給第三方理財管理漏洞“開方”

在急劇膨脹的理財需求的刺激下，各大財富管理機(jī)構(gòu)似乎都在“忙著賺錢”。而管理制度的漏洞卻像“暗瘡”般時不時帶來陣陣隱痛。

管理制度之“痛”

“有時候我到某個財富管理機(jī)構(gòu)辦事，部門之間總是存在‘踢皮球’現(xiàn)象，實(shí)質(zhì)性的問題很難解決，溝通成本太高！”一位客戶抱怨說。

這并非個例。凡是與財富管理機(jī)構(gòu)打過交道的人，大多都有著“管理混亂”的感觸。一位業(yè)內(nèi)人士感慨的：“現(xiàn)在有不少財富管理機(jī)構(gòu)，不僅是分公司與總部之間、部門與部門之間各自為政，連前臺營銷（以下簡稱‘前臺’）與后臺運(yùn)營之間（以下簡稱‘后臺’）也存在不可逾越的鴻溝。”

“由于客戶服務(wù)都是依靠前臺進(jìn)行的，后臺對于客戶并無直接影響，以至于客戶所獲得的服務(wù)需要憑借運(yùn)氣而定。”上海融義投資咨詢有限公司（以下簡稱“融義財富”）總經(jīng)理陸曉暉分析，只有運(yùn)氣好的客戶才能遇到專業(yè)而負(fù)責(zé)的前臺，一旦運(yùn)氣稍差遇到不負(fù)責(zé)任且專業(yè)度不高的理財師，可能給客戶的投資埋下風(fēng)險隱患。

畢竟，理財產(chǎn)品的風(fēng)險有高低之分，“以當(dāng)下依靠銷售理財產(chǎn)品賺取傭金的理財師來說，推薦風(fēng)險高的理財產(chǎn)品就能獲得更高的傭金，而風(fēng)險系數(shù)低的理財產(chǎn)品能獲得的傭金就相對更低。在后臺對這兩種產(chǎn)品都通過風(fēng)控的情況下，推薦什么樣的理財產(chǎn)品都是由前臺來把控，客戶獲得的信息不對稱，理財師受利益驅(qū)使推薦高風(fēng)險的產(chǎn)品就無法避免。”這可能給客戶埋下風(fēng)險隱患。

如果遇到頻繁跳槽的理財師，他們只要做單成功就萬事大吉，很難顧及客戶的長期利益。同時，客戶需要花費(fèi)高昂的時間成本去適應(yīng)新的理財師，造成溝通上的障礙。這不僅可能給客戶的投資造成直接的損失，更給財富管理機(jī)構(gòu)埋下了流失客戶、投資失利的“重磅炸彈”，對于這種現(xiàn)象，后臺作再多努力也會回天乏術(shù)。

不僅是前后臺管理的脫節(jié)狀態(tài)，財富管理機(jī)構(gòu)的人才管理也極度缺失，“內(nèi)部的培訓(xùn)跟不上需求，財富管理機(jī)構(gòu)也不愿花大價錢去挖人，內(nèi)部人員流動率居高不下，內(nèi)部晉升的緩慢、工作效率低下等弊端并不少見。”

這幾乎是所有財富管理機(jī)構(gòu)都頗為頭疼的問題。將前臺銷售與后臺管理有效結(jié)合，形成更合理的資源配置和更有效的風(fēng)險管理，使得財富管理機(jī)構(gòu)進(jìn)入良好的“新陳代謝”，已經(jīng)成為迫在眉睫的事。

為此，也有不少財富管理機(jī)構(gòu)紛紛向國外的先進(jìn)管理經(jīng)驗“取經(jīng)”，然而由于財富管理市場格局的不同，在本土引用未免“水土不服”。比如美國的財富管理市場前臺人員飽和、彼此盈利模式的差異，很難全部適用于國內(nèi)財富管理機(jī)構(gòu)。真正的管理制度的設(shè)立還需要借鑒國內(nèi)發(fā)展較為穩(wěn)健的財富管理機(jī)構(gòu)。

在這點(diǎn)上，根據(jù)記者對大量財富管理機(jī)構(gòu)的調(diào)查，在三年的發(fā)展過程中，融義財富已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了“總部與分公司之間‘連’而‘鎖’，后臺與前臺之間既分工有序又緊密配合的管理生態(tài)”。

