因小而美

中國是一個偏愛“大”的國度。大房子、大汽車是很多人畢生的追求。對企業而言，規模大似乎也意味著更好。以往，不少企業確因規模增大帶來了效益的提高。但大也可能產生決策機制失靈、管理官僚化等弊端，反而產生“規模不經濟”。

5月底，阿里巴巴創始人馬云在接受鳳凰衛視采訪時，坦承自己在“事業爬得這么高時，感覺相當“缺氧”，再度表達了“企業大并不好，企業小才是美”的想法。

的確，不少企業家發現，企業規模大了以后，需要決定的事情多了，決策過程也復雜起來。企業在管理機制和職能等方面，不知不覺地滋生出機構臃腫、人浮于事的弊端。這就是大企業病。

以上世紀80年代的通用電氣為例。當時它的業務范圍遍及全球140多個國家和地區，是一個管理層次12個、雇員40萬人的“經濟恐龍”。但隨著業務擴張，大企業的病癥也凸現出來：投資過度多元化、業務分散化的弊端日漸顯露，銷售額雖在增長，但每股收益和投資收益率在下降。通用電氣面臨競爭力下降、股東和董事會的不滿等重重困難，顯出衰敗之相。好在，20世紀最偉大的CEO之一、有“經理人中的經理人”之稱的韋爾奇出任CEO，通過機構改革和業務調整拯救了通用電氣。

中國也有不少企業染上了大企業病。多年來，不少國企一直被詬病為“大而不強”。千億元級的巨無霸海爾也曾坦言，管理失控和官僚化始終是企業的一個隱憂。

在大面積需求井噴的年代，大批量市場需求會掩蓋一些大企業病，拉動組織繼續前行。但是，隨著互聯網的發展，個性化需求明顯、單次需求量級減少但品質提升的“小需求”時代來臨，一些大企業病的癥狀就無法矯飾了。

2004年起，IBM推進一系列變革，整合了集團所有五大產品線，打散重組，推出面向12個行業的62個解決方案。其核心就是在轉型服務商的基礎上，細化產品，應對軟件客戶的“小需求”。“從此，IBM營銷不再以產品為中心，而是向客戶銷售解決方案。”

這不僅是消費品市場的特點，而且是一個時代的特點。2010年才成立卻在最近兩年聲名大振的小米公司，5000個員工中有3500人做服務，1500人做研發。沒有生產，沒有渠道。“因為小，所以專注，所以聚焦，所以可以揚長避短.這些都是真切的小米之美。”

海爾集團首席執行官張瑞敏也提出要“做小”。為此，海爾提出了小微企業的機制，通過“大做小、小做大”來留住企業利潤，掙足市場份額。海爾給予分拆出去的小微企業以充分的自主權，企業創造價值以后可以分成。海爾還將現場的決策權、小微企業的自主用人權和自主分配權，交給經營體。海爾的轉變，代表著傳統企業在互聯網經濟時代的思考和率先變革。

馬云曾在不同場合闡述“因小而美（small is beautiful）”的理念：“現在比的不是你的機器有多快，或你的設備有多少，而是你轉變自己以滿足市場需求的速度夠不夠快。”“我堅信，影響生態系統的關鍵因素不是獅子、大象，而是微生物。”

在好大喜功的浮躁環境中，企業追求做大。而在如今這個快速變革的時代，一家小而美的公司，是符合當下的需求與潮流的。

中國經濟社會的未來，或許也要“小而美”。