中國創(chuàng)業(yè)公司估值偏高

“我常常覺得自己是個(gè)失敗者，但我比較樂觀時(shí)會對自己說，我只是大器晚成而已。”

這是Dave McClure在自己博客中分享的一句話。作為PayPal的前高管，眼看著PayPal的幾位前同事都創(chuàng)辦了偉大的公司，如LinkedIn、YouTube、Yelp、Yammer，他自然不甘落后，創(chuàng)辦了500 Startups，一家位于硅谷的投資和孵化公司。

500 Startups近來的發(fā)展可謂一路高歌猛進(jìn)，投資的公司很多都表現(xiàn)不俗。比如，社交媒體營銷公司W(wǎng)ildfire Interactive已被Google以3.5億美元收購，3D打印公司MakerBot被同領(lǐng)域巨頭Stratasys以4億美元并購，云通信服務(wù)公司Twilio第四輪融資后估值達(dá)5億美元。

前不久結(jié)束的TechCrunch國際創(chuàng)新北京峰會上，Dave McClure應(yīng)邀做了主題演講。在演講前一天，他接受了《創(chuàng)業(yè)邦》的獨(dú)家專訪，分享了自己的投資哲學(xué)及關(guān)注初創(chuàng)公司的一些視角。500 Startups采用的是大量小額投資（make lots of little bits）及增量投資（incremental investment）的策略。在Dave McClure看來，創(chuàng)意、市場、團(tuán)隊(duì)都很重要，但產(chǎn)品才是王道。此外，他直言“讓初創(chuàng)公司草擬五年規(guī)劃純粹是浪費(fèi)時(shí)間，商業(yè)計(jì)劃書也是扯談，因?yàn)樵缙诋a(chǎn)品市場定位都還是個(gè)未知數(shù)，很難做出長遠(yuǎn)預(yù)測。”

關(guān)于目前中國的創(chuàng)業(yè)環(huán)境，Dave McClure認(rèn)為，中國目前的整體環(huán)境與美國20世紀(jì)90年代后期有些類似，短期內(nèi)存在非理性繁榮。

當(dāng)被問及與硅谷知名孵化器Y Combinator（以下簡稱YC）有何差異時(shí)，他笑言：“如果要類比的話，他們可能是Steve（ Wozniak），而我們是（Steve ）Jobs。”

500 Startups 和YC有何不同？

創(chuàng)業(yè)邦：500 Startups如何保證孵化企業(yè)一定的成功比例？

Dave：2008年，因Facebook聯(lián)合創(chuàng)始人Sean Parker的邀請，我加入了Founder’s Fund管理種子基金，期間也管理過Facebook fbFund的孵化項(xiàng)目。一年半后，我創(chuàng)辦了500 Startups（以下簡稱500），一家早期種子基金和企業(yè)孵化器。2010年6月，我們拿到第一期基金共2900萬美元；同年10月，我們遷入新的辦公室，并啟動孵化計(jì)劃；2011年我們共孵化了三期項(xiàng)目，第一期有12家企業(yè)入駐，第二期24家，第三期34家。

我們在加州山景城、舊金山、墨西哥城設(shè)有辦公室，現(xiàn)在舊金山孵化的項(xiàng)目通常是每期30家，墨西哥城每期15?20家。如果每期孵化項(xiàng)目少，成功率就偏低。通常能有20%的孵化公司運(yùn)作相對順利，即孵化25支隊(duì)伍通常會有5支最終脫穎而出。

成立的第一年，我們不斷探索到底一期孵化多少家企業(yè)、預(yù)算多少比較合適。兩年后，我們基本探索出了成本收益比合適的孵化模式，也因此開始了國際化進(jìn)程。目前我們的投資1/2在硅谷，1/4在美國其他地區(qū)，還有1/4在世界各地。我們會為來自全球的初創(chuàng)公司在硅谷提供4個(gè)月的孵化培訓(xùn)，每年舉辦3次，同時(shí)提供1萬?25萬美元不等的金額，依據(jù)公司估值不同而獲得創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)5%的股份。

