從華為談供應(yīng)鏈運營的短板

暢銷管理書籍《下一個倒下的會不會是華為》中提到，由于市場和研發(fā)的重要性，在過去的二三十年里，華為做了很多投資，比如把公司營收的10%投入研發(fā)，雷打不動每年40多億美金，幾萬人的研發(fā)團隊，數(shù)萬個專利，在業(yè)界難有匹敵。但是，華為的支持職能沒有得到相應(yīng)的發(fā)展，成為一塊短板，反過來影響了公司的整體發(fā)展。任正非意識到這一點，說華為要花5年左右的時間來提高這些支持職能。

供應(yīng)鏈運營，包括計劃、生產(chǎn)、采購、物流等職能，正是任正非所講的“支持職能”的主要構(gòu)成元素。

很多企業(yè)是獨臂巨人

供應(yīng)鏈運營很容易變成企業(yè)甚至一個外界看來很成功的企業(yè)的短板。一個公司要生存，不但要有好的產(chǎn)品，而且要有好的運營。媒體上連篇累牘講的都是我們在技術(shù)、產(chǎn)品上與成熟市場的差距，而運營問題即把質(zhì)量做好、交期做短、成本做低，在我們這樣一個制造大國，理所當然應(yīng)該做得不錯。但恰恰相反，很多管理者認為：我們的產(chǎn)品固然有可改進之處，但供應(yīng)鏈運營更差。

仔細想想，也有道理：正因為明白產(chǎn)品、技術(shù)差距有多大，本土企業(yè)才要投入巨資來加強研發(fā)與設(shè)計。如今，這方面的差距已經(jīng)顯著縮小。而在供應(yīng)鏈運營方面，因為人口紅利和偏低匯率的長期存在，反倒被表面的低成本所掩蓋，沒有得到管理者足夠的重視，時間長了，就成了企業(yè)的短板。這就如一家老兩口，太太不是這里疼，就是那里疼，一副病殃殃的樣子，三天兩頭看醫(yī)生，反倒長壽；倒是從來沒有因為身體不適嚷過一聲的先生，大家都覺得沒事，結(jié)果突然一病不起，竟然先走了。

華為意識到了供應(yīng)鏈運營的短板。華為認識到，很多公司還在研發(fā)和市場主導(dǎo)下，繼續(xù)向獨臂巨人的方向發(fā)展。離了供應(yīng)鏈運營這條腿，哪個企業(yè)都站不穩(wěn)。其實，在本土企業(yè)里，很難找到供應(yīng)鏈運營比華為做得更好的。1997年到2005年，華為全面導(dǎo)入IBM的管理方式，集中體現(xiàn)在兩大主要流程上，其中一項就是集成供應(yīng)鏈（ISC），這也為華為未來十年的快速發(fā)展打下了基礎(chǔ)。但問題是，華為的供應(yīng)鏈基礎(chǔ)設(shè)施是圍繞高利潤、高成本但快速響應(yīng)的通信設(shè)備構(gòu)建的，在過去十年，由于華為業(yè)務(wù)的多元化，從通信設(shè)備發(fā)展到低利潤、低成本的手機終端和非典型制造業(yè)的芯片業(yè)務(wù)，以及企業(yè)服務(wù)業(yè)務(wù)，這種單一的供應(yīng)鏈已經(jīng)難以適應(yīng)不同業(yè)務(wù)的需求。而為適應(yīng)這些新業(yè)務(wù)所做的種種定制，只是給供應(yīng)鏈打上種種補丁，讓整個流程和系統(tǒng)更復(fù)雜、更低效。這就是華為的供應(yīng)鏈所面臨的問題。這些年，華為一直試圖改進供應(yīng)鏈，比如端對端的流程改進，就是這種種努力中的一部分。

和華為相比，本土大部分企業(yè)在供應(yīng)鏈運營上的差距就更大。筆者到過一些生產(chǎn)企業(yè)實地考察，這些企業(yè)都是行業(yè)中的佼佼者，有的企業(yè)在研發(fā)方面有一流的海外團隊，產(chǎn)品設(shè)計水平挺高，出口到世界主要市場。而運營方面，有的公司連ERP都沒有，每年成百億元的生意，幾十億元的采購額，主要在Excel上完成；有的雖然有ERP系統(tǒng)，物料需求計劃（MRP）的功能卻沒有，客戶訂單來了，材料清單雖然可以打開，可是沒法跟材料的庫存沖減，需要人工一條條來判斷，以確定采購量。想想看，由人來做ERP做的事，得多少人啊，準確度暫不考慮。

