中國企業家大量時間在賺錢，大量時間在捐錢

可月3日晚，北京乍暖還寒。當代著名漢學家史景遷受邀來京，與地產企業家馮侖進行了一次跨地域、跨文化、跨學科的公益對話。

前者是耶魯大學歷史學教授、美國歷史學會原會長，著有10多部關于中國的歷史著作，被譽為繼費正清之后“最懂”中國的當代歷史學家；而后者作為萬通集團董事局主席，不僅是中國地產行業的創新者、民營企業的思考者和布道者，更是一位企業公民的倡導者和踐行者。二人的交集，在于共同對100多年前中國近代公益事業源起的探尋。

史景遷：作為一個企業家，你怎樣看待中國公益？

馮侖：1949年之前，盧作孚（注：愛國實業家）為社會做了很多事情。他自殺后，人們發現他的房子都是租別人的，但這并不妨礙他做那么多有益于社會的事。最近十年，中國大陸才發育出新的現代公益。10年前，一部關于私募公益基金的法律出臺，才允許社會個人出錢，組建一個基金會，聘請專業人士來運行。這是最近10年才出現的事。

目前中國民間的公益基金會有2000多家，發展非常快。它們解決問題的能力也非常大。比如阿拉善SEE，是一家關注并資助中國民間環保組織的基金會，它集合了中國民間300多個企業家的財力，對草根環保組織進行資助。可以說，在中國，2/3的民間環保組織都得到過阿拉善的資助。還有壹基金，它是中國最大的民間救災機構，也是每一個災害現場見得最多的民間機構。還有愛佑基金會，它是全球最大的兒童心臟病救助機構，一年可以完成1萬例的貧困先心病兒童的救治。按照中國醫學方面相關統計，每年中國出生的先天性心臟病患兒是20萬-25萬例，其中貧困先心病患兒約有5萬例，愛佑可以解決全中國1/5-1/4的貧困先心病患兒的救助。它目前主要采用的是平臺式救助模式，即搭建一個救助平臺，鼓勵社會捐1萬、地方政府配套1萬、家庭分擔1萬元，這樣貧困先心病患兒一發現生病，就可以馬上送到醫院做手術。事實上，各家基金會都有自己的模式。

當然，這些民間基金會的成長，也都得到過國際慈善機構經驗的滋養。比如阿拉善SEE，最初王石當會長時，我們也都去美國訪問過，去拜訪過洛克菲勒家族，去學習他們專業的基金會管理模式。此外，也去了英國學習交流。

在中國民間基金會中，來自民間個人和社會組織的捐款目前已超過65%，且其中大部分來自企業家。

史景遷：從中國的公益現實看，可不可以這么說，中國的企業家群體是一個非常具有理想主義色彩的群體？

馮侖：心懷夢想，才能心系他人。中國企業家的濟世情懷，主要來自兩個方面。在中國有句家喻戶曉的話，叫作“窮則獨善其身，達則兼濟天下”。這句話里頭包含兩個標準，一個是低標準，如果你能力不夠，那就管好自己，別生事，別惹事；一個是高標準，你能力夠好，那你就可以幫助更多人、做更多的事。中國很多企業家都熟悉并了解這句話。但這是一種道德層面的要求，公益組織一旦成熟后，還會由道德層面的要求轉為追求更高理性層面的建設。如果說“有使命+有價值觀+有愿景=有理想”的話，那么中國企業家大多還是屬于理想主義者。

中國經濟社會發展了這么多年，存在一些沖突、創傷需要去撫平，而公益組織可以去幫助做這方面的事情。中國企業家的理想主義，也終將會幫助中國社會更具建設性、更加和諧健康地發展。比如愛佑基金會，現在每年可以做到1萬例貧困先天性心臟病兒童救治，這個事進行下去，倘若最后政府聲稱，所有貧困先心病兒童救助的事由我來埋單，那么愛佑就去做其他的事。這就推動了中國政府政策的改變。

