王品的“幫派式管理”

王品集團一切發展的源頭和復制的力量，來自于一套抓住人性的利益分享制度

1992年，香港海洋公園。時年39歲的臺中望族三勝制帽公司“富二代”戴勝益，坐在高高的看臺上，凝神欣賞海豚跳火圈的特技表演。看著幾只海豚一次又一次躍過燃燒中的火圈，現場的觀眾發出贊嘆的驚呼。每次海豚跳過火圈，馴獸師立刻喂給海豚一條魚作為獎勵。看著海豚歡快地吃著魚，馴獸師說，如果海豚跳完火圈后，馴獸師跟它說，每個月底結算給你20只魚，海豚肯定不會繼續跳，它會罷工！這是“魚性”，“人性”也一樣！

這一年，是戴勝益創辦王品牛排館的前一年。此前他九次創業失敗，負債上億元。既沒受過廚師訓練又沒有餐飲業經營經驗的戴勝益，從海豚跳火圈領悟到經營之道，令王品集團稱霸臺灣餐飲連鎖企業，而這一切發展的源頭和復制的力量，來自王品實行的一套抓住人性的利益分享制度。

“海豚領導學”與“獅王計劃”

每開一家分店，店長、主廚以上的主管，包括區經理、總公司的協理、總經理、副董事長都依比率認股。于是，員工也是股東，門市一旦開始賺錢，所有出資者依持股比率分紅。這就是王品集團的入股分紅制度。

“想想看，公司這個月的利潤拖到年底才分給同仁，和下個月立即轉入同仁賬戶，哪個誘因較大？”戴勝益將其歸納為王品的“海豚領導學”：越分享，越賺錢。他認為，以年終獎或者其他手段強行在年底留人，并不是明智的選擇，與其這樣還不如在平日就將紅利返給員工。

為此，王品每家店每個月高達25%的利潤被用來給員工發獎金。和其他企業一年一次的獎金發放慣例不同的是，王品員工每個月都能領到獎金。從普通的員工到主廚和店長，人人有份。以2003年為例，整個集團盈余3.9億元，扣除儲備門市安全基金、所得稅之后，分紅金額達到2.7億元。每位主廚、店長以上的主管平均可以領到20萬～70萬臺幣，一般員工也有數萬臺幣的本薪外收入。

“立刻獎勵、分紅入股制度”，成為凝聚企業向心力和吸引人才的主要因素。然而讓員工認同，需要在薪資上厚待，更需彼此的信任，如果說創業初期的“幫派式”感情源自人和人之間的天然信任。在公司發展壯大后，王品用更加直接簡單的方式延續這種“信任文化”：財務完全透明化，每一位員工都能在系統里看到公司的財務報表，包括全國任何一家店的營收、成本等詳細數據。所有的員工都可以清楚地了解本月成本如何、營收如何。

鑒于大家都有股份在內，如何在下月度再創佳績，成了每個人自覺自愿的事情。各級管理人員會從財務報表上的問題發現自己的任務，如某個店利潤下降，店長、主廚就會分析是否因為成本過高，需要提高食材的利用率；看到區域性的利潤波動，品牌部可能考慮下一階段的工作是幫助提升區域業績。

利潤分享激勵了員工的斗志，有效留住人才，讓員工自覺為企業節省成本并將利潤最大化。員工自發地創造很多不成文的服務方式。當這些很好的創意讓店鋪的獲利增加，獎金也越多。很多員工正如管理層希望的那樣，將店鋪當成自己的企業一樣經營，以至于一位高管在巡店時，囑咐店長不要為了省電費而少開燈。

針對高級人才，王品注重讓他們的才干更有用武之地。2002年，王品開始實施企業內再創業的高層人才選拔計劃──“獅王計劃”，核心就是高層管理人才如果不愿在集團內被指派為某門店的副總，就必須自己創立一個新品牌，這樣自己就成為這個新品牌的總經理。當然，“準獅王”想創立一個新品牌并非易事。他必須拿出與其他品牌不同的東西，以利于集團的多品牌差異化經營。

現在，在王品臺塑牛排之后，王品集團又相繼成功開發出西堤牛排、陶板屋、豐滑火鍋、品田牧場等10多個品牌。各品牌雖然是兄弟爬山，各自努力，但都謹守17字管理箴言“客觀化的定位，差異化的優越性，焦點深耕”，迅速但不躁進、穩健而不保守地攻下一個個市場山頭。