專業(yè)的分工和默契的配合

作為一家一站式的社區(qū)理財機(jī)構(gòu)，“我們對于公司的發(fā)展有著清晰的目標(biāo)，所以并不急于擴(kuò)大規(guī)模，而是要把基礎(chǔ)搭建起來，讓機(jī)構(gòu)穩(wěn)固地發(fā)展。”陸曉暉介紹，也正是基于這樣的定位，“對于客戶的價值更多地體現(xiàn)在前期的服務(wù)中，而后期客戶對理財產(chǎn)品的不斷購買，則是他們體驗了投資咨詢服務(wù)后對融義財富的信任和認(rèn)可。”

這就意味著，前臺與后臺的分工與配合非常重要。目前，融義財富對理財師的服務(wù)界定有兩點(diǎn)：為客戶進(jìn)行理財規(guī)劃、對客戶提供咨詢服務(wù)。而后臺的職責(zé)鎖定于風(fēng)控、財富管理研究、客戶活動的設(shè)置等內(nèi)容，“以服務(wù)為導(dǎo)向”則成了貫穿前后臺的主線。

以前臺的咨詢服務(wù)為例，“再資深的理財師都不可能對金融領(lǐng)域內(nèi)的任何問題都有研究，總會遇到自己無法解答的問題，這也正是后臺發(fā)揮作用的時候了。”陸曉暉介紹，遇到這樣的時刻，哪怕理財師對客戶的問題稍有了解，公司也杜絕其含糊回答，而要向客戶強(qiáng)調(diào)：“您問的這個問題我記下來了，我自己回答得還不夠?qū)I(yè)，我會叫專門的人來回答您。”這時，理財師當(dāng)下就得發(fā)郵件向后臺求教，如果遇到非常復(fù)雜的問題，后臺則調(diào)配專人到社區(qū)門店為客戶進(jìn)行解答；而如果是簡單的問題則由后臺直接在郵件回復(fù)里進(jìn)行說明，而且郵件答復(fù)的時間不能超過一天。

“公司最忌諱一知半解就給客戶回答問題，在我們看來這是不負(fù)責(zé)任的表現(xiàn)。所以在培訓(xùn)時我們都會培養(yǎng)理財師在遇到客戶的咨詢難題時，一定要向客戶強(qiáng)調(diào)自己不是這方面的專家，并通過后臺給到客戶最專業(yè)和準(zhǔn)確的回答。”

在這點(diǎn)上，融義財富并不擔(dān)心客戶會認(rèn)為理財師不夠?qū)I(yè)，他們認(rèn)為這反而是機(jī)構(gòu)本身最專業(yè)的地方，“把前臺和后臺的優(yōu)勢都發(fā)揮出來，就能保證給到客戶最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，這反而讓客戶覺得財富管理機(jī)構(gòu)非常專業(yè)，加大了客戶的忠誠度。”

在此基礎(chǔ)上，為了建立高效而全面的服務(wù)體系，融義財富專門設(shè)置了一個“問題庫”，把解決過的問題都以數(shù)據(jù)的形式保存在“問題庫”里，以備隨時調(diào)用。

在為客戶進(jìn)行資產(chǎn)規(guī)劃時，基于對客戶的充分了解，低風(fēng)險的理財產(chǎn)品在社區(qū)門店就可以配置，而對于風(fēng)險較高的理財產(chǎn)品，融義財富規(guī)定社區(qū)門店絕不能推薦，而是相應(yīng)的由公司統(tǒng)一進(jìn)行安排。

“在這類理財產(chǎn)品將要推出時，我們會先做一輪宣傳，告示這類產(chǎn)品即將上線，此后在每個社區(qū)選好時間點(diǎn)進(jìn)行講座，并配備后臺的專家在社區(qū)門店進(jìn)行咨詢服務(wù)，只有前臺與后臺人員共同與客戶談妥，作了足夠的風(fēng)險揭示才能正式簽單。”陸曉暉介紹，如果是社區(qū)門店脫離后臺人員單獨(dú)推薦高風(fēng)險產(chǎn)品給客戶，在公司里算是沒有業(yè)績。

陸曉暉介紹，這樣做的目標(biāo)，是為了給客戶提供優(yōu)質(zhì)而標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)。“我們在為客戶提供服務(wù)時，需要在‘專業(yè)人做專業(yè)事’的基礎(chǔ)上，對理財產(chǎn)品非常熟悉，提供高度專業(yè)的服務(wù)，而不是以銷售為導(dǎo)向的服務(wù)。”

必須打造清晰的流程

由于是連鎖型的社區(qū)理財機(jī)構(gòu)，隨著社區(qū)門店的增多，“這么多門店，如果沒有進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)流程，在運(yùn)營時會非常累。”陸曉暉感慨，公司前臺與后臺的操作流程需要進(jìn)行清晰的梳理和建構(gòu)。