中國企業家這樣的理想主義，對中國的漸進式發展將會有非常大的幫助。

史景遷：作為一名中國商人，在企業要賺錢與向社會付出做公益之間，現實中怎么平衡？

馮侖：與美國民間基金會的發育不同，像洛克菲勒家族，他們是第二代、第三代人才開始做社會公益；而中國的企業家，半代就要開始做公益了。中國企業家的時間大致是這樣的：大量的時間在賺錢，大量的時間在捐錢，偶爾也為自己和家人花些錢。國外創辦民間基金會的企業家，第一代人多半在專心賺錢，而中國發展變化得太快， 因此讓我們這一代企業家的角色也變得多樣。像曹德旺，捐了43億元的股票股份來做公益；像蒙牛集團的牛根生，將自己手上的公司股票，幾乎全部賣掉，用他自己的后半生專心做公益。

史景遷：中國企業家們為什么要這么做？

馮侖：我的理解是：做生意吧，只做一次，結果做得很成功，已經證明了自己，那他就可以完全轉型了。像比爾·蓋茨也是這樣。現在中國的企業家，大部分是兩件事都要做，即大部分時間賺錢，大部分時間捐錢做公益，這非常辛苦。因此，企業家們也希望有一天能從壓力最大的商業前線，轉向公益事業，這是非常有趣的一個轉型。

現在在中國，還有一個有趣或有意味的現象是：許多企業家的第二代，也選擇了去做公益。這一代人他們非常幸運，由于上一輩人的辛勤付出，他們一出生，在生活、 經濟上的起點就很高，他們選擇做公益，可以說：“他們的起點，是上一代人很多人的終點”。在父輩累積下，“富二代”們的起點很高，那么他們接下來的發展只有兩種可能，一是選擇讓自己的個性充分成長，比如成為藝術家、作家、探險家等；二是選擇為公共事業服務，那就是進入政府工作和從事公益事業。現在中國已經有很多“富二代”選擇做公益，而不是接手家族企業。中國企業家們的選擇，已經越來越與西方社會接近。

史景遷：他們是覺得自己在商業上已經很成功，所以不想再賺錢做生意了嗎？

馮侖：企業家好比運動員，長年處于不斷的高強度競爭狀態之中。好比職業球員打球，一輩子不停地打下去，多數企業家最后以破產而告終；也有的企業家，會選擇在贏了第一局時就退，或者贏了大滿貫就退役。如果不停地打下去，真不知道結局是怎樣的。企業家長期處于競爭之中，也會疲憊。像劉翔，他第一次受傷就應該退下來， 但他的經紀人、其他代言廣告商等都不允許他退，結果他又帶傷在英國參賽，結果摔得更慘。他的境遇，其實就像企業家一樣，是進入了商業鏈條而自由不得。

史景遷：中國公益機構發展很快，在中國做公益需要競爭嗎？

馮侖：馬云進入TNC（大自然協會）之后，也將許多企業家拉了進去。像阿拉善協會，在做一些好的項目時，也會與其他基金會競爭。但我們都是做企業出身，知道產品要做差異化，也都不會盲目學別人。比如壹基金，原來做三件事，即救災、兒童救助和扶貧，后來為了競爭，將三件事減為一件事，將扶貧和兒童救助 的項目減去，如救助自閉癥兒童的海洋天堂等項目停掉，專心做救災，將救災流程做得更專業更規范，將這一件事做到最好、最專業，這就是競爭。

還有愛佑基金會，原先也還做兒童耳蝸工程等，后來也決定只做兒童先天性心臟病救治，它規模做上來后，得到很多人支持，現在已是國內兒童先天性心臟病最大的民間救治機構。

國內還有其他一些公益基金會，也都會考慮避免做與別人同樣的事。這是好事。適度的競爭，會讓每一家基金會去考慮它的發展戰略，提升它的管理團隊。目前公益之 間的競爭，都還是一種溫和的競爭、健康的競爭。通過用競爭的思維，帶動項目間競爭，使公益項目最終發展得更好。