雖說不幸的家庭各有各的不幸，但在供應(yīng)鏈運營水平低的公司，癥狀差相仿佛：庫存堆積如山，客戶要的卻沒有，按時交貨率連一半都不到；訂單大量積壓，供應(yīng)鏈運營員工忙如熱鍋上的螞蟻，加班成常態(tài)，從計劃到生產(chǎn)到采購，干的活兒都一樣——催料；生意做了不少，但成本更高，而且越來越高，一旦業(yè)務(wù)量增幅下降或不增長，公司的成本就壓力山大，營利空間被一再擠壓；隨著規(guī)模增大，流程越來越復(fù)雜，到處是補丁，效率也越來越低，要順利辦成一件事越來越不可能，出了問題，也不知從哪里著手解決。這些公司無論規(guī)模大小，感覺上都處于臨界狀態(tài)，隨時都可能爆炸。

在這些企業(yè)，供應(yīng)鏈運營既是受害者，也是施害者。運營先是被銷售部門扣做人質(zhì)。銷售部門啥單都接，“撿到籃子都是菜”，不管從供應(yīng)鏈運營成本的角度來看是否值得做。“市場競爭這么激烈，我都能接到單，你就做不出來？”迫于壓力，供應(yīng)鏈運營就只能如清華大學(xué)的朱恒源教授所說，只有“死給你看”的份，不計工本地往出做。結(jié)果生意是做成了，但沒賺到錢。隨著救火成常態(tài)，供應(yīng)鏈運營也逐漸“死豬不怕開水燙”，反正個個都是急單，那我就破罐子破摔，做到哪步算哪步。于是，運營就反過來把銷售部門扣做人質(zhì)。公司初創(chuàng)時期的以客戶為中心，逐漸被部門利益所取代，職能部門之間摩擦不斷。

供應(yīng)鏈運營解決方案

對于這些企業(yè)，供應(yīng)鏈運營的解決方案可以從三個方面著手。

第一，前端要控制產(chǎn)品和訂單的復(fù)雜度。

不是什么樣的訂單都應(yīng)該接，不是什么樣的生意都應(yīng)該做。一家?guī)變|元規(guī)模的制造企業(yè)有數(shù)千個產(chǎn)品，每個產(chǎn)品又有數(shù)十個型號，在料號層次就有幾萬個最終產(chǎn)品。區(qū)區(qū)幾億元的業(yè)務(wù)，攤到這么多產(chǎn)品上，規(guī)模效益可想而知，給后端的供應(yīng)鏈運營帶來極大挑戰(zhàn)。有些產(chǎn)品幾年都沒生產(chǎn)了，突然來了個小訂單，接下來后卻發(fā)現(xiàn)有些零部件供應(yīng)商都不生產(chǎn)了。剩下的故事不講你都知道了。

還有個生產(chǎn)電子書的公司，與蘋果的iPad、亞馬遜的Kindle競爭。他們的電子書一度有37種型號，連自己人都弄不清哪個是哪個。筆者跟他們的老總談起這個問題，老總說：“這個你就不懂了：我得填格子啊。比如高中低檔三種用戶，大小兩種屏幕，職業(yè)人士與學(xué)生，這就是12個格子。如果我不填，我的競爭對手就會填。”言下之意是他的市場份額就受到侵蝕。筆者反問道，既然有些格子明知不賺錢，競爭對手來填，讓他們來虧本，不是正好嗎？老總無語以對。

