振華重生記

上海市中心往東50公里，到達長興島。22年前，這里還僅僅是一個種植柑橘的村莊。如今，橙黃色的果實海洋早已被機械叢林取代。全球最大的重型機械制造基地位列于此。

長達5公里的海岸線都是振華重工的生產基地。業務最繁忙的時候，超過100臺顏色不一的港機設備一字排開，等待被體積驚人的運輸船運送到荷蘭、迪拜、美國等84個國家的港口。每隔一天半，振華就要發出去一臺設備。時至今日，全球75%以上的港口機械設備由這里制造。

這里亦有全球最大的鋼構制造車間，占地約1萬平方米的車間是一個高達28米、外觀被漆成深藍色的封閉廠房。為了避免重壓所引起的地基塌陷，每平方米地基都有柱子加固，地面能夠承擔2000噸的重量。

鋼構制造車間與一望無垠的海面中間則擺放著高達42米的橋吊、輪胎吊、軌道吊等用于港口的機械設備。橋吊是碼頭的心臟，負責將集裝箱吊起來進行裝卸作業，輪胎吊和軌道吊則用于碼頭堆場作業。

振華重工創始人管彤賢是這一傳奇的最初締造者。管59歲從交通部水運司、中港總公司船機處處長的職位離開，開始創業。他提出：“世界上凡是有集裝箱作業的港口，就要有振華港機的產品”。從無到有，他把一個籍籍無名的小公司，發展成為世界最大的港口機械制造商。一度為集裝箱起重機最大進口國的中國，變身成最大的出口國。振華飛速發展，在港機領域打敗三星、大宇、現代、三菱重工等勁敵，占據了全球75%的港機市場份額。

管彤賢的成功之處在于準確地找到了市場接受價格和質量之間的平衡點。“這邊新安裝的港口機械設備，幾乎全部來自于振華重工。”荷蘭鹿特丹港務局新聞官明科·范·希森（Minco van Heezen）在鹿特丹馬斯萊可迪（Maasvlakte）碼頭對《環球企業家》說。

鹿特丹港是遠東貨輪到達歐洲大陸的第一大港。這里每周有500多條航線通往世界1000多個港口。剛剛登陸荷蘭市場時，振華港機憑借質量可靠、價格適中，很快打開局面。“港口運營商也知道這些設備不會用50年，振華非常聰明，找到了好的市場位置。”明科·范·希森說。

憑借低成本和快速交付，振華一鳴驚人。它能提供比競爭對手低30%的價格，還能將交貨時間縮短到競爭對手的一半。它不計一切代價縮短交貨周期，曾經一度最高屯鋼量高達200萬噸。它甚至自己改造運輸船，實現整機運輸功能—競爭對手常規的做法是在港口分裝，慢且占據碼頭資源。馬士基（Maersk）、荷蘭歐洲貨柜碼頭（ECT）、杜拜港口世界公司（DP World） 、和記黃埔等全球港口運營商均是其客戶。

振華的速度有多快？在阿聯酋杰貝·阿里（Jebel Ali）港，振華與另一家當地供應商爭奪港機訂單。兩者同時開工。振華港機設備運抵碼頭后，插電調試即能使用。對手才剛剛完成岸橋門框的豎立，大梁吊裝尚未完成，其余設備的制造進程也僅過半。雖然振華設備多經歷了兩個月的海運時間，但依然比對手早交貨。這家當地港機供應商的總裁專程從阿布扎比趕到碼頭現場，親眼看到振華將港機交付到碼頭后，在內部郵件中憤怒地寫道：“我們已經輸掉了對振華重工的第一場比賽。”

很少有中國企業在細分領域像振華重工這樣在全球有絕對壟斷的地位。但登頂之后，煩惱依舊。

2008年，突如其來的金融危機令全球經濟陷入衰退，貿易減少直接拉低了振華優勢產品集裝箱起重機的需求。年度新訂單從2007年的11億美元，下滑到2008年的4.43億美元。與此同時，港機市場日趨飽和，即便振華達到75%的市場份額，年收入亦不及300億元。

以往不惜一切代價搶占市場份額的粗放型生產模式也導致振華庫存嚴重且生產效率不高。振華雖然市場份額遙遙領先，但定價優勢卻不強。2008年其產品利潤率僅為10.39%。為保持市場占有率，它甚至不得不放棄溢價的可能性。2009年，振華利潤由2008年的28億降至7.6億。年事已高的管彤賢于2009年急流勇退，其職位由中交第一航務工程局有限公司總經理康學增接任，但唐接任后卻并未能力挽狂瀾，業績一路下滑。

2012年，振華虧損亦達10.4億元，這亦是振華最為艱難的一年。其股價也一路下跌，從2009年管彤賢在任時11.28元的高位雪崩至不足4元。時局愈發艱難，宋海良最終脫穎而出掌舵振華，并擔任振華重工董事長。這是一個燙手的山芋。