創(chuàng)業(yè)邦：截至目前，有多少家公司已從500 Startups孵化器畢業(yè)？

Dave：300家左右。我們在舊金山共孵化了10期，每期25家；墨西哥城共孵化了4期，每期15?20家。雖然我們和YC、TechStars及其他孵化器存在競爭，但也有合作，比如我們投資了70家在YC孵化過的公司，35家在TechStars孵化過的公司，10家在Seedcamp孵化過的公司。也就是說，我們1/3的孵化項(xiàng)目是直接進(jìn)入500，1/3先入選YC再進(jìn)入500，剩下1/3先入選其他孵化器再來500。

創(chuàng)業(yè)邦：與YC相比，500 Startups的獨(dú)特之處體現(xiàn)在哪里？

Dave：我尊重Paul Graham（YC創(chuàng)始人），從某種程度上講我們也許是站在YC的肩膀上，但我們來自不同的世界。如果要做個(gè)類比，他們可能是Steve Wozniak（早期蘋果電腦發(fā)明人，與Steve Jobs共同創(chuàng)立了蘋果電腦公司），而我們是Steve Jobs。

為什么這么說呢？首先，YC是黑客文化（hacker），擅長工程和編程；500更像個(gè)皮條客（hustler），擅長市場營銷、設(shè)計(jì)和講故事（將想法推銷給投資人）。當(dāng)然Paul有時(shí)候也會說他們是中介，但我們對計(jì)算機(jī)工程的狂熱程度相對要弱一些。

其次，YC尋找的是Airbnb、Dropbox這樣的“黑天鵝”，并期望在路演時(shí)拿到最高的估值（這兩家的估值可能就占了其投資總額的3/4）；500認(rèn)為種子期的估值要現(xiàn)實(shí)，可能A輪、B輪的估值更為重要，但早期階段你想要的是專業(yè)的業(yè)內(nèi)投資者，不是非專業(yè)的資金提供者。

最后，YC更多地關(guān)注從世界各地匯聚于硅谷的團(tuán)隊(duì)，而500更偏國際化、多元化。我們在墨西哥、巴西、中國、印度、澳大利亞、歐洲等地都有投資，我們的團(tuán)隊(duì)講普通話、印地語、法語、西語、希伯來語，另外，我們更偏好女性創(chuàng)業(yè)者。

大創(chuàng)意不是最重要的

創(chuàng)業(yè)邦：請談?wù)勀耐顿Y哲學(xué)。

Dave：2005年Steve Blank寫了一本書叫做《四步創(chuàng)業(yè)法》（The Four Steps to the Epiphany），最早提出了“精益創(chuàng)業(yè)”的概念，即先在市場中投入一個(gè)極簡的原型產(chǎn)品，然后積累用戶反饋，并對產(chǎn)品進(jìn)行快速迭代優(yōu)化，來適應(yīng)市場。我覺得這個(gè)理論同樣適用于投資領(lǐng)域，即“精益投資”。

其實(shí)就是大量小額投資及增量投資的策略。首先小額投資大量初創(chuàng)公司，然后通過市場的優(yōu)勝劣汰篩選出優(yōu)秀的初創(chuàng)企業(yè)。然后我們會對這些優(yōu)勝者有選擇地進(jìn)行追加投資，通常是其他VC領(lǐng)投。如第一輪投資金額是2.5萬?10萬美元，第二輪10萬?50萬美元，如果順利，可能會進(jìn)入第三輪和第四輪。

我們的投資資金規(guī)模龐大。傳統(tǒng)VC可能和50?100家初創(chuàng)公司進(jìn)行意向注資溝通，但最終可能只會投資其中的幾家初創(chuàng)公司，而我們是分散投資，如我們第一期基金投資了260家公司，第二期320家，第三期400家。這樣做有助于分散風(fēng)險(xiǎn)，降低決策的時(shí)間成本

有些人可能認(rèn)為這是“分散被動”（Spray and Pray）的投資法，這個(gè)觀點(diǎn)貶低了我們的投資策略，我們會進(jìn)行分散化，但絕不被動化。我們有自己的評估預(yù)測模型，并會借助大規(guī)模的定量實(shí)驗(yàn)進(jìn)行快速升級迭代；我們相信這是一套科學(xué)的投資運(yùn)作機(jī)制。

