國企足球啟示錄

小小一個足球，為什么國企就是玩不轉？

巴西街頭此起彼伏的反對游行依然阻止不了全世界對世界杯的期待與關注。2014年6月13日，“史上最貴世界杯”將在巴西精彩開幕。

大洋彼岸的我們，與世界杯最近的接觸，唯有2002年世界杯上國家隊未完成零突破的遺憾出局。多年來，中國足球率先改革，學習海外，踢了長達21年的職業聯賽，可是世界杯依然與我們無緣。

對于中超的國字頭俱樂部而言，不但要背負中國足球的恥辱，而且在職業聯賽發展過程中數量越來越少。隨著以恒大為代表的民企如狼似虎的迅猛發展，國企俱樂部顯得更加弱勢。2014年6月5日，阿里巴巴集團宣布與恒大足球達成戰略合作協議，阿里巴巴投資12億元獲得恒大足球俱樂部50%的股權。民企在足球界更是揚眉吐氣。

回顧職業聯賽21載，國企俱樂部為何頹然至斯？

“國退民進”

1994年4月17日，重金包裝的第一屆職業甲A聯賽在6個賽場開戰，中國足球的市場化、職業化之路正式開啟。自此，私企俱樂部和國企俱樂部的對抗貫穿其中，但總體來看中國職業聯賽演繹著一場“國退民進”的大戲。

聯賽創建之初，各家俱樂部仍舊維持著專業體制。以當時的濟南泰山隊為例，那時俱樂部負責人不叫總經理，而叫主任。1997年底，山東省體委才把俱樂部移交山東省電力集團公司管理，并成立股份制公司。這也意味著，那個年代很多俱樂部是國企和政府合作的產物。職業聯賽第一年的12支參賽球隊中，有8家企業是國有企業（包括一家集體企業），占比67%。

可以說整個甲A時代，國企俱樂部占據了極為重要的位置。甲A聯賽的兩次燒錢，發起者都是國企俱樂部。1997年引爆甲A轉會市場的前衛寰島，就是公安部下屬企業寰島集團。而2002賽季的中遠，同樣為大型央企主辦。

而私企俱樂部的代表大連萬達（實德）曾經一枝獨秀。在萬達（實德）的帶領下，2000年之后私企開始崛起。2003年末代甲A，在所有15家足球俱樂部中，私營俱樂部或具有濃厚私營背景的俱樂部占據半壁江山。甲A之后的中超元年，12支隊伍中58.3%是國資，民營企業占41.7%。

2004年10月，作為職業聯賽歷史上最重要的一次起義，私營俱樂部代表大連實德和深圳健力寶發起了G7革命，要求“政企分開，官辦分離”，要求推倒中國足協重來，要求中國足協還權于俱樂部。參與者中還包括北京國安、青島頤中和上海中遠三家國企俱樂部。G7革命的失敗打擊了中國足球，也嚴重地打擊了私企的熱情，健力寶系土崩瓦解，實德系后來解散。甲A聯賽末期占據主流的煙草企業俱樂部，在七君子革命和政策限制后全面退出。

到了2009賽季，國企俱樂部已經所剩無幾，只有山東魯能、北京國安、天津泰達、江蘇舜天4家。也正是在這一年，房地產企業開始發力，其中老牌地產俱樂部河南建業和長春亞泰已經成為中超勁旅，杭州綠城的表現也非常搶眼。2010年反賭掃黑之后，以恒大的進入為代表，房地產企業大舉進入。

2014年1月，上海綠地集團收購上海申花足球俱樂部28.5%股權，成為國企俱樂部之一。目前，中超聯賽共有16支球隊，其中國資背景俱樂部與私企背景俱樂部的數量比是5：11，已不占數量優勢。

市場選擇

“中國足球職業化后，各個省、市、行業足球專業隊搖身一變成了職業俱樂部，組成方式無非是找一家企業冠名，省市體育官員負責俱樂部的營運。冠名企業幾乎全是國企，這就是最初國有企業進入足球的背景。”一直關注足球產業發展的山東師范大學體育學院教授顧晨光對《國企》記者說。

事實上，那個年代民營企業剛剛起步、先天不足，在國民經濟中占的比例又小。尤其是職業聯賽之初，有能力有興趣投資足球的民營企業少之又少，國有企業順理成章地成為足球俱樂部的后盾。