這只是本土企業(yè)產(chǎn)品線高度復(fù)雜的一個縮影。當然，有的行業(yè)本來就是需要產(chǎn)品的多樣性的。比如做汽車裝飾品的公司，這是定制品行業(yè)，客戶有各種各樣的需求，當然會有各種各樣的產(chǎn)品，要做產(chǎn)品的復(fù)雜度控制是沒得談了。是的，最理想的情況是公司只生產(chǎn)一個產(chǎn)品，這個產(chǎn)品只有一個零件、一個供應(yīng)商和一個客戶，不過這樣的公司不存在。但是，不能因為客戶的多樣化需求，就忽視產(chǎn)品的復(fù)雜度控制。不是由于客戶有多樣化需求，就不能控制復(fù)雜度。否則，為什么在同樣的行業(yè)，服務(wù)同樣的客戶，有些公司的產(chǎn)品復(fù)雜度控制得好，績效也更好，而有些公司就控制得差，績效也更差？那些認為復(fù)雜度不可控的人，其實是單一指標驅(qū)動的代表，放在采購上就是為了采購降本，不惜犧牲產(chǎn)品質(zhì)量；放在銷售上，就是為了增加銷售額，不考慮盈利率。他們沒有認識到，或者不愿承認，產(chǎn)品的復(fù)雜度直接帶來組織和流程的復(fù)雜度，也直接推動成本攀升。成熟行業(yè)，就如摩托羅拉的前首席采購官特蕾莎·梅提所說，哪個公司能很好地控制復(fù)雜度，哪個公司就更有可能生存。企業(yè)要認識到復(fù)雜度是成本的驅(qū)動器，降本要從降低產(chǎn)品、流程和組織的復(fù)雜度入手。

第二，后端要整合供應(yīng)商，完善供應(yīng)商管理體系。

有些企業(yè)每年只有幾億元的采購額，竟然有好幾百個供應(yīng)商。要知道蘋果兩千億美金左右的業(yè)務(wù)，主要供應(yīng)商也就150多個。采購額太分散，供應(yīng)商太多，采購的管理資源攤得太薄，根本管不過來，就只能放任自流，供應(yīng)商績效只能聽天由命。更重要的是，采購額分散，企業(yè)的議價能力下降，沒法引起供應(yīng)商的足夠重視，導(dǎo)致訂單層面的交貨、質(zhì)量和服務(wù)等問題不斷。這主要是供應(yīng)商選擇不到位的惡果。這些年，筆者走訪了幾十家本土企業(yè)，發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)在供應(yīng)商選擇上的決策都比較草率：有的奉行最低價中標，有的是設(shè)計說了算，有的整天忙于救火，哪個供應(yīng)商能做，就讓哪個供應(yīng)商進來。我問他們：“如果你們自己要建生產(chǎn)線，是不是也同樣草率？”答案當然是“No”：生產(chǎn)線是大事情，你得論證需求，選擇不同的解決方案，一輪一輪驗證后再做決定。我再問：“你們知道嗎，一般的產(chǎn)品，成本有70%左右是來自供應(yīng)商。這也意味著70%左右的生產(chǎn)活動是發(fā)生在供應(yīng)商處，那為什么供應(yīng)商選擇這么草率呢？”又是無語以對。

不過退回來一步講，這些公司的供應(yīng)商選擇雖說草率，還算有個選擇，而對供應(yīng)商的績效管理在很多企業(yè)里根本就不存在。不信，隨便找個公司，問去年在最大的供應(yīng)商身上花了多少錢，都花在哪些方面，該供應(yīng)商的按時交貨率是多少，質(zhì)量績效如何，看有幾個公司能回答出來。有些公司的供應(yīng)商績效管理雖說有，也大都是事后管理，被動反應(yīng)：供應(yīng)商出了問題，內(nèi)部客戶把采購叫來，批了一頓，采購再把供應(yīng)商叫來，責罵幾句，做點表面工作，糊弄一下了事。結(jié)果同樣的問題在不同的項目、不同的時間一再發(fā)生。供應(yīng)商選擇不到位，不合適的供應(yīng)商選進了公司，后續(xù)績效管理跟不上，供應(yīng)商層面的問題沒解決，都注定訂單層面的問題忙不完。整天忙于訂單層面的問題，就沒有時間來做供應(yīng)商層面的事，比如為新產(chǎn)品選擇合適的供應(yīng)商、管理供應(yīng)商的整體績效，從而導(dǎo)致訂單層面的問題更多，于是就陷入惡性循環(huán)。細究這些問題的根本，在于沒有意識到公司70%左右的增值活動發(fā)生在供應(yīng)商那里，從而沒有建立完善的供應(yīng)商選擇、管理體系，也自然沒有配備足夠的資源。

