立邦：為鄉村小學“上色”

1962年，立時集團（Nipsea）成立，帶領百年品牌立邦（Nippon Paint）專注經營亞洲市場。時至今日，這家跨國涂料公司已經成為了世界著名的涂料制造商，亞洲最大的涂料公司之一，業務范圍涉及到多種領域。

在化工行業，一家品牌商所要面對的環境危機和輿論壓力是巨大的。立邦深諳此道，希望扭轉公眾僅僅局限在涂料基本功能的認知，力求引導人們更多感受到涂料帶給人們生活、情感、人生的更深層次的改變。

過去5年，立邦中國（Nippon Paint China）已在全國近180所鄉村小學中開展一個取名為“為愛上色”公益計劃。該計劃的目標是為那些地處偏遠山區、質樸無華的鄉村學校換上“新衣”。剛剛度完暑假歸來的孩子們會驚喜地發現，學校突然煥然一新了—嶄新的外墻被畫上了可愛的動物、亭亭玉立的向日葵、七色彩虹。這些圖案色彩明快，頗有凡·高的風格，極富藝術性。因為頗具創意，這個項目成功吸引了包括波音、佳能、中信、娃哈哈、可口可樂等在內的23個知名企業、NGO及媒體共同參與。時至今日，已經升級為一個“多元、開放、融合”的公益平臺，愈具影響力。2014年初，本刊記者在北京采訪了立邦企業社會責任委員會的執行人吳佳倫（Ariel Wu）。

中國財富：“為愛上色”的創意從何而來？

吳佳倫：CSR項目要跟企業本身的產品優勢和整體戰略項目相結合。我們是涂料公司，從2008年開始，就為立邦捐助的小學做涂刷。后來我們想到，也可以幫其他更多的小學做涂刷。并意識到要有很多伙伴、企業，甚至公益平臺一起來參與。于是，我們和杜邦（Dupont）公司一起成立了這個項目，還找到了新浪公益、網易公益，甚至紀錄片公司進行項目記錄影片設置，給公眾更多認識這些農村小學的機會。這個活動在進行過程，還因為了解鄉村學校的實際需求，而衍生出很多項目，比如，支持鄉村美術教育，捐建學校，以及個別的軟性支持。等做到第三年后，我們開始去和很多企業做分享，比如，可口可樂、佳能、波音公司……希望他們也能加入我們這個領域。

中國財富：很多企業都是直接捐贈資金。

吳佳倫：除了捐錢之外，我們還能做更專業的事情。我們的機制不僅僅只有涂刷，還有美術教育的支持，只要是立邦公司涂刷的學校，就會有美術教室的捐建。而且不同公司的公益項目都能和我們相結合，我們叫做“1+1公益”。譬如，前年佳能中國的影像公益加入，我們的美術教室升級成了色彩教室，我們為佳能的小學涂刷，支持美術教室，同樣佳能給我們的小學做影像公益和色彩教室，大家共同培訓鄉村老師。還有可口可樂的美術支教項目，也能和我們結合在一起。

中國財富：如何涂刷鄉村小學？如何選擇學校？

吳佳倫：涂刷大部分以外墻為主。即使只有一層樓，都有可能搭腳手架，會影響到孩子上課。我們會利用小孩子在暑假的期間去進行。

我們挑選的學校，要保證在五年內能持續運營，且這些學校經過墻面修復，可以維持更長時間。我們對學校的師生數量會有一定量的要求，但最主要的是這些學校需要我們的幫助，如果是新學校就不需要涂刷了。通常，我們每年都會征求圖案，設計師、企業、網友都可以投稿。目前已有30多幅不同的墻畫可供學校選擇。涂刷前需要打底、修復、涂粉等，是一項技術活，而且還要涂得好看，所以有時還會找當地美院的學生一起參加。孩子們不能參與主要還是考慮到安全問題。有些合作伙伴會想讓自己的員工參與涂刷，比如波音公司就提出讓員工們去涂自己捐贈學校的內墻。

中國財富：目前項目運作如何？

吳佳倫：這個項目平均每年要花費800萬到1000萬。學校每年都在增加，5年一共有180所。我們的目標是以后每年20所地成長。此外，也會要求捐助的企業在涂刷后一起來看看。比如中信地產的學校，那所學校很大，我們跟他們說已經涂好了，你們應該去回訪，問問這些孩子們還缺什么，我們希望他們持續地想，怎么幫助孩子們，寫卡片，送禮物，都是自發產生。這不僅僅是個墻面刷新的行動而已，還能讓企業切實地關注到自己捐助的學校。

