控制，才能使電力工程項目在激烈的經濟市場競爭中能夠持續(xù)的發(fā)展下去。

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