第三，中間要抓卓越運營，完善計劃部門和計劃流程，通過更好的計劃來更好地推動執(zhí)行。

筆者經(jīng)常問一些企業(yè)，你們是強于計劃還是強于執(zhí)行？答案無一例外，都是強于執(zhí)行。這其實是本土企業(yè)的共性。如果對比北美和本土企業(yè)，你會發(fā)現(xiàn)北美的企業(yè)家層次比較薄弱，因為大多企業(yè)由職業(yè)經(jīng)理人運作。在企業(yè)家精神上，這些人跟本土這些從街頭混起、白手起家的一代企業(yè)創(chuàng)始人相比，自然沒法相提并論。在執(zhí)行層面上，北美的員工在吃苦耐勞、執(zhí)行力上也與本土基層員工不能相比。但在計劃層面，也就是公司的職業(yè)經(jīng)理人的主要職責方面，北美企業(yè)優(yōu)勢明顯。他們有成熟的職業(yè)經(jīng)理人層次，其核心能力就是計劃，即把公司的戰(zhàn)略、愿景轉(zhuǎn)化為可行的計劃，并在執(zhí)行中不斷反饋、改進計劃。這是北美企業(yè)保持競爭力的一大優(yōu)勢。對本土企業(yè)來說，這正好是短板，主要是由于傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟沒有產(chǎn)生什么適合市場經(jīng)濟運營的計劃人才。改革開發(fā)二三十年來，雖說三資企業(yè)培養(yǎng)了一大批，本土企業(yè)也培養(yǎng)了一些，但需求太大，還是供不應(yīng)求。結(jié)果是本土企業(yè)普遍計劃水平不高，全靠執(zhí)行來彌補。對于供應(yīng)鏈管理而言，計劃是供應(yīng)鏈運營的驅(qū)動器。生產(chǎn)、采購和物流的執(zhí)行結(jié)果，很大程度上取決于計劃水平。計劃不到位，執(zhí)行層面要彌補的代價就很高。在這些公司，計劃薄弱，連接各主要職能的銷售與運營計劃（SOP）流程就基本不存在。

在很多本土企業(yè)，重執(zhí)行、輕計劃的文化比較盛行，計劃部門本身往往很薄弱，系統(tǒng)、流程不健全，人員配置不到位，計劃方法單一，沒法滿足業(yè)務(wù)的需要。比如有個幾百億元的大型設(shè)備生產(chǎn)企業(yè)，對所有的產(chǎn)品都是按預(yù)測生產(chǎn)。由于有些產(chǎn)品預(yù)測困難，一方面大批庫存積壓，另一方面市場短缺。其實在產(chǎn)品配置復(fù)雜、需求變動大、批量較小的行業(yè)，企業(yè)要根據(jù)不同的產(chǎn)品特性來做計劃。在咨詢團隊幫助下，這個公司把產(chǎn)品分為三類：需求穩(wěn)定、批量較大的，采用按預(yù)測來生產(chǎn)；需求較穩(wěn)定、批量較大的，在零部件層面按照預(yù)測來采購，在成品層面由客戶訂單驅(qū)動；需求變動大、批量很小的，完全依賴客戶訂單驅(qū)動，而且盡量把需求向第一、第二類引導(dǎo)。經(jīng)過這一系列并不算復(fù)雜的運作，該公司的庫存大幅下降，給客戶的按時交貨率也大幅上升。

現(xiàn)在，很多人認為由客戶端驅(qū)動的供應(yīng)鏈最高效，既減少了庫存，又降低了生產(chǎn)成本。實際上正相反。有一個小公司，所有的產(chǎn)品都由客戶訂單驅(qū)動。這看上去很美，其實很多人不理解訂單驅(qū)動下的供應(yīng)鏈成本：訂單驅(qū)動，單件生產(chǎn)，生產(chǎn)成本高，采購成本也高，而且交期緊，趕工加急，費用驚人。遺憾的是，該公司就沒有計劃職能。你能想象，其供應(yīng)鏈運營有多低效。