創(chuàng)業(yè)邦：500 Startups投資的知名項(xiàng)目有哪些？

Dave：我們的投資項(xiàng)目包括Twilio、Wildfire、MakerBot、SendGrid、Credit Karma等，其中社交媒體營銷公司W(wǎng)ildfire Interactive已被谷歌以3.5億美元收購；3D打印公司MakerBot被同領(lǐng)域巨頭Stratasys以4億美元并購；云通信服務(wù)公司Twilio第四輪融資后估值達(dá)5億美元。

創(chuàng)業(yè)邦：據(jù)說大創(chuàng)意（Big ider）在您看來，不是最重要的？

Dave：Uber主要通過軟件建立起司機(jī)與用戶之間的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，提供點(diǎn)對點(diǎn)的交通服務(wù)，我覺得這是漸進(jìn)式創(chuàng)新，不是顛覆式創(chuàng)新。Airbnb同樣如此，一開始允許任何人將閑置的房屋進(jìn)行租賃，算不上大創(chuàng)意，只是他們在執(zhí)行過程中取得了巨大突破。再比如Amazon，貝佐斯一開始只是在網(wǎng)上銷售書籍，他的模式一點(diǎn)也不Sexy。

創(chuàng)業(yè)邦：所以您強(qiáng)調(diào)“產(chǎn)品才是團(tuán)隊(duì)的靈魂，是反映團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力的一面鏡子”？

Dave：對。很多人說創(chuàng)意很重要，團(tuán)隊(duì)很重要，市場很重要，但這些多半難以證實(shí)。如果一支團(tuán)隊(duì)真的足夠聰明、足夠優(yōu)秀，我相信會體現(xiàn)在產(chǎn)品上，他們能向其他人證明他們的產(chǎn)品也同樣優(yōu)秀，而如果產(chǎn)品棒，體驗(yàn)好，消費(fèi)者就會愿意買單。

比如他們是不是創(chuàng)造了用戶需要的東西，用戶體驗(yàn)如何，用戶增量如何，這些問題的答案都是直截了當(dāng)?shù)模⒉皇歉拍钚缘臇|西。所以，產(chǎn)品是體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)能力的一個(gè)非常直接的證明。但如果你想證明某人是偉大的企業(yè)家，可能要很多年后才能得出結(jié)論。

創(chuàng)業(yè)邦：您這個(gè)觀點(diǎn)可能和國內(nèi)大多數(shù)投資者有些不同，他們會覺得人靠譜最重要，產(chǎn)品暫時(shí)還不完善沒關(guān)系，因?yàn)樗麄兿嘈趴孔V的創(chuàng)始人和團(tuán)隊(duì)將來肯定能創(chuàng)造出一些東西來。

Dave：創(chuàng)始人和團(tuán)隊(duì)的確很重要，但大部分創(chuàng)業(yè)者可能都是第一次創(chuàng)業(yè)，很難去判斷他們未來到底能不能創(chuàng)造一家偉大的公司。我們?nèi)舾赡昵爸繳ber會是一家偉大的公司嗎？當(dāng)我們回過頭來，可能會說它的創(chuàng)始人確實(shí)是個(gè)牛人，但當(dāng)時(shí)看起來那20名創(chuàng)業(yè)者都非常優(yōu)秀，我們很有可能對其中19位都判斷失誤了。我覺得只有幾年朝夕相處下來，才能真正明白這個(gè)人的潛質(zhì)。

