智慧轉型 寶藍的可持續「基因」

凡學兵一直懷揣著這樣一個夢想：當自己的物業生意做大了，就要在國家的產業目錄里增加一項新的產業——物業運營。事實上，由凡學兵領軍的寶藍股份經過23年在物業領域的深耕后，已經成為商用物業行業的領導者。

或許是受民營企業與生俱來的危機感的驅使，寶藍這些年來始終處于“轉型”的狀態。無論是從物業管理到物業服務，還是從物業開發到物業運營，寶藍的每一次轉型都曾被業內人士評價為“華麗轉身”。不過，身為親歷者的凡學兵感覺卻像是在刀尖上舞蹈，因為這個看似優雅的過程很可能會讓自己傷痕累累。

敢對自己“下手”領導者思維要轉型

“要讓企業轉型，先得把自己‘轉’了。”凡學兵幽默地說，如果自己不轉變慣性思維，不調整管理方式，就一定不會給公司帶來改變。

一年前，吳昊入職寶藍，并成為凡學兵的助理。凡學兵從這個年輕人身上看到了一股拼勁，這股勁頭和自己當年創業時是一樣的，加上吳昊天資聰穎和后天勤奮，很快，凡學兵就把手里一些重要的工作分配給吳昊，在不到一年的時間里，吳昊便手握寶藍三個重要部門。

“從信息管理到品牌傳播再到產業研究，幾乎所有花錢卻見效慢的部門都是我在管理。”吳昊感到很吃驚，在他看來民營企業最大的特點就是重要崗位基本都是領導把自己的親戚安排進去，但寶藍卻不是這樣。

事實上，從家族管理到職業經理人管理也成為了寶藍轉型的關鍵。“從1989年自己開始練攤到寶藍的創業初期都是家族的人掌管，直到2000年我們開始讓職業經理人接管。”凡學兵認為，關系太近就會出現彼此不講理，管理是無法進行的。從2000年到2009年，凡學兵近乎徹底地“清理”了管理層的家族成員。

不僅如此，就在吳昊入職沒幾個月的時候，凡學兵宣布退出日常的經營管理，由總裁及分管財務、拓展營銷、項目管理的4位同事將共同管理公司的運營，而自己頗有退居幕后的意味。“企業要轉型，管理者首先要居安思危，主動求變”，凡學兵戲稱，“做個甩手掌柜挺好的。”在他看來，自己的能力再大也不可能管理到企業的方方面面，如果不放手，企業也不會做大。

宣燕敏是寶藍股份物業管理中心的第三任總經理，離開國企選擇到民企，宣燕敏完全是被凡學兵的為人所征服。“他做事很堅持，而且無論對項目還是對團隊，‘舍’與‘得’節奏把控得很好。”宣燕敏認為，凡學兵對團隊非常信任，而這種信任就體現在能夠放權。

宣燕敏經歷過寶藍最困難的時期，讓她記憶猶新的是2008年金融危機的時候，在同行們大刀闊斧裁員的時候，寶藍不但沒有裁員，還給員工們更大的發展空間。“每個項目在開展之初團隊的結構是比較‘臃腫’的，比如一個項目有物業總經理、副總、總經理助理、主管等，但是項目運作成熟后只需要一個項目經理和各部門的主管。”宣燕敏表示，寶藍有一套很好的人才接力體系，所以隨著寶藍拿到更多的項目，團隊也通過不斷地磨煉，員工們都有機會成長為項目的管理者。

“當你覺得自己完全負責某件事的時候，你一定會花費200%的努力去做好。”宣燕敏表示，無論是管理層還是員工，領導的放權會讓他們在工作上發揮更大的潛力。

給好企業留位子轉型必須要經歷“陣痛”

以寶藍今天的地位，招商已經不是他們面對的難題。“20多年的積累讓我們擁有一批商業企業的‘死忠’。”按凡學兵的說法，如果寶藍還按照傳統的物業模式，打造一個商業社區就像吃一頓家常便飯一樣簡單，因為只要是寶藍選擇的項目，就會有一大批商業企業跟隨。“這得益于寶藍在過去對物業出色的運營。”

不過，在寶藍的轉型過程中，他的“小伙伴們”必須學會適者生存的道理，寶藍著名的文化創意產業園益園項目很好地證明了這一點。凡學兵用一套“非標準”的服務接納了諸多新伙伴，比如電商的領軍代表京東商城。與此同時，凡學兵親自拒簽了國美、蘇寧等7家傳統零售商業企業。