49歲的宋海良生于山東菏澤。1987年，從武漢理工大學港口機械設計與制造專業畢業后，加入中交水運規劃設計院。2001年，宋擔任中交水規院院長，7年后，將這個在中交集團綜合績效評價排名倒數第2的水規院一手打造成為中交集團十大設計院之首。2008年，水規院的營收、利潤竟分別是2001年的22倍和77倍。

但即使如此，接管振華還是令宋海良倍感壓力。接任后，宋連續兩個月每天僅睡兩到三個小時，他花了整整半年時間才摸清振華的整個體系。他開始進行大刀闊斧地調整戰略，一是追求速度和效率，推行標準化、精益化生產，提高產品的毛利率；二是加快自身的轉型；三是將單機變成系統，全面鋪設海外網絡，挖掘服務方面的價值；另外，投資拉動產業的延伸和擴展，加大海工和鋼結構的投入力度，實現業務多元化。“只要戰略對頭，有膽有識，沒有人才找人才，沒有資源找資源，再就是慢慢整合了。”宋海良對《環球企業家》說。在振華內部，他最為津津樂道的戰略失敗案例是柯達。

方向確定后，接下來的是把握節奏。宋海良隨即優化了基建規模投資較大、產能嚴重不足、高價鋼材庫存、固定資產折舊費用增加等一系列擴張后遺癥。2012年底，飽受詬病的屯鋼量已由200萬噸降至12萬噸。“節奏感該快的時候，堅決抓住時機；該慢的時候一定把技術做牢。”宋海良說。他形象地將其比喻為“嘴里有吃的、手上有拿的和眼睛有盯著的。”

為了提升管理，宋海良在內部力推“對標”概念，從各個業務維度對標全球頂尖公司。比如海工領域，振華對標的對象是三星重工，質量與工藝的對標企業是GE。宋海良希望將振華打造成不單是產品國際化，而是從生產方式、資源布局和企業DNA都國際化的現代企業。

宋海良上任后的一年半，振華終于扭虧為盈，2013年，振華預計盈利1.2億元。較之于盈利，更令人欣喜的是振華產品結構轉型的成功。2013年，海工收入占振華總收入比例達30%以上。

而在傳統港機市場，自動化碼頭趨勢日益明顯，振華亦大有可為。振華重工副總裁費國向《環球企業家》透露，從2003年國內外高橋自動化碼頭建設開始，振華就開始做自動化技術儲備。

在長興島岸邊，振華興建全球首創的“無人碼頭”集裝箱裝卸系統。它不再依賴GPS導航定位系統，而是采取更方便、更為精確的軌道定位。其次，所有平板車通過電驅動，而非國外自動化碼頭用內燃機驅動的地面水平運輸方式，環保且效率更高—以往一個橋吊1小時可以裝卸35個集裝箱。而在無人碼頭上，一個橋吊1小時最高效率可以裝卸70個集裝箱以上。此外，這套系統的成本不高，適用于老碼頭技術改造。而在國外，以GPS導航的自動化碼頭系統價格昂貴，僅一臺平板車的成本也要10萬美元以上。

在宋海良看來，無人碼頭系統的研制，是振華由港口集裝箱機械生產商向整體集成方案提供商發展的重要一步。此前，振華港機的集裝箱橋吊、軌道吊等產品已經占據全球70%以上的市場份額，而無人碼頭系統的開發則能令振華在未來碼頭開發市場中占盡先機。今年，全球首個第4代全自動化碼頭將在今年落戶廈門。“廈門自動化碼頭交付好后，未來北美、南美都會有市場。”費國說。

布局

為了更好地服務傳統客戶，接任振華重工董事長后，宋海良曾花費六個月時間進行密集地客戶拜訪，丹麥馬士基（Maersk）、荷蘭歐洲貨柜碼頭（ECT）、 杜拜港口世界公司（DP World） 等70家客戶均在其中。宋對客戶訪談非常重視，訪談對象囊括了高級管理者，也包括具體操作人員。這段經歷令宋海良意識到振華在全球鋪設服務網點的緊迫性。

振華過去實現的僅僅是產品國際化，并非真正意義上的國際化。它雖在全球港機市場占據了驚人的市場份額，但長久以來卻沒有自己的海外渠道和服務網點。海外銷售均通過當地代理商進行，交貨和兩年質保期內的服務則通過數千人的“游擊隊”在各個港口巡回作業。

這種窘境甚至影響了振華的后續訂單—在新加坡、馬來西亞的項目招標中，港口運營商都要求在招標材料中明確注明在現場有無服務網點和服務團隊。“這些本來是我們長期合作的客戶，現在它們要將現場服務網點作為招標先決條件。客戶對后期維保要求越來越高。這讓我們感到非常緊迫。”宋海良說。荷蘭客戶也對振華重工提出備件最好能夠3至7天送達的要求。

由于忽視后期服務市場，振華的競爭對手已開始占盡先機。例如芬蘭港機生產商KONE的港機服務利潤已占到其總利潤的一半—頗具諷刺意味的是KONE所服務的港機設備很多都是振華制造，振華自身的服務營收占比卻不到5%。