2012年3月6日，王品集團股票臺灣上市成功，造就了200多位千萬富翁。平均起來，王品集團每一家店，都有一位千萬富翁為客戶服務，更有幾十位的高階主管、資深店長或主廚成為億萬富翁。正是這個堅強有力的“利益共同體”成就了王品餐飲的業績，也奠定了王品牛排這個品牌的未來。

麥當勞與“王品大學”

“即時獎勵、立即分享”使王品的員工永遠保持創業初期的斗志，王品牛排經營的第三年已開出七家店。這個業績已是相當不錯了。就在那時，王品開店速度卻緩了下來。1996年加入王品集團、曾在麥當勞訓練發展系統任職8年的訓練部門總監張勝鄉形容，他剛加入王品時的第一印象是員工工作意愿很強，但組織能力不足。

為此，王品聘請了麥當勞訓練部經理作為訓練部主管，各個部門幾乎都用了最為專業的人士，開始進行一連串的標準化作業，全面導入麥當勞的經營架構和組織，移植麥當勞的管理和制度，制定標準作業流程。

移植西式餐廳麥當勞的管理和制度，為何沒有水土不服的問題？張勝鄉認為，這是因為從戴勝益以及14位高層主管都認同只有建立完善的管理制度，未來才能走得長遠。“開連鎖店重視的不是刀工多好、多會掌握火候，而是要有‘建立制度'的概念’。”

王品集團的基層經營組織架構可分店面和廚藝兩大類：店面分為行政、接待、訓練、訂位、排班和維修6組，而廚藝則分訓練、訂位、排班和維修4組。從開始實施標準化至今，王品集團從過去只有兩本工作手冊，發展出如今的38本手冊和營運規則，且每年都在不斷修訂。

為了標準化作業，王品整整有一年時間，完全停止開新分店。戴勝益更是身體力行。工作站標準化，他親自到每一家店為柜臺評分。過去王品對所有店面的評分，完全是依評分者個人感覺。但是，新的評分標準很清楚描述每一個細節。例如，顧客上門，接待人員是不是比顧客早一步把門打開？評分者依此打分數就顯得更為客觀。

王品集團還獨創了終身學習教育訓練體制和學分制的“王品大學”，采取“206學分，37本手冊、升等考試”制度，將標準作業流程融入企業文化。

在王品集團，服務員、組長、主任、副店長等職位都要按部就班一步步走過來的，如果沒有做過服務員就不能直接跳躍升遷。公司推行的管理體系就是學分制：鼓勵基層員工能修滿王品大學的206個教育學分，從接待員、基本營運、魔鬼訓練、初中高階管理師等，都有一系列完整職涯教育的訓練制度，如上課并通過點餐技巧考試，就可拿3個學分；要當上店長，就得拿到所有的學分，還要像大學生畢業一樣做完一篇論文，而且論文一定要這個未來的店長跟餐廳員工一起完成，這是為了考驗店長的管理能力和協調人際關系的能力。進了王品就像進了一所大學，每個員工需要在這所學校里一個一個階段地完成學分，學習培訓中包含了全面的服務和技能訓練，員工通過考試后獲得證書才能升遷，否則就必須重修一次。

對于王品而言，無論員工人數是500人或5000人，是1家店或100家店，一本本標準作業流程，不但可以確保食物和服務質量維持一致、不走調，還可以迅速復制，快速展店。這就確保了王品集團的經營品質。

“一家人主義”與“300計劃”

王品奉行“一家人主義”（We are Family），把顧客當恩人，把同仁當家人，有錢大家一起賺。

視同仁為“家人”，緣于王品多年前的“許媽媽事件”。許媽媽是王品牛排的計時洗碗工，為貼補家用，每天晚上10點多下班后還要撿拾寶特瓶變賣，在一次下班途中，為撿拾回收物不幸被大卡車輾死。

這一事件給戴勝益很大的沖擊。他想：“如果員工是我的家人，為什么家人每天上班不夠，還要撿拾回收物才夠生活，我卻出入名車、名牌，這樣怎算是一家人？”從此他退下LV名牌公文包、辭退司機，每天徒步，搭乘大眾運輸工具上班，縮小公司的階級落差，力行儉樸生活。

在這樣的理念下，王品在經營過程中，徹底落實“顧客第一，員工第二，股東第三”的企業文化。王品對顧客、員工的重視和承諾高于對股東的關注。在這個承諾下，王品員工享受著全面的福利制度，一個最基層的普通員工，除了工資以外，還有加班費、全勤獎金、年節獎金、分紅入股、員工生日禮、結婚禮金等各項福利，這在連鎖服務企業內是很少見的。