在顧晨光看來，國企投資足球很大程度上跟領導一句話息息相關，國企斥重金投資足球俱樂部并獲得比賽勝利，不僅能為企業帶來直接的品牌效應，而且能迎合某些政府領導將足球作為“城市名片”的愿望，從而獲得經濟上的優惠政策和個人政治資本。

“可以說，如果國企當初不站上這個歷史舞臺，那么中國足球走向市場化的步子可能更慢一點。從這個層面上講，國有企業對中國足球職業化和足球俱樂部的成立起著關鍵作用。”在很多專家看來，國企在特殊歷史背景下介入足球，又在民企飛速發展后逐步退出，是趨勢使然。

2003年，“管人管事管資產”的國資委成立，開始加大了國有資產的監管力度。2004年，就傳出國資委認為足球是“不良市場”，要求國企三年內退出足球市場的消息。雖然隨后國資委辟謠，但是恰恰在這一年，央企紅塔集團和中遠集團都宣布退出足球。國企足球俱樂部開始有計劃地“撤出”，魯能和泰達也傳出曾多次醞釀退出的消息。之后，國企投資足球的熱情明顯開始退卻。

“國企監管更強，決策更加科學民主，這對國企投資足球的熱情有所抑制。尤其是足球不再和政績掛鉤，讓很多企業失去興趣。”顧晨光說。

而在中國體育科學學會體育產業分會副秘書長、上海體育學院教授劉清早看來，無論是民企還是國企的進入和退出，都是一種理性的市場選擇。“作為一項企業商業投資，必須考慮投入產出比，以及繼續投入是否與企業戰略、營銷戰略相符合，綜合起來決定企業的去留。俱樂部虧損不掙錢，為何還要繼續呢？”

《2013中超商業價值報告》顯示，中超公司2013年營收達到創紀錄的3.7億元，利潤超過1億元，但整體而言中超依然是一個虧損的聯賽，16家俱樂部中14家處于虧損狀態。而在2013年公布的《中國足球職業化指數報告》，從硬件設施、管理能力、經營開發、公共關系等方面對中超進行評估，整個中超的職業化指數僅得51.9分，遠遠落后于日本J聯賽的88.10分。這充分顯示，中超10年依然偽職業化，大量俱樂部依然處于“要飯”階段。

這與中國足球市場一直難以改變的經營環境息息相關。歐洲成熟的頂級聯賽中，一支球隊的收入主要分三個部分，票房占兩成，廣告贊助占三成，電視轉播版權收益占五成。而在我國，電視轉播費幾乎為零，有的還要“倒貼”。央視牢牢掌握中超電視轉播的議價主導權。因為假毒黑球，央視曾一度停止轉播中超比賽，直到2012年才全面回歸。整個2012賽季，轉播權只花去730萬元，而同期英超2011/12賽季平均每場轉播版權費達4200萬元。

上海申花前股東朱駿曾表示：“電視轉播權，職業聯賽相關經營權，這些與職業聯賽相匹配的產業都應該下放給各俱樂部。”申花的困境也是中國職業俱樂部的困境。靠市場根本賺不了錢，俱樂部目前的職能就是廣告公司。

“這樣不完善的市場環境，完全沒有產業化發展的足球，也是很多國企俱樂部經營不下去的原因。”北京大學中國體育產業研究中心執行主任何文義認為，國企退出是中國足球產業的悲哀。“國企是最適合經營足球的企業。足球作為一個大產業，需要大戰略、高投入，而國企往往實力雄厚、資金充足，有責任意識，更穩重、謹慎，因而較穩定和持續。大部分民企很難有實力堅持花大錢，大多是短期目的。”

和國外一叫就是上百年的“AC米蘭”、“皇家馬德里”不同，中國足球俱樂部是“城頭變幻大王旗”。2006年，在中國足球所謂“職業化”改革的第12個年頭，最早參與職業化改革的12支甲級球隊已經全部改換門楣。比如曾經的中超冠軍，1996年開始進入職業聯賽，分別經歷了“深圳飛亞達”、“深圳平安”、“深圳健力寶”、“深圳金威”四個階段。而山東魯能接手足球歷時16年，北京國安職業聯賽21年來從未改旗易幟，是中國足壇的異數。

何文義看好國企對中國足球的積極作用：“當下足球產業鏈尚未形成，但發展潛力巨大，需求非常旺盛，值得投入。有優勢的國企應該進入。”

劉清早則對《國企》記者表示，無論國企經營足球的優勢如何，要慎重而為，量力而行，切不可盲目。“國企資產是全民的，除了考慮社會效益外，更應考慮經濟效益。投入足球之前，一定要評估足球與企業發展戰略是否契合，投入產出比如何，選擇哪種模式經營。”