如此窘境有待改觀。宋海良預計一旦海外網絡全部鋪設完成，振華在制造端掙得的不到10%的利潤率，就能在服務端增至超過20%。更重要的是，振華會因此蛻變成為一家真正的國際化企業。

事實上，游擊隊式的服務方式并不便宜。此前，振華在海外港口交貨及質保期內服務時，車隊和設備經常通過當地第三方公司進行租賃，中間成本頗高—其每年在質保期內的全球服務成本一項就高達數億元。這種方式也不便捷。振華重工副總裁黃慶豐至今仍記得2008年帶領團隊去荷蘭交貨，恰逢郁金香花開，各國游人如織，酒店爆滿，振華的服務團隊不得不每隔幾天就更換酒店，如此效率大打折扣。

很多海外國家也希望振華能夠在當地設立子公司。振華重工歐洲區域總部荷蘭子公司即是一例。2011年初，荷蘭鹿特丹投資局商務經理姚沁接到一個陌生電話，來電者是振華重工荷蘭代理公司主管托尼·托馬索（Tony Tomasouw）。姚沁與托尼·托馬索并不相識，后者是輾轉才找到姚沁的電話。

托尼·托馬索介紹了振華重工的情況，他認為振華用第三方公司做代理有諸多弊端，因此希望能夠在鹿特丹設立分公司，自己則能繼續為振華服務。由于當時并無渠道與振華中國總部取得聯系，托尼·托馬索希望鹿特丹政府推動此事，而姚沁的華人身份也便于行事。

2011年初，姚沁就加入到游說隊伍中。他聯合鹿特丹港務局前往振華上海總部拜訪。姚甚至做了一個詳細的招商方案，比較歐洲幾大港口的優劣，以此吸引振華到鹿特丹投資。

鹿特丹是歐洲為數不多還在興建新碼頭的港口，當地稅收優惠頗多。投資荷蘭的好處還不止于此—若振華通過荷蘭控股公司在西班牙投資，子公司產生的利潤也無需交稅—如果振華以中國公司的身份在西班牙投資，則需另外交稅。

2012年，宋海良決定在荷蘭設立子公司，并將其定為歐洲區域總部。托尼·托馬索則成為振華荷蘭子公司的負責人，施勤則成為振華從總部派遣過去的中方負責人。現在荷蘭子公司共有8名員工，其中荷蘭籍員工6名，中方員工2名。

施勤向《環球企業家》透露，中方主要負責銷售和服務工作，并與上海總部保持溝通，荷蘭員工則主要負責維護提升振華在歐洲區域的美譽度。最重要的決策通常是三名高管民主投票做出。

“其他中國公司走向海外首先考慮的是成本問題，這個我們并不擔心。”振華重工產品服務中心主任陳家慶說。振華每年海外服務開銷高達五億元，而每個海外子公司的注冊資金僅為40至100萬美元，這一數字亦相當于整個海外子公司一年的運營費用。

振華子公司的人數與硬件設施頗有彈性。以荷蘭分公司為例，最初辦公室僅有100平方米，后增至180平米。最近，振華獲悉競爭對手KONE因在鹿特丹的業務萎縮，計劃將面積達4200米的車間及辦公室轉租，于是將其承租過來。“有了倉庫之后，很多零配件可以發到當地倉庫儲備，為主動銷售做準備。”陳家慶說。荷蘭子公司成立的第一年，現場各項成本降低超過20%。第二年，子公司推薦了30多個新項目信息，僅銷售備件收入就高達70萬歐元。子公司在在鹿特丹馬斯萊可迪（Maasvlakte）港口自動化碼頭項目爭奪中亦居功甚偉。馬斯萊可迪港最終購買了11臺雙小車岸橋、3臺小岸橋和2臺鐵路軌道吊。

2013年12月，西班牙子公司亦借道荷蘭注冊成立。至此，振華的歐洲網絡已覆蓋荷蘭、德國、西班牙和土耳其。但宋海良對比并不滿足。他的計劃是在全球設立8個區域總部，36個服務網點。僅去年一年，振華就設立了8個海外子公司，今年一季度還將設立13個子公司。

海外網絡帶來的直接好處是服務成本的大幅降低，費用從2010年的5億元降至2013年的2.3億元。與此同時，振華保質期外的服務訂單亦愈發增多，很多海外子公司在兩年內就能獨立運營并盈利。

這對振華改善利潤率至關重要。制造業的價值鏈像啞鈴，大的兩頭分別是設計和服務，中間小的部分則是制造。“大部分中國制造只能做中間小的部分，而抓不住兩頭大的。前面的設計振華能自己做，現在后面的服務也要自己做，只是比例還不太協調。” 振華重工副總裁黃慶豐希望服務營收占比要從現在的不到5%提升至30%。

黃對此信心十足—振華的獨特優勢在于港機設備存量市場大部分都是自己的產品。因為對機器熟悉，且有設計圖紙參照，振華不僅速度快，服務報價也有競爭力，通常能低5%至10%。

除了常規的維保和檢修，振華還能贏得港機服務市場占比頗大的一塊—橋吊的加高。隨著以馬士基為代表的船企逐漸加大了船型設計，以往碼頭的橋吊高度已無法滿足更為龐大的船型—碼頭要么重新購買更高的橋吊，要么在原有設備的基礎上加高。