中國財富：這么多跨國公司加入到你們的公益平臺，如何分工協作？

吳佳倫：我們并不是想把公益的合作伙伴變成客戶，但我們不介意將我們的客戶變成我們的公益伙伴。大家都是平行的，不會因為說他是我們的客戶，要我們涂哪所學校我們就去涂哪所學校，我們會根據自己的考核來挑選。跟他們合作，除了有協議之外，更重要的一點就是溝通。每個企業的做法都不太一樣。有的會把錢捐到我們的涂刷基金里，所有的事情都由我們來搞定。有的則是互相分工。我們完成自己能做的事情，其他的部分由對方來提供。比如和佳能合作，刷墻的成本我們來負責，活動和設備捐贈則由佳能負責。因為我們對學校有一定要求，所以有的企業提供的學校并不需要我們幫助。

中國財富：你們和什么樣的NGO合作？

吳佳倫：我們跟很多大型的NGO合作過，如青少年基金會、中國扶貧基金會。現在希望和國際NGO，或者草根公益組織去合作，國內這些大型的NGO業務量太大了，沒辦法做到很好的執行和落實，但公益項目里很重要的一點是如何做到每一筆基金都要負責任。過去我們會每年放個幾百萬在NGO，現在我們不僅僅只是捐錢，還希望項目能落實得更好，所以我們會更慎重地去評估。

中國財富：你們如何理解CSR和成本的關系？

吳佳倫：你要在一個市場里取得什么，你就要有相應的責任，這是我對成本的理解。企業越強大，投入在社會責任上的成本會越大，這與企業在市場上的成長速度是一樣的。我們的CSR不是一個部門，而是叫“企業社會責任委員會”，委員會主席來自母公司立時集團CEO黃守金，而成員是來自公司的所有高層，包括總部的總監、事業部門的總經理，甚至是生產部門的總經理們，大家都是這個委員會的一員，要各司其職，共同做項目管理。CSR是我們立邦在經營非常重要的管理戰略。

中國財富：你認為CSR項目能做成功的關鍵是？

吳佳倫：首先，能不能取得自己內部員工的認同；其次才是公眾的認同。企業社會責任還是要回到內部本身，有本身的認同才有一個群體的推動，而不是公司里某幾個人在做。公眾認同雖然沒有內部認同重要，但畢竟是社會企業責任，還是要有一個公眾的標準。最后才是媒體的認同，媒體的角色不只是認同，還應該一起做。我之所以把內部認同當做我評估的要點是因為這是我過去工作的困難點。我不擔心工作會被誤解，很多時候觀念會改變的，溝通到了某個程度，這個困難就會消失。

中國財富：你怎么說服你的老板？

吳佳倫：到什么山頭唱什么歌，老板與領導們更重視說做這樣的事能造成多少品牌效應，用數字去佐證它，告訴他這對我們的品牌有個怎樣的正面成長。老板的觀念非常重要，我們之所以能做這些項目做得很順是因為我們有一個超級好的老板。我覺得很多企業的CSR項目要做下去是要從上往下開始的，對我們中層管理者而言，我們的角色在于對上對下對所有人都要做功課，這很有挑戰，也很有意思。我個性還是很愿意接受挑戰的，一開始我們CSR委員會成立的時候，我做的第一件事情就是跑遍了所有的工廠，告訴工廠的領導層們什么是企業的CSR。其實最重要的還是在于溝通，有沒有抱著有愛的心情去做，要有耐心。一旦走出去你就會發現反饋，就能學習。做CSR很重要的是要和社會溝通，了解不同人的訴求。

中國財富：有人認為CSR是企業進行創新和改革的引擎，甚至借此開拓出一片新市場。你對此有什么體會？

吳佳倫：我們在小學涂刷的涂料，是我們最新的涂料，很貴，一所學校涂下來十幾萬的成本，有時候我們會把這些成本告訴其他企業。顏色是我們內部技術部門討論過的。實際上，我們自己也在嘗試這樣一件事情，因為一些村小暴露在野外，會面對不同的氣候條件，我們會不斷回訪這些學校，在這個過程中進行記錄和觀察，希望能在產品上做更好的改善。我們的項目可能不是創新，但可以讓我們的產品創新或者讓我們的技術得到提升。