同時，王品還有走在行業前列的人文關懷方面的福利，如成立6個內部基金，作為同事急難救助或員工子女獎學金，女性員工不用假單可請生理假，孕婦身體不適時向店長報備即可回家休息等等照顧員工的方案，出發點無一不是“她是家人，這就是照顧家人該有的想法”。

由于同仁就像家人，戴勝益不希望家人變成“只會工作賺錢的大老粗”，因此要求大家每個月統計評比“對自己的健康和素養投資了多少”，激勵員工們關注工作之外的事務。王品內部也有一系列豐富多彩的活動：員工在職教育訓練、員工的定期聚餐、一年一度的旅游、人人會唱企業歌、精英游學……

2010年，57歲的戴勝益帶頭發起王品“鐵人三項”活動，親自帶領員工登上玉山頂峰、勇渡日月潭和騎自行車繞全臺灣一周。

在這種企業文化下，王品人都有一個烙印，那就是“敢拼、能賺、愛玩！”

在“一家人主義”之外，針對中高級的管理人員，王品倡導“300計劃”：游百國、登百岳、吃百家餐廳。他鼓勵員工去100個國家，爬100座山岳，每年要吃100家餐廳，且不能重復。

比如，每年要在國內外吃100家餐廳，既是一件比較輕松的事情，也是餐飲業從業人員學習提高的必修課。為了讓“美食之旅”吃得有價值，王品要求每吃一家餐廳都要寫報告，然后交流心得，有價值的餐廳再推薦別的同事去品嘗，這樣若干的餐廳報告就成為王品集團開拓新店、發掘新品牌的數據庫來源。

“龜毛家族”與“魔鬼訓練營”

王品在企業文化塑造上，將內部相關重要的條文整合成“王品憲法”。王品憲法長達18條，例如“任何人均不得接受廠商20元以上的好處。觸犯此天條者，一律開除。”“同仁的親戚禁止進入公司任職”、“不作本業以外的經營與投資”、“廚房不得抽煙”……字里行間不難看出王品對于員工職業品德的重視。

除了“王品憲法”外，王品還頒布了一套似乎不近人情的規定和措施。這在王品內部稱為“龜毛家族”，也就是非常挑剔的意思。如“遲到者，每分鐘罰20元”、“董事長的任何公事開銷，一律自己墊付，不得向公司請款”、“股東把分紅的十分之一反饋給公司或同仁，乃是合理的情義”等29條。

“魔鬼訓練營”是王品對員工的訓練方式。這種看似不符“愛的教育”的訓練模式，出自戴勝益的理念：“只要有人，就有摧毀再造的必要；因為人性傾向避免挫折，因此不能發揮原有的潛能，就像十分之九的冰山藏在水中一樣。”

魔鬼訓練的目的，就是要員工在艱苦中把潛藏的能力都挖出來，認識自己的潛力其實遠遠超過預期。好比臺灣原住民青年必須參加狩獵以證明自己的勇氣一樣，魔鬼訓練營被視為王品集團所有員工的成年禮，通過后才能成為王品的核心干部，或是得到進一步的升遷。在三天兩夜的營隊中，所有參加訓練的學員，不論職位、性別、年紀，都必須接受軍事化的管理，完全與外界隔絕。原本是團隊塑造的體驗式游戲，成為鐵血訓練的一環。第三天早上的個人震撼教育，更是魔鬼訓練的高峰，不論天氣晴朗或傾盆大雨，只要規定時間一到，學員必須站在大馬路旁的石柱上，大聲背出王品的六大工作守則。舉凡忘詞、音量過小等失誤，都會被督導員叫下來痛罵、懲罰，再重新站上石柱喊一次。

負責營隊訓練的張勝鄉說，之所以要給學員這么多不合理的磨煉，是因為工作中有太多無法控制的困難和挑戰。尤其是連鎖店的服務員，必須遵循許多紀律和規則，一有差錯，影響所及不只是該家分店，整個品牌形象都會被消費者扣分。

魔鬼訓練營舉辦以來，十年內只有兩個人受不了而辭職離開；而完整通過營隊考驗的學員，離職率是沒參加過訓練營的員工的十分之一，向心力比普通成員強烈許多。

在餐飲業離職率常態性高達12%左右的情況下，王品集團有些門店長期維持在3%左右，可見員工對企業的高度認同。

一系列企業文化的措施凝聚了王品集團的人才，級級升遷和內部創業制度讓員工很有拼勁。如今，已經進軍國內大城市的王品集團發展勢頭喜人，而這也將造就出更多的身價上億的餐飲新貴來。