橋吊加高訂單頻頻在香港、西班牙、美國涌現，每個訂單額均達數百萬美元。黃慶豐預計此類訂單數量至少還有100臺。但加高重達數千噸的橋吊風險很大。為了解決此類問題，振華特意研發了一套造價高達千萬元的提升工裝以解決難題，工程精度、安全性都遠高于競爭對手。現存港口的絕大多數橋吊均為振華制造，由于掌握設計圖紙和設備特性，振華是承接此類訂單的不二之選。

但要拿下此類訂單，本地化人才不可或缺。如何招募到合適的人令黃慶豐頭痛不已。39歲的黃是振華重工最年輕的副總裁，他有長達10年的海外工作經歷。在黃看來，理想中的中外員工比例應是二八開。荷蘭子公司的人員配置即大致如此。振華通常在海外代理商和港口行業內尋覓外籍人才—這些人最好能說中文，并對中國感興趣。中國員工則通過內部競聘的方式選拔。

宋海良本人對人才招募頗為重視。2013年11月，振華曾組織過一場競聘動員會，宋海良親自參與其中。振華在公司內部發布36個海外子公司的崗位需求，只要對這個崗位感興趣，員工就可以參加公開競聘。這次共吸引150人參加競聘。依照流程，初審后，這些競聘者會面向評委進行演講，描述對該崗位的理解。評委們對競聘者的考察重點是是否具有國際化思維及執行力。振華內部對人才篩選慎之又慎，這場競聘整整持續了半年之久，4月底才會結束。

制造

多數時候，競聘會在振華長興基地展開。占地面積多達304萬平方米的長興基地，是一個擁有龐大機械制造能力的超級社區。超過150個國內外分包商常年駐扎于此，為此振華不得不大興土木，修建了大批宿舍，員工家屬亦聚集于此，如此常住人口超過2萬人。

振華甚至還建造了一座高達29層的四星級酒店。在這里，西餐廳里幾乎都是西方人—他們是振華客戶派來的監理方，長達數月派駐于此監督設備的制造質量。如果沒有如此龐大的海外業務做支撐，你很難想象在上海東部的小島上會聚集如此多的外國人。

這個混合著生產工人和外國監工具有獨特生態的制造基地，是全球最大的重型機械生產基地，也是振華苦心多年經營的結果。2001年，占地100萬平方米的長興一期基地投產，振華此后連續三年增長均超過50%。后來，振華又陸續擴建了小南通基地、南通重齒、長興二期、大南通基地。

長興基地里亦隱藏著振華的發家秘密。龐大的運輸船隊沿江排開，此舉令振華在交貨速度上占盡先機。1993年，振華為加拿大生產首臺橋吊后，計劃從黃浦江裝船將整機運送到加拿大。當時，全球只有荷蘭擁有類似規模的遠洋運輸船，運價高達100萬美元。振華后續還有三臺設備也必須由荷蘭船隊運輸。但如此一來，定價權就被掌握在荷蘭人手上，而且還要排船期，交貨時間也大大延長。當時業內最為通行的做法則是分部件運輸，部件到達港口后再進行組裝。這樣即降低了運輸難度，也無需受制于裝備獨特且緊俏的整機運輸船。但此舉弊端是到岸組裝時間通常長達數月，嚴重影響交貨時間且占用碼頭資源。

當時，管彤賢力排眾議決定自建船隊運輸。1994年9月，振華購買了一條二手船進行改造，改造耗時長達半年。此舉至今仍并非易事—當下真正擁有港機整機運輸能力的公司在全球范圍內仍寥寥無幾。難點在于若將舊船賦予整機運輸的能力，就必須使船舶重心下降，裝貨區域甲板也必須隨之下降。但這些困難均被振華一一克服。由于港機設備滿載在船，駕駛臺瞭望視線因此受阻，振華甚至為船舶加裝了雷達系統。

1995年4月，運輸船首航從上海外高橋2期碼頭出發，船上裝有2臺橋吊，歷經52天抵達美國邁阿密，振華也成為中國首家掌握港機整機運輸能力的企業。時至今日，振華已擁有超過5萬噸的運輸船22艘，如此強大的資源保障能力，使得振華交貨周期僅相當于競爭對手的一半。

好處還不限如此。通常，港機設備從下單到交貨需要一年到一年半的時間，一些態度傲慢的港機生產商交貨期甚至長達兩年，振華僅需半年到8個月即可交貨。一旦港機設備需求量大增，振華的產能及運輸優勢隨即凸顯。

憑借富有競爭力的價格和交貨期，振華牢牢掌控住全球75%以上的港機市場。巨額的訂單亦幫助振華培養出數以萬計對鋼材料及焊接了如指掌的產業工人。通常在港機制造中，一些特別復雜的焊接工序往往無法實現自動化，只能人工焊接。只有足夠多的人力，才能消耗夠大的訂單。振華重工副總裁曹偉忠認為對振華焊接技術最大的一次歷練是歷時五年方才完成的世界上最復雜、難度最高的美國舊金山灣大橋項目。