創(chuàng)業(yè)邦：什么樣的創(chuàng)業(yè)者向您Pitch時(shí)，能說服您投資他？

Dave：最好不要把創(chuàng)業(yè)故事說得太戲劇化，上來就描繪自己的遠(yuǎn)大夢想，說要成為下一個(gè)Steve Jobs。我覺得首先你要非常清晰地將你的項(xiàng)目呈現(xiàn)給投資人，Jobs每次演講觀點(diǎn)都非常清晰明了；其次要有趣且令人印象深刻；另外表述時(shí)最好用過去時(shí)，而不是將來時(shí)。要講清楚過去是如何將自己的想法轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品的，給用戶創(chuàng)造了什么價(jià)值，在這個(gè)過程中遇到了哪些困難，團(tuán)隊(duì)是如何去應(yīng)對的，而不是告訴我說現(xiàn)在公司用戶量多少，將來五年內(nèi)的規(guī)劃等。

成立不久的初創(chuàng)公司談五年規(guī)劃或遠(yuǎn)大的愿景純粹是浪費(fèi)時(shí)間，商業(yè)計(jì)劃書也是扯談。商業(yè)計(jì)劃書都是這么寫的，“我完成什么目標(biāo)后，下一步怎么做”。它的前提是你已經(jīng)掌握了足夠的信息，它適用于財(cái)務(wù)穩(wěn)定、商業(yè)模式明朗、低風(fēng)險(xiǎn)的公司。

對于初創(chuàng)公司而言，早期階段，產(chǎn)品市場定位都是個(gè)未知數(shù)，在這種情況下要做出長遠(yuǎn)預(yù)測是非常困難的。你所能做的就是不斷嘗試，先試驗(yàn)方案A，看看效果如何，然后根據(jù)市場和用戶反饋不斷進(jìn)行調(diào)整。一旦創(chuàng)造了一款用戶黏性強(qiáng)的產(chǎn)品，你可能要開始調(diào)整市場結(jié)構(gòu)和用戶獲取結(jié)構(gòu)模型，需要對用戶進(jìn)行精確分析，即我們所說的反應(yīng)性戰(zhàn)略（Reactive Strategy）。我們需要幾個(gè)備選方案：這樣做成功后，我下一步做什么？失敗了，我下面的路又該怎么走？我想要看到的是反復(fù)迭代的模型，試驗(yàn)式的思考過程，周期驅(qū)動而非長遠(yuǎn)的規(guī)劃。

在前期階段這一點(diǎn)比愿景重要得多。可能在某個(gè)時(shí)間點(diǎn)我會想聽聽你的愿景，但前提是你可以把目前的工作做得很好，團(tuán)隊(duì)已經(jīng)組建完成，產(chǎn)品完善到了一定程度，用戶積累到了一定階段，融資也順利完成了。縱觀歷史，卓越的公司源自持續(xù)不斷的執(zhí)行力。

創(chuàng)業(yè)邦：你們和創(chuàng)業(yè)者之間的關(guān)系如何？

Dave：我對自己的定位首先是創(chuàng)業(yè)者，其次才是VC。我們和創(chuàng)始人之間是非正式關(guān)系，像家人那樣，并以社區(qū)為導(dǎo)向。這種關(guān)系是建立在共同夢想、共同付出的基礎(chǔ)上，彼此有很強(qiáng)的信任感，而不只是合伙人的契約關(guān)系。

創(chuàng)業(yè)邦：您是如何建立信任感的？

Dave：可能是我們透明、開放的心態(tài)和做事方式讓我們收獲了信任感。比如我們在線下會舉辦很多分享會，我也經(jīng)常在Twitter、博客上分享很多個(gè)人心得，所以很多人即便沒見過我，似乎對我還挺了解的。（笑）

中國存在非理性繁榮

創(chuàng)業(yè)邦：您對中國創(chuàng)業(yè)環(huán)境的印象如何？

Dave：中國作為第二大經(jīng)濟(jì)體，從長遠(yuǎn)來看，機(jī)會無窮，創(chuàng)業(yè)氛圍濃厚并且人才濟(jì)濟(jì)，確實(shí)有創(chuàng)業(yè)者想真正創(chuàng)造出一些東西，投資者也很興奮；但短期而言，中國目前的整體環(huán)境與美國20世紀(jì)90年代后期有些類似，存在非理性繁榮。

