決策者的自我效能知覺

摘 要 自我效能知覺對決策者有著重要的影響，它不僅會影響決策者個體機能的發揮，有效地提高其工作績效，而且還能直接作用于其他決定決策質量的因素， 促使決策者做出客觀、科學、理性的決策。

關鍵詞 自我效能 知覺 工作績效

一、自我效能知覺的含義

個體為了在某背景下成功地完成一項特定任務，需要具備某些動機、認知資源并采取相應行動，自我效能知覺就是個體對自己發動這一系列過程的能力的把握，它是個體對自身能力的一種認知判斷與確切的信念，它能充分調動個體的積極性，從諸多方面提高個體的工作績效。

二、自我效能的主要信息來源

自我效能的形成或主要信息來源有三個。一是個體過去所積累的經驗或曾經實現的績效水平。因為這是直接與成功相關的信息，所以它是形成自我效能信念最為有力的潛在因素。不過，應該強調的是，實現績效并不直接等同于自我效能。和績效有關的情境性因素（例如任務的復雜性）和認知過程（即對自己能力的知覺）均會影響對自我效能的判斷與信念。只有持續的、強烈的并且具備環境適應性的效能感受才能成為“符合條件”的經驗。反之，輕而易舉獲得的成功因為沒有經歷過困境中堅持不懈的努力與破繭成蝶的痛苦，在此基礎上建立起來的效能感極其容易發生改變，因而就不能成為自我效能的信息來源。

二是他人的經驗或榜樣作用。正如個體不必直接經歷對個人行為的強化就能進行學習一樣（他們可通過觀察那些與自己相關且行為得到強化的個體，以他們為榜樣獲得學習），自我效能感也是如此。如果人們看到跟自己相似的人通過持續的努力得到成功，他們便會相信自己也有能力成功。相反，對失敗者的觀察會使個體懷疑自己進行相似活動的能力。而且，如果榜樣與個體在年齡、性別、學歷、地位及經驗等方面越相似，要完成工作的關聯性越大，則對觀察者效能的形成過程的影響也就越大。

三是社會說服。如果社會上有較高威望或能力的人認同某一個體具備了完成某項工作所要求的實力，此時，個體關于自我效能的信念就會得到加強。反之，不友好或是負面的反饋、否定的話語便會嚴重損害及削弱個體的自信。即使是負面的簡短評論，甚至有時只是非言語的肢體動作，均可能對個體的情緒和效能感產生很大影響。因此，社會說服能成為建立自我效能有效選擇的途徑是由說服的施動者向個體真誠地提供客觀信息，并采取實際行動去幫助個體建立起獲得成功或者避免失敗的能力。尤其是當個體在工作進行過程中開始覺得舉步維艱或者懷疑自身能力時，社會說服的作用就更為凸顯，并且此時它的作用要大于在新任務中建立個體自我效能的情境。

三、自我效能知覺對決策者的影響

自我效能知覺不僅會影響決策者個體機能的發揮，有效地提高其工作績效，而且還能直接作用于其他決定決策質量的因素， 促使決策者做出客觀、科學、理性的決策。決策者總是傾向于整合、評價并權衡知覺到的關于自身能力的各種信息。可是事實上，這一過程的最初階段和他們的實際能力或所擁有的資源并無太大關聯，真正相關的是決策者對此形成的知覺，也就是在特定情境中，對他們是否能依靠自身能力或運用資源來完成既定任務的認知。這種認知會導致對個人效能的預期，從而決定決策者的心態及其行為方式。具體來說，自我效能知覺主要會對決策者的以下幾方面產生直接影響：

一是決策目標的設置。具有較高自我效能知覺的決策者不滿足于隨遇而安，他們渴望有所作為，樂意甚至熱衷于接受艱巨但通過努力又可以取勝的挑戰，傾向于設置有一定難度卻并非高不可攀的決策目標。因此，表現出更高水平自我效能的決策者往往會設定更有挑戰性的目標，堅持追求理想中的目標，鼓勵自己克服種種障礙去實現目標后。自我效能知覺較高的決策者對自我設定的個人目標通常也會比對其他人設定的目標的承諾更強。同時，自我效能也與強制的目標有關。一些個體可能會排斥強加給他們的目標，但如果他們具有較高的自我效能，則他們便仍可保持高的個人目標。

二是對壓力的耐受性。決策過程是牽涉到眾多環節的復雜的系統工程。作為其中關鍵因素之一的決策者來說，無時無刻不感受到巨大的壓力如影相隨，低自我效能的人更容易感到壓力和衰竭，因為他們預期的是自己會失敗，他們常對自己說的話是“我知道我做不到，我不具備這樣的能力”；或者是在遇到障礙時往往更傾向于放棄。而高自我效能的人則是帶著自信和確信來迎接潛伏著的壓力的情境，他們擁有的是促進性思維模式，時常鼓勵自己“我知道我能夠找到解決問題的辦法”，所以他們能夠抵抗壓力過大的反應。即使碰到了困難甚至遭受了失敗，他們也會堅持不懈、卷土重來，迅速重新振作。

三是工作績效。美國組織行為學家對21616名決策人員進行了114項相關研究，結果證明無論是在實驗情境還是在自然情境中，決策者的自我效能與工作績效之間均有非常顯著的相關性，其加權平均相關系數高達0.38，如果換算成元分析中常用的影響力大小估計值，轉換后的值顯示自我效能使工作績效提高了28%。相比之下，該元分析結果反映的績效提高的平均水平，要高于針對其他組織行為干預手段作用的元分析結果，例如反饋（13.6%）或組織行為校正（17%），而且對工作績效的預測力也大于人格特質或相關的態度這些組織行為學研究中常用的變量。

因此，真正的高績效者就是那些自我效能高的決策者，他們能切實投入到某項任務中去，對它持歡迎態度并把它視為一種挑戰；為成功完成該項任務，無論付出多少努力都心甘情愿；在遇到障礙、挫折甚至失敗時仍能堅持不懈；對自己有積極的看法，能夠時常正面地鼓勵自己，并能抵抗壓力和衰竭。

其實，自我效能在其他人類績效的重要決定因素中也扮演了核心角色，例如對目標的渴望、結果預期所起到的激勵作用，和及時覺察到某個計劃的實行機會等。設定的是什么水平的目標，為實現目標付出多大的努力，在實現目標的過程中遇到問題時如何反應或堅持下去，這些均受到自我效能的極大影響。個體所預期的結果的激勵作用也是如此。自我效能高的決策者預期會成功，因而能獲得有益的積極預期結果的激勵作用。反之，自我效能低的決策者預期會失敗，所以只會得到預期消極結果所帶來的挫折感。對機會的知覺這一點與決策者的戰略制定及陳述尤其相關，著名組織行為學家班都拉對此評論認為，自我效能高的決策者會集中關注那些值得追求的機會，并認為障礙是可以克服的。即使在資源有限和存在諸多限制的環境中，他們仍然可以通過靈活應變以及堅持不懈而找到實施控制的辦法。而那些被自我懷疑所困擾的人則會陷入困境難以自拔，他們會認為這是自己難以控制的障礙，而且會很輕易地說服自己努力是沒有用的。這樣的人即使在充滿機會的環境中也只能取得非常有限的成功。

由此可見，不管是直接還是通過其他過程間接起作用，高自我效能和高工作績效間均緊密相關，并且前者對后者有著很強的預測力。

參考文獻：

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（作者單位：廣東行政學院行政學系）