開放平臺應對商業變革

近來，中國電商市場有很多的變化，人們有很多疑問，要不要打價格戰，怎樣競爭，市場該如何發展？

思考這個問題，可以回顧一下歷史。美國的70、80、90年代，是美國線下的零售巨頭出現的時間，沃爾馬等有名的線下零售公司崛起。但沃爾瑪也是在90年代末才在美國變成最大的零售巨頭，它的股價在1999年才爆發上漲。在1997年到2005年，美國線下零售業出現了一些有趣的現象，它與中國電商有什么相同的地方？也許我們從中可以看出一些問題。

亞馬遜的戰略布局

在這個階段，沃爾馬做了一些事情，首先，它建了“大數據”，它的大數據是把供應鏈全部IT化，這樣便可以實現全國調貨。它實現了在48個小時之內全美國任何一個店都可以供貨，這是一個很有價值的供應鏈系統。

第二件事情是什么？沃爾瑪還把他的店建設得與眾不同。別人的店比較小，他擺到郊外，把面積做得很大，因為成本低，所以商品價格也可以壓到最低，同時增加商品品種。沃爾瑪又把價格做了些調整，不打普通的價格戰，而是“天天低價”，不需要等到減價消費者才買東西。通過這個技巧，把城區里的人吸引到郊外。

可以看到，從1997年到2005年，沃爾瑪實現了快速擴張，股價上漲，但是，為什么在2000年的時候成長速度又平穩了？我猜想這與互聯網有關，因為從1997年開始，美國的電商在互聯網里就開始了進攻。亞馬遜是1997年上市的，此后把電商攻勢做了起來。

但是，僅把線下的方式移到線上還不夠，因為線下跟線上消費不一樣。1999年的互聯網付款不是很方便，配送也不像現在這么方便。網上消費從頭疼兩個事，第一是付款，第二是配送。從電商角度來看，就算有很好的供應鏈，怎么把線下的客戶體驗做好？2000年左右，亞馬遜做了一個決定，建立自己的庫房，并把沃爾馬最強的IT人才請到公司當CIO，建立起了供應鏈，客戶體驗方面也做了調整，把線下與線上客戶體驗的概念融合到電商的模型里去。

從亞馬遜的股價走勢圖可以看到，亞馬遜1995年成立，1997年上市，剛剛開始的幾年都在虧錢。這跟中國的現象相似，唯一不一樣的是亞馬遜那時沒有花很多廣告費，而是投入創新的基本理念，把庫房建起來， 2000年的時候最大的投入是在線下的庫房、物流方面。

2003年開始賺錢的時候我們也繼續投入，并改變了投資模式，從電商慢慢往不同的方面發展，比如云計算、亞馬遜物流，為賣家提供供應鏈的大數據及網上服務，并且在平板電腦和閱讀器方面做很多投資。在數碼、數據方面也做了很多，比如在音樂、視頻方面都進行了大量的投入。

但是消費者很認可我們的投入方式，即時股價虧損，消費者可以理解原因是亞馬遜為客戶做創新，為客戶的體驗做投資。他們都認可這樣的投資會有回報。我們的指南針和方向一定是以客戶體驗為核心，可以看到客戶體驗這方面的創新服務。

此外，亞馬遜有自己的物流系統，而庫房里面的庫存都是機器人去做的，它不會因為過年而不上班，也不會因為生病而請假，它可以24小時都為客戶服務。

中國電商的全球啟迪

2011年，亞馬遜把第三方平臺帶到了中國，即把電商平臺開放給賣家?，F在在中國有15個物流中心，這是全世界除了美國之外最大的物流網、營運網絡。

亞馬遜也在打造全球開店的項目，把中國賣家帶到世界平臺，帶到美國、歐洲、日本。

中國現在有很多線下的公司希望往線上轉型。美國一些公司也經歷過了這種嘗試，但是很艱難。美國的傳統零售公司像沃爾瑪將如何改變，也在探索中，他們在嘗試線上和線下的運營模式。

中國與美國、歐洲、日本不一樣的是地理分散，并且人口收入不平均，這和別的國家很不一樣。這對于中國的電商來說，不論是本土電商還是外資電商，都是很大的挑戰。

此外，中國的移動市場發展速度很快，很多新的移動方面的購物模型很有可能就在中國發生。中國的社交平臺，比如微信已經在很多國家使用了。在微信、移動領域，中國電商的競爭可以帶給世界很多啟發。

未來的發展都將與大數據緊密相關，因為現在的數據跟15年前的數據不一樣，你的購物信息、配送信息等，都在數據庫里。這樣可以通過深入的分析，知道什么樣的客戶群是企業需要的，什么樣的客戶群可能喜歡什么產品，配合有針對性的廣告或不同的銷售方式。