一般來說，前臺與后臺會出現(xiàn)“一急一緩”的矛盾。“比如前臺對客戶進(jìn)行資產(chǎn)配置后，相應(yīng)的理財產(chǎn)品需要在后臺進(jìn)行風(fēng)控審核，這個時候前臺想的是盡快與客戶達(dá)成一致，而后臺卻未必著急；而與客戶的合作達(dá)成之后，就輪到后臺著急了，后臺需要收回合同，這是非常重要的事情，而前臺卻顯得不那么急，這也是很多財富管理機(jī)構(gòu)都會碰到的問題。”

“遇到前臺與后臺銜接中，我們會有一個既定的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)來衡量前后臺的銜接工作，前臺與后臺的溝通一定要用書面（發(fā)郵件）形式，“這樣就可以有時間上的考核，方便提升員工的工作效率和及時為客戶服務(wù)。”陸曉暉介紹，為了保證流程的暢通，公司還專門設(shè)置了一個“中轉(zhuǎn)站”（負(fù)責(zé)人工作時間必須都在崗位上），負(fù)責(zé)前臺與后臺郵件的收發(fā)和分配工作，以保證及時協(xié)調(diào)前臺后臺的工作，保障前后臺配合的流暢和高效。

“在此期間，我們會規(guī)定郵件回復(fù)的時間，并納入公司的業(yè)績考核中。而對于一些比較嚴(yán)重的問題，諸如合同寄得慢、弄丟合同等問題都會重罰。”

事實(shí)上，財富管理機(jī)構(gòu)前后臺配合的脫節(jié)也源于財富管理服務(wù)者在中國異常短缺，使得前臺人員需要更多的后臺人員進(jìn)行支持。為此，陸曉暉介紹，“在接下來的發(fā)展中，前臺人員與后臺人員的配比將達(dá)到4：1，即社區(qū)門店中的4個前臺人員配備1個后臺的人員。”這樣一來，對于流程的清晰化以及高效的執(zhí)行有著巨大的幫助。

選人和人才培育也是一種風(fēng)控

事實(shí)上，在管理制度中，最容易被人忽略的是人才的篩選和培育，這也是融義財富較為成功的地方。“不論到融義財富的哪家社區(qū)門店，我們看到門店門店員工的給人的感覺是一樣。”不少理財客戶反應(yīng)，敬業(yè)而熱情、極具親合力又科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)，是他們給理財客戶的感覺。

“我們對人才的篩選是非常嚴(yán)格的，對于以服務(wù)取勝的財富管理機(jī)構(gòu)而言，招到優(yōu)秀的人也是一種風(fēng)控。”對此，陸曉暉介紹，由于一開始機(jī)構(gòu)發(fā)展比較小，所以融義財富選擇招聘重點(diǎn)大學(xué)的優(yōu)秀畢業(yè)生，給他們做“一對一”的培訓(xùn)，搭建了基礎(chǔ)的人才梯隊；在此基礎(chǔ)上，第二步驟才開始招聘工作多年、有著豐富經(jīng)驗的專業(yè)人員，到了現(xiàn)在比較成熟的時候，我們就開始招收在某一個方向上做得比較好的專業(yè)人才。保證了非常少的人員流失率。

“如果單方面能力強(qiáng)，但有明顯缺點(diǎn)的人，我們也不會選擇。”對此，陸曉暉有著獨(dú)特的認(rèn)識：“人與人之間有一種‘因緣效應(yīng)’，如果團(tuán)隊中有一位成員在某方面非常優(yōu)秀，人們會傾向于他什么方面都很優(yōu)秀，他的負(fù)面特點(diǎn)就會影響到團(tuán)隊。越是單方面能力強(qiáng)的人，負(fù)面效應(yīng)就越強(qiáng)。”

基于嚴(yán)格的人才篩選，在培育財富管理機(jī)構(gòu)的中堅力量——理財師時，“一開始并不是學(xué)習(xí)如何銷售理財產(chǎn)品，而是讓市場部門和理財師一起舉辦各種活動，市場部做的是與物業(yè)進(jìn)行溝通合作、策劃并舉辦活動，而理財師在前期則是市場活動的執(zhí)行人。后期就開始學(xué)習(xí)如何做好財富管理的咨詢服務(wù)。

不僅如此，為了調(diào)動員工的積極性，“超過一年的員工都有股份，我希望大家都能夠一起分享和分擔(dān)，在做好客戶服務(wù)的同時，也能一起創(chuàng)富。”