在中國開超市

沃爾瑪是世界當仁不讓、首屈一指的零售業霸主，不過在中國市場，這種狀況正在發生改變。

自2011年起，大潤發的零售營業額就已經超越沃爾瑪，穩居市場占有率第一的寶座。雖然，全球零售洞察力與咨詢公司Kantar Retail在今年初發布的《2013年度零售研究報告》中，依舊將沃爾瑪評為綜合排名第一的零售企業，但在分類排名中僅有生意基礎綜合排名第一一項作為支撐。相反，大潤發在戰略綜合排名、最善推廣門店形象排名、店內執行力排名、最具創新的消費者營銷排名、預計會成為最具影響力的零售商排名中均取得第一。

與此同時，緊追沃爾瑪及大潤發之后的華潤超市也憑借“以消費者為中心，愿意與供應商一起成長并嘗試新鮮事物，且公司秉持以洞察力為基礎進行決策的原則”廣受好評。過去走區域路線的永輝超市也順利躋身十佳排名中。

外資超市的中國焦慮

如果說，過去幾年是中國零售企業整體進入焦慮期的關鍵時刻，那么對外資零售企業來說，這種沖擊則更為明顯。

去年，沃爾瑪的“關店”潮聲勢浩大，幾乎掩蓋了其在中國境內新開26家門店數量遠多于關店門數的事實。究其原因，主要歸結于沃爾瑪在中國攻占一線城市的經營戰略表現出的頹勢，隨著其向三四線城市進軍的戰略調整，沃爾瑪勢必與早就在此深耕的本土超市來一場近身肉搏。

很難斷定誰將是最后的勝出者。

支撐外資零售超市的資本、品牌、管理和機制紅利正在倒退，本土企業無論是在經營形象上還是經營實力上都已經具備充足的力量與外資零售超市比肩。

進入中國市場近20年，一度引領并改變中國零售企業傳統商業業態的家樂福經營狀況比沃爾瑪還要糟糕。2009年其門店總量敗給沃爾瑪，銷售總額和單店利潤同期被大潤發超越。由于經濟困難和激烈的競爭環境，其在2006年退出韓國市場，2009年退出俄羅斯市場，2010年退出意大利南部地區，日本及泰國市場的數十家門店亦先后被收購。家樂福的商業合作模式最大化地擠壓了供應商的利益與話語權，中小型供應商尤其弱勢，常常為業內所詬病。在合作關系中被動且話語權微弱的供應商也在更廣泛的商業競爭空間中找到了無數新的、有潛力的合作者，不再競相加入家樂福的供銷環節。

易買得、樂天瑪特在中國的前行同樣緩慢而困難。

外資零售商的光環正在逐漸消失。雖然外資企業不斷在中國嘗試本土化運營，但是很難打破所有規格。他們被迫面臨一個事實，必須與本土零售商站在同一條起跑線上，重現規劃企業的戰略定位及創新型經營模式。

家樂福將走一條基于大賣場基礎的小型購物中心路線，而樂天瑪特則將目光瞄準了企業型超市領域，沃爾瑪繼續在郊縣攻城略地。

日前剛剛升任的沃爾瑪中國總裁兼首席執行官柯俊賢說：“與幾年前相比，今天的零售市場更注重高效且有質量的增長。沃爾瑪正在積極順應市場的變化進行主動的業務調整和升級，這些升級行動使我們能夠集中優勢資源開設和運營高質量的門店，以及發展物流配送中心。”

逆勢擴充的本土品牌

與外資零售企業相反，本土零售企業正在不同程度地擴張。2013年，華潤萬家收購了英國最大的零售企業TESCO中國區業務，并且以48家新店的規模領先大潤發和沃爾瑪，今年，華潤萬家還計劃在深圳大本營增開49家門店，在廣州增開53家門店，并且實現在全國范圍內以連鎖專業店、超市、購物中心、便利店等多元形態共同繪制的零售網絡。而在外資企業出走的同時，永輝超市正在加緊完成一線城市布局，在廣州、上海等地開張的新店同時收獲好評。

保證穩固的城市擴張，本土零售商和供應商尋找到更為溫和的平衡點，雙方在交往過程中更青睞于成為共同成長的聯合體，此舉更容易收獲供應商信任，使超市得以在門店布局、選品范圍，促銷力度上形成連續優勢。大潤發開發總經理洪萬康早就說過“跟每一家供應商都簽了生死契，大潤發從不關店”的豪言。

正是基于與供應商之間的良好互動，本土超市得以在賣場內順利開展顧客激勵，使其持久并忠誠地消費。

而深入社區、走向三四線城市的整體戰略方向，一方面解決了本土企業資本的弱勢節點，另一方面又深耕了本土文化積淀的契合，實現雙贏。

過去的幾十年中，外資零售企業帶來過先進的經銷模式，也在一線城市有限的市場中惡性競爭分爭資源，中國的本土賣場低調且穩固地學習，并在綜合形態的銷售網絡編織路線中穩定地成長。繼本土零售企業相繼上市，中國的大賣場業態勢必加速重新洗牌。