其要求之苛刻，至今令曹記憶猶新。2009年4月，首船鋼結構發運在即。項目方卻臨時提高了檢測標準，采用超出合同規定的檢測標準進行復檢，本已通過驗收的產品面臨返修難題。消息傳遍了整個項目部，也給曹偉忠當頭一棒。最終8個月后，返修后的首船鋼結構全部通過了精確到毫米級的檢測。

這一項目對焊接技術要求極高。酷暑難耐，焊工們卻需要鉆到1平方米的箱體內作業，焊槍工作時散發的溫度使箱體內溫度高達180℃-230℃。工人工作時只能依靠大功率冷風機降溫，以確保身體不受高溫的損傷。即便如此，每個人也只能堅持半個小時，從箱體中鉆出來時，他們的身體渾身濕透。“其他任何一家企業的手工焊技術，都比不上振華。”曹偉忠驕傲地說。

身懷絕技的焊工也成為振華強大制造實力的象征。焊工魏鈞曾參加在烏克蘭奧德薩舉辦的“BENARDOS”杯國際焊工大賽，他在氬弧焊單項比賽中，試焊件RT探傷100%合格，被裁判評為最佳試件，也獲得該項目唯一一張國際焊工證書。

宋海良對這些基層工人關懷備至。為了減少其流動率，振華會對優異者給予特定的級別補貼。最底層的員工宿舍亦配備空調、電視，振華甚至會與當地政府溝通協調工人孩子的上學問題。如此一來，振華焊工流動率不到1%。這是振華能將業務延伸到其他產品領域的人才基礎。

但若想在新產品領域獲得更大成功，精細化作業就勢在必行。振華重工副總裁曹偉忠向《環球企業家》透露，振華在發展初期為了爭搶訂單，會不計一切代價先把產品生產出來，為此搭建龐大的拼裝基地和車間。為了縮短交貨周期，振華甚至會大量地囤積鋼材。“囤鋼板現在看也是一個錯誤，因為你沒活了，鋼板就是一種浪費。但那個時候，我們還是以這種方式搶占了一定的市場。”曹偉忠說。

宋海良認為類似粗獷的做法急需改變。上任后，他曾對負責生產的曹偉忠感嘆稱，振華的生產方式是“十九世紀的小作坊聯合體”。宋在水規院時曾陪同交通部官員走訪過國內外各大港口和制造工廠，他的評價是盡管振華擁有著龐大的硬件資源，但本質上還是作坊式生產。

在港機領域，多數訂單均屬于定制的個性化產品。傳統制造方式是在一個工位上進行焊接、拼裝，很難批量化生產，生產效率因此不高。隨著港機市場需求一落千丈，中國制造成本大幅攀升，歐美港機制造商也開始慢慢回暖，低效的作業方式必須改變。

宋海良力推標準化、自動化、精益化的現代生產方式。“我去日本和德國的制造工廠去看，感覺很震撼。振華還是這一攤包給哥幾個，一個工廠里面這種作坊分了十幾個。”宋海良說，“新型化的社會追求的是什么，就是現代制造，核心就是精益制造。接下來是智能制造，未來機器人將統治流水線，因此整個系統體系和專業性都要非常強。”

為了推行精益制造，振華很快嘗試“汽車流水線式”的批量生產模式。一臺港機有上千個部件，振華統一制定工藝流程，對整機零部件進行拆分，將工藝流程相近的零部件集中生產，以此提高生產效率。這一工作卓有成效，目前振華零部件標準化生產率已高達30%。

與此同時，宋海良亦要求大批上馬自動化焊接設備，盡可能提升機器化的焊接水平。“振華原先只是大車間，大吊車，靠人去上。”曹偉忠回憶說。“后來我們參觀了更先進的流水線之后，才覺得確實落后。”讓曹偉忠觸動很大的是他參觀山海關船廠、外高橋船廠時，兩者均采用的平均分段流水線的生產工藝。現在，他在振華也嘗試搭建類似的系統，振華過去100米長的工位現在已延長至400米。

在重建生產模式的過程中，振華最大的挑戰還在于如何強化被忽視很久的“成本效率意識”。即如何既提高生產效率，又節約成本。2008年，振華用工高峰時工人數量多達5萬人，現在的工人數量已降至兩萬三千人，生產效率相當于提升了一倍。這些都得益于標準批量化以及自動化生產。

曹偉忠認為更大的產業驅動力還在于研發。以港機最常用的驅動機構為例，振華工程師簡化了其傳統的結構形式，在可滿足更高精度需求的情況下，提高吊具上架的平移范圍。同時，整體傳動效率也能大大提升。電機功率也由原3000瓦降至2200瓦，降低了驅動機構能耗，僅此一項，振華就能節約數百萬元成本。

他另一項工作是如何將信息技術引入生產。這一想法源于曹在日本參觀石川島工廠時受到的觸動。石川島工廠整潔有序，每個工位上都有一個顯示屏，前一天晚上工程師修改了生產圖紙，第二天圖紙會傳送到每一個工位上，而且當天每一個工位均會按照新的指令來生產。“對標下來差距還是非常大的，我們最起碼差10年到15年。”曹偉忠說。