體制之困

“再有錢也別和我們中信比有錢”的豪言壯語尚未散去，重金打造的“金元足球”讓民企恒大一夜之間家喻戶曉。

恒大創建之初，就開始砸重金網羅優秀球員、知名教練。粗略統計，恒大幾年來在足球上的投入已超過20億元，在中超俱樂部里遙遙領先。令人矚目的勝利接踵而至。2011年開始征戰中超以來，恒大造就了中超歷史上首個“三連冠”。2013年底，恒大奪得亞冠聯賽冠軍，成為第一支問鼎亞冠的中國球隊。而之前的魯能、國安等國企強隊，只能默默變成追趕者。

中信集團總資產超過三萬億元，凈利潤超過200億元，控股企業30多家，上市子公司10多家。恒大與中信顯然不在一個檔次上，但不差錢的國企俱樂部為何難以望其項背？

“老子有錢不代表兒子有錢。當下國企管理越來越規范，財務審計也嚴格，隨意砸錢的時代已經過去。”顧晨光表示，很多國有俱樂部并不能像民企恒大那樣一擲千金。

“因為我們的體制決定了，別人能做的，我們不一定能做到。錢不是問題，但必須符合規律。我們花出去的每一分錢要有責任感，這不是個人的事。”國安俱樂部名譽董事長羅寧多次表示，國安的國企背景意味著在投入、引援上必須更加慎重，花每一分錢都要物有所值，否則就是國有資產流失。

這種謹小慎微顯然沒收到多大成效。聯賽21年，國安引援敗筆無數。2013賽季，他們引進的外援戴維零出場，因未通過體檢被解約。國安預算中的一部分還花在了之前外援的解約金上。今年，主帥斯塔諾還會拿到不菲的解約金。至于魯能，每到賽季結束都像走馬燈一樣更換外援。反觀恒大，近幾年恒大買的外援都很貴，但他們在這四年里并沒有更換太多外援，平均下來投入并不是很高。

“這從根本上反映了國企俱樂部的管理問題，與國企文化有關。”足球觀察者李棟對《國企》記者表示，國企俱樂部多少帶些官僚作風，決策不透明，反應慢，像馬云15分鐘就決定花掉12億元這種事情在國企俱樂部根本不可能。找好外援本來就不容易，關鍵是好不容易找到了，還要談價格、品長短、論缺失，拍板更不容易。比如有一年的引援，魯能從10月就開始張羅，卻在亞冠最后期限的前一天才確定。總抓不住好外援，頻繁更換就成了常態。

民企足球最大的特點是效率和靈活，管理是核心。在中超14家俱樂部皆虧損的情況下，恒大俱樂部2013年已經盈利8590萬元。有圈內人士坦言，恒大制勝的法寶不是金錢，而是管理。“許家印不懂足球，但他懂管理。他用恒大企業的管理模式管理俱樂部，重制度、講規則，鐵腕治軍。如果國企俱樂部無法復制恒大的高效和‘狼性’管理，這場不計成本的軍備競賽或許并無太大勝算。”

何文義也認為，恒大做得最好的是戰略管理，將企業發展的每一步都與足球掛鉤，打通足球產業鏈。比如恒大冰泉的適時推出，通過產業鏈延伸彌補俱樂部經營成本。這種思維值得國企學習。

此外，有的國企將投入足球視為公益性支出，也使得國企的市場化能力不足。“集團層面虧損還不停繼續投錢的軟預算，并未提升俱樂部自身的經營能力，反而讓俱樂部形成依賴。”顧晨光表示。

新浪財經專欄作家張慶源指出，魯能贏不了冠軍是因為國企體制。“責任追究機制的匱乏、市場搏殺精神的缺失和選人用人機制的不健全，都制約魯能成為一支精英隊伍。在這樣一個既不能靠壟斷支撐，也沒有所有制壁壘的足球俱樂部市場中，就要倒逼魯能俱樂部形成一種現代企業管理制度。但這需要國企管理者有著更寬廣的胸懷和對俱樂部一個相對更為放手的體制機制。”

在顧晨光看來，放權讓國企俱樂部自主經營、自負盈虧，減少“輸血”，加大自身“造血”，是國企足球快速發展的關鍵。“在體制上改變很難，需要時間。”

編輯/伯倩 chinasoe@foxmail.com