“我們借鑒和分析了很多園區發展的失敗經驗，歸根到底就是因為招商。”凡學兵認為，為招商而招商的園區很容易成為一個“死區”，很難體現園區的活力。在凡學兵清退了傳統零售商業企業的同時，招進了一些高附加值產業，比如通訊、教育、健康、醫療、休閑、健身、社會服務。

在凡學兵看來，上述高附加值產業都有很大的成長空間，都是居民生活離不開的。關鍵一點，它們都需要居民親臨現場才能實現產品和服務的交換，只有這樣的園區才是有活力的園區。

不過，寶藍也為這樣的轉型付出不小的代價。“益園的項目光建設就投入了2個億。”何猛是寶藍股份的常務副總裁，寶藍的所有重點項目都是由凡學兵和他把控的。為了把益園這個項目做到位，寶藍前期做了很大的投入，包括路網、廣場、路燈、導視、綠色系統。“這將是一個高品質的園區，我們要打造一個成功園區的樣本。”

以益園為例，這個項目的用地并非一馬平川，因為有一個坡度，所以凡學兵要求重新做地下管線、路網，為了讓園區內的企業有很好的體驗。與此同時，所有的公共設施也都由凡學兵帶領團隊一點一點完善。

盡管到現在，益園的整體入駐率只有60%，但是對寶藍來說“規矩”絕對不能改。“我們就是希望把好的企業引進來，可能會損失一些時間成本，但是戰略目標一定要達成。”此前，何猛一直擔心每月指標都完不成，因為時間成本對物業公司來說是剛性的，時間拖得越久物業公司的損失就越大。但是，凡學兵的“舍得”精神，讓寶藍團隊的每個人看到，寶藍不只是為了生存，為的是更長遠的發展。

“三駕馬車”增收益智慧轉型重塑競爭優勢

“未來3～5年，寶藍不再只是一個靠‘收租子’過活的企業。”從轉型的那一刻，凡學兵就對寶藍的盈利模式做了新的解讀，服務、投資、租金將成為寶藍增收的“三駕馬車”。

“任何一個項目都不可能做到100%的招商，為什么不能把空置的地方騰出來給那些有發展潛力的企業呢？”凡學兵表示，從2014年開始，寶藍的新項目將加入寶藍的投資計劃，即對新興產業的企業給予扶持，不但免收租金，還為其提供更多增值的服務。對原有項目將實施改造工程，一邊清理傳統虧損的商業企業，一邊引進新興產業的企業。

凡學兵所說的投資的另一個層面是對企業的孵化。“我們服務的絕大多數是中小創業型企業，他們的生存面臨諸多困難，比如資金問題、人才問題、政策對接問題等，未來我們對這類企業除了在租金上給予減免外，還會給他們投入資金，孵化他們成長。

“一旦孵化成功之后，這些企業還可能衍生出來更多企業，我們客戶群體的規模會倍增。”凡學兵認為，這樣更利于物業經營的穩定。“因為你是股東，你要搬家他們也得跟著搬家。”不過，對凡學兵來說，更重要的是這類客戶的黏性更高，有利于寶藍股份的復制，而寶藍今后也會走向一條從“招商”到“選商”的道路，進而鞏固寶藍的發展基礎。

2013年10月，中關村西區及四季青商圈再添新項目，北京首個“互聯網金融產業園”從這里起航了。寶藍投入的“寶藍·金園國際中心”作為該園區的一期項目，據凡學兵透露，寶藍的投資計劃也將在這個項目中有更多體現。“未來我們會拿出30%的空間給有發展前景的、有好的團隊企業。”

除了投資，服務也將是寶藍的下一個“寶藏”。凡學兵和記者算了這樣一筆賬，寶藍現在服務的企業超過了2000家，如果每個公司保守估計有20人，那么，相當于寶藍在服務4萬人。“這些人每天待在這兒的時間很多，所以寶藍除了給他們提供物理空間外，可做的事還有很多。”凡學兵風趣地說，就算給他們賣盒飯，一份只賺一塊錢，每天就是4萬塊。

如今，寶藍已經把物業的衍生“服務”做的有聲有色了。比如，在社區搞相親會、親子樂園。“物業運營商就是要搞好人際關系，工作才能順利進行，為什么不能通過這些活動一舉多得呢？”凡學兵反問道。