登攀

宋海良希望拓展深水裝備以贏得更大的籌碼。深海化是海工裝備產業的一大趨勢。目前，世界石油極限儲量為1萬億噸，可采儲量為3000億噸，其中海洋石油儲量估計有1350億噸。全球超過1/3的油氣能源來自海洋，墨西哥灣、巴西和西非為重點區域；從水域看，淺水區域的油氣生產已開始達到峰值，并有逐年下降的趨勢，其中水深3000米以上的深水區域更是未來勘探的熱點。因此，深水裝備將成為海工裝備發展的制高點。

但歐美設計、亞洲制造仍是國際競爭的基本格局。世界海工制造業的重心曾第一次轉移到新加坡、韓國，而中國即將在第二次重心轉移中成為亞洲海工造船業的中心。但設計研發能力薄弱和配套件的滯后曾是中國制造的兩大軟肋。

這種局面已大大改觀。例如振華在浮吊即海洋起重船領域已經做到了全球前三。在一些細分市場，振華已是當之無愧的王者。例如振華為全球鐵礦石運輸航線主流船型（15萬噸級-40萬噸級散貨輪）量身定制世界最大4500噸/小時鏈斗式連續卸船機，其卸船能力居全球之最。與同規格抓斗式卸船機相比，其單位卸船電耗減少20%以上，工作輪壓則能降低20%以上。

在曹偉忠看來，振華的產業邏輯是“以鋼為綱”，但僅僅只做港機行業，發展空間就有限，振華若將跟鋼有關的制造技術全盤掌握，就可以拓展新的領域。“但要用什么東西來征服這些鋼呢？除了高級焊工，就是對特殊鋼材料的了解。”曹偉忠說。

振華的產品創新也基于對鋼與焊接的了解。獲益于此，振華亦有能力向技術頂峰發起沖擊。1992年，振華剛剛成立時，就曾為廣州打撈局制造一座900噸的浮吊。2006年，廣州打撈局計劃新建一座4000噸的浮吊，而當時中國最大的浮吊是中海油從美國進口、名為“藍疆號”的3800噸浮吊。當時，中國還從來沒有企業做過超過千噸的浮吊，更何況上來就是4000噸。振華決定吃下——這一訂單價值超過10億元。

設計任務很快被交到振華海上重工設計研究院副院長嚴兵的手上。此前，嚴兵一直做的是港機的研發和設計，對浮吊并沒有很深的認識，但浮吊的造價是港機設備的十幾倍，且制造難度遠遠高于港機設備。接到這個任務后，由于缺乏積累，嚴兵所做的第一件事情是在網上搜索大量的浮吊照片和文章。

當時，振華與中海油并無業務聯系。廣州打撈局副局長通過中間人介紹，決定與嚴兵一起前往藍疆號實地查看。當時，藍疆號在海上作業，嚴兵到達山海關碼頭，然后乘坐一艘小漁船，在海上行駛五個小時后才登上這個龐然大物。到達后，藍疆號船長卻異常謹慎，經多方請示，嚴兵才登上藍疆號，但對方僅給他半小時的查看時間，且不許拍照。嚴兵只好輾轉找到與振華合作良久的一家美國鋼結構咨詢公司。后者做過浮吊的項目，給了他一些資料，但只能看，不能復印和拍照。

4000噸浮吊項目是當時振華內部最重要的項目，振華從上到下抽調了30名精英參與其中。大量調研之后則是艱苦的試驗。浮吊制造最難的部分是臂架—它必須選擇重量輕且承重能力強的鋼材。振華層層測試之后，選定武鋼700Mpa的高強度鋼。但高強度鋼材對制造的難度要求很大，尤其是焊接。

最初，浮吊項目團隊將臂架焊接完畢。當時它毫無問題，可是過了一兩天后，焊接部位就產生了裂紋。后來嚴兵才知道這種特殊鋼對焊接溫度有極高的要求，項目團隊不得不將試驗搬到振華國家級焊接試驗室來做。焊材如何使用也頗為關鍵。振華當時挑選了五家國內外的供應商，對每一種焊材下設計不同的溫度和電流進行平行試驗，產生裂紋后再將其放在顯微鏡下進行分析，弄清裂紋究竟是溫度還是電流導致的。如此進行了上百次試驗。最終確定下來的方案要求對鋼材和焊材焊前加熱到150攝氏度，焊中層間溫度保持在100-200攝氏度之間，焊后后熱200-250度，保溫4-6小時。從最初確定鋼材，實驗，再到確定生產工藝，如此簡單的實驗歷時近9個月之久。

在吊鉤的選擇上，振華亦頗為用心。當時，海外供應商400萬美元的報價遠超出振華1500萬元人民幣的預算。國內企業卻并無能力生產可承受4000噸重量的吊鉤。振華決定自己設計，交由上海重型機械廠生產，最后制造成本遠低于預算，僅為1200萬元。

意外狀況再度發生。用于底盤等部件的鋼板是振華在港機生產時經常使用的一種，但船級社在認證時需要對所有鋼材進行零下40度的低溫沖擊測試，船級社指出鋼板質保范圍中最低溫度是零下18度。事實上，振華用這種鋼板生產港機已經歷經嚴寒考驗。振華把所有要使用的鋼板都拿給船級社做零下40度的低溫沖擊測試，后來只有少量鋼板在測試中出問題，替換后，測試順利通過。

2007年，這臺被廣州打撈局命名為“華天龍”的4000噸浮吊全部生產完畢，并在長興島進行起重試驗。嚴兵承受著巨大的壓力，“每天的狀態都是心提到嗓子眼”。試驗前一天，嚴兵和廣州打撈局副局長同住一個房間，結果嚴兵踏實地睡了一晚，廣州打撈局副局長卻失眠了。

“我把所有能考慮的情況都考慮了，真正到試驗的階段，也就沒那么焦慮了。”嚴兵回憶說。第二天，振華將從上海打撈局借來的四個浮筒灌滿水，如此設備總重達4400噸。華天龍以10%的超重進行試驗，最終一次成功。多米諾骨牌效應隨即顯現—從首艘4000噸浮吊開始，七年間，振華又制造了20臺浮吊，一舉占據了全球浮吊市場25%的市場份額。從門外漢到掌握浮吊設計制造技術的過程，被嚴兵形容為“從游泳中學會游泳”。

這也是振華攻克新業務的慣用模式，鋪管船、鉆井平臺等均大抵如此。振華在這些領域遍地開花。

頂峰

宋海良對以往的成績并不滿足，他將目光投向更廣闊的深藍海域——海上油氣鉆井平臺。這是集合石油巨頭、投機客和高端重型機械設備制造商的混合領域。一臺鉆井平臺的造價就高達2億美元，如此豐厚的利潤吸引了無數前來掘金的新闖入者。

但制造鉆井平臺風險巨大，技術風險只是其中之一，更大的風險在于捉摸不透的市場變化。振華重工副總裁常務凱認為這一行業與金融業的特性頗為相似—鉆井平臺的價格取決于幾個主要石油寡頭的市場信心。一旦石油巨頭放緩投資，整個鉆井平臺的價格會急速下跌；若市場活躍，價格則會快速暴漲。“鉆井平臺的價格不是取決于石油的需求，更像是股票，只要大家沒信心了，跌了一下就跌了。”戴文凱對《環球企業家》說。

盡管鉆井平臺的價格跌漲幅度高達數千萬美元，但投機客仍蜂擁而至。這些人最初僅給出10%的訂金，但鉆井平臺的制造周期卻長達30個月，在此期間投機客會觀察市場行情，最終會選擇購買后再以高溢價賣出，或者直接棄船。2013年新的鉆井平臺訂單中，70%的下單者都來自于這樣的玩家。

鉆井平臺的制造商因此承擔著巨大的壓力。一旦前期墊付近2億美元的資金進行生產，鉆井平臺造出后就將面臨著“砸船”的風險—如果是規模不大的企業，一座鉆井平臺可能就能將企業拖死，只有超重量級玩家才敢躋身于此。

為了增強研發競爭力，振華重工母公司中交集團曾于2010年8月以1.25億美元收購了超過六十年歷史的美國鉆井平臺設計公司FG。FG在業內聲譽卓著—目前全世界有100個以上海上作業平臺由其設計，占據約30%的市場份額。“中交把FG買下來，而振華在制造業是非常強的，所有人都看到了振華轉型海工的決心。”振華海上重工設計研究院副院長劉震對《環球企業家》說。

劉震從小在勝利油田長大，本科念的石油鉆井機械專業，研究生和博士在上海交通大學船舶系度過。做過幾年博士后研究后，她在熔盛重工主持3000米深水鋪管起重船項目。“完成那個項目之后，我覺得還是要去做鉆井平臺，那才是真正大海工的項目。”劉震說。

在收購FG兩個月后，劉震加入了振華重工。2011年年初，振華決定自己前期投資10億先造一個鉆井平臺，造好后再尋找買家，這艘鉆井平臺被命名為“振海一號”。該項目內部代號為“零號”，其重要性可見一斑。劉震被任命為項目總指揮。她要搭建團隊完成設計，還需跟數百家國內外供應商溝通供貨，并協調內部采購、生產等各部門。

2011年2月，振海一號項目正式啟動。它選擇的是FG的Super M2船型，平臺面積不大，布局卻要求頗高。振海一號的基本設計圖紙由FG提供，劉震則完成細節和生產設計。細節設計意味著必須有能力定義一條船，并令其設計功能全部實現。劉震搭建了近200人的設計團隊，多數人是剛畢業的研究生。團隊的平均年齡也僅有30歲。

鉆井平臺集合了世界上最先進的材料和焊接技術，要在海上長久作業且保持通訊暢通，因此挑戰頗大。項目管理也是一大難題，你必須和數百個供應商溝通協調，這對項目管理能力要求極高。設計難度主要體現在總體布置上。由于選型是較小的300英尺的船型，但平臺又要實現1萬米的鉆井能力，因此在相對有限的空間內布置設備、管線和電纜挑戰很大。劉震采取了詳細設計和生產設計基本并行的設計策略，定期組織詳細設計和生產設計人員，一起對照三維模型進行各專業之間布置的平衡，并適時請一些外部專家來進行模型評審，確保“振海一號”的設計盡可能合理并優化。

振華在制造端亦發起沖擊。此前，國內很多船廠都只做系統集成，配套件全部外購，但如此利潤率就很難保證。長久以來，大陸海工裝備制造的核心設備自配套率不足5%，配套設備自配套率低于30%，振華采取了更險峻的做法。它做鉆井平臺和海洋工程船，也做海工配套件。振海一號的平臺升降系統、鎖緊裝置、樁腿齒條板、克令吊、全船配電系統、懸臂梁和鉆臺滑移系統等配套件均為振華自行設計生產，如此使得平臺國產化核心配套件比例高達20%。

振華還向更高科技含量的零部件發起挑戰。它甚至有能力制造1600千瓦伸縮全回轉動力定位推進器。作為船舶動力定位系統的關鍵部件，大功率推進器的核心技術之前一直被羅爾斯·羅伊斯、ABB、瓦錫蘭、肖特爾等國際巨頭壟斷。產品供不應求，不僅價格高昂，而且交貨周期長，在船市旺季一般需要等3至4年。

自給自足不僅能保證產品質量，還能保證交貨期。在控制系統領域，振華也已掌握多項關鍵技術，如動力定位核心控制算法、實時控制系統設計、數據分析及處理、推力分配策略、水動力學參數確定方法等。

由于難度太大，振海一號還是遇到了大麻煩。因沒在預期時間內敲定最關鍵的鉆井包供應商，項目最終陷入被動。鉆井包是鉆井平臺的最核心部件，造價占整個鉆井平臺的30%。“首次采購大家都會很謹慎。但項目推進是一環扣一環，每拖一天，影響都會很大。”劉震說。2011年8月至10月劉經歷了人生中壓力最大的兩個月。

她經常會在凌晨從夢中驚醒，徹夜思考解決方案。白天，則曾多次與海工界的同仁們討論，并制定解決方案。劉震決定將鉆井包及周邊部分在設計圖上預留出來，如此雖令整體造價略有增加，但對項目推進卻大有裨益。

2011年10月，在比預計時間晚三個月后，振華最終選擇國民油井的鉆井包。下單時間延后也導致交貨足足推遲了四個月。2012年8月，振海一號就已整船合攏，但鉆井包卻遲遲未能到位。直到2013年9月，國民油井的調試人員才到達振華南通基地進行24小時調試。為了加快調試進度，劉震與對方的技術人員從早上八點溝通調試至凌晨兩點。振華內部的調試人員則從凌晨三點調試至早上七點，如此輪番作業。

在鉆井平臺生產中，必須嚴格控制重量。重量控制得越好，船東使用鉆井平臺開采時，經濟性就越高。劉震在設計初期成立了專門的重量控制小組，減重工作貫穿始終，誤差上限被嚴格限定在2%至5%之間。2014年3月3號，振華終于完成懸臂梁的稱重工作，實際重量只比設計重量增加30噸，僅超重2%——重量控制的結果非常理想。由于工藝和精度控制得當，振海一號下水、插樁、升降試驗時都一次性成功，并未出現常見的卡住或變形問題。“行業里的評價是第一次造鉆井平臺，振華是造得最好的。”戴文凱說。

此時恰逢鉆井平臺市場大熱，生產進程已進行兩年的振海一號備受青睞，一度有5家企業競購。振華最終將其售予新加坡鉆井企業KS Drilling。之后，KS又與振華簽訂了兩臺合同。現在振華已經手持4臺鉆井平臺的訂單，今年新簽的有2個，同時還有10個訂單正在追蹤中。

這些訂單又將反哺了振華的設計、制造與創新能力。例如在制造振海一號的過程中，振華首創“浮吊整體吊裝合攏法”進行樁腿接長，縮短至少3倍樁腿合攏周期，懸臂梁整體制造、合攏工藝亦得到重新設計。振華還為此專門興建了國內首個自動化樁腿齒條加工車間，內設4條自動化齒條加工線，最終實現了齒條加工精細化、自動化。

在海工領域的布局中，宋海良計劃做三塊，鉆井平臺、海洋工程船和配套件。戴文凱認為，振華在中國海工領域已經躋身到行業一流水平，但在生產管理和項目管理上，振華還有太多向新加坡和韓國企業學習的地方。

“海工領域我們起步晚，但趕超的速度比較快。”宋海良說。他希望假以時日能將振華海工產品提升并超越三星重工的水準。在宋看來，三星重工的一大優勢在于起步早，研發投入大，制造工藝和自動化水平很高。另一個優勢在于市場訂單豐富，從而有形成規模化的競爭優勢。“超越它們還需要有一點時間。”宋海良對《環球企業家》說。