另外，BAT三足鼎立的狀態(tài)也跟Amazon、Yahoo、eBay在那個(gè)年代的美國剛興起時(shí)差不多，投資者紛紛向初創(chuàng)公司砸錢，但實(shí)際情況卻并非我們想象的那樣樂觀。這種投資行為會經(jīng)歷一個(gè)調(diào)整期，才會弄明白到底什么樣的價(jià)格才算合理。

創(chuàng)業(yè)邦：這個(gè)調(diào)整期需要多久？

Dave：美國大概用了5?10年的時(shí)間。1995年?2000年，投資熱，但這種以投資為主導(dǎo)的增長模式不可持續(xù)；2000年?2005年，投資陷入低谷，創(chuàng)業(yè)者融資難；2005年基本恢復(fù)正常；2008年出現(xiàn)金融危機(jī)，初創(chuàng)公司也遭到重創(chuàng)。目前中國的狀態(tài)是“Go！ Go！ Go！”，節(jié)奏非常快，房地產(chǎn)投機(jī)，投資投機(jī)，價(jià)格虛高。

創(chuàng)業(yè)邦：您覺得是一種泡沫？

Dave：我不會預(yù)測說這就是泡沫，但至少在我看來，估值偏高。所以投資時(shí)謹(jǐn)慎地選擇合適的價(jià)格很重要。

創(chuàng)業(yè)邦：在這種情況下，500 Startups投資的中國公司有哪些？

Dave：馬睿是我們大中華區(qū)的負(fù)責(zé)人。在過去幾年，我們在中國大陸、香港、臺灣投資了近15家初創(chuàng)公司，其中包括香港的笑話分享平臺9GAG、電商網(wǎng)站Shopline，臺灣的圖片拼貼應(yīng)用PicCollage、社交聊天工具Cubie，大陸的云服務(wù)提供商云絡(luò)（ChinaNetCloud）等等。我們會繼續(xù)保持每年5?10家的投資，以后可能會提升至每年10?20家。

創(chuàng)業(yè)邦：500 Startups可能在硅谷名聲響亮，但對于一些特別出色的中國初創(chuàng)公司，他們不難找到國內(nèi)優(yōu)秀的投資人及孵化器。你們能為這些創(chuàng)業(yè)者提供什么樣的資源？

Dave：我們會幫助他們積累人脈，與導(dǎo)師、顧問團(tuán)、投資人建立聯(lián)系。我們有強(qiáng)大的導(dǎo)師社區(qū)、投資人社區(qū)，目前已有2000多名創(chuàng)始人、200多位導(dǎo)師。導(dǎo)師會教他們?nèi)绾握f服投資人，幫助他們在硅谷找到合適的合伙人和投資人。同時(shí)我們擅長用戶獲取和市場營銷，比如通過Facebook、Twitter及其他移動平臺進(jìn)行線上營銷。即使他們不來硅谷孵化，我們也可以在市場分銷上助他們一臂之力。

當(dāng)然，中國的價(jià)值主張可能不同于其他國家。比如在拉美、中東、歐洲等國，常用的搜索引擎是Google，社交平臺是Facebook和Twitter，移動平臺是iOS和Andriod。但在中國，大家搜索用百度，社交用微信，電子商務(wù)有阿里巴巴。我們也在思考如何與這些平臺構(gòu)建合作關(guān)系。但不管怎么樣，還是有創(chuàng)業(yè)者希望和硅谷建立某種聯(lián)系，開拓國際市場，而我們在資金、市場、人脈方面都可以幫忙。

創(chuàng)業(yè)邦：500 Startups已經(jīng)發(fā)展到了一個(gè)階段，能談?wù)勎磥砣陜?nèi)的規(guī)劃嗎？

Dave：在過去幾年里，我們?nèi)〉昧艘欢ǖ某煽儯袝r(shí)候我總覺得自己跑得還不夠快，我真希望自己用5年時(shí)間就能取得這些成就，而不是漫長的25年。我的一個(gè)信念是，優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者不止在硅谷有，世界各地都能找到。如果公司每年產(chǎn)值達(dá)100萬?1000萬美元，為社會提供50?100份就業(yè)崗位算是成功的話，全世界1%的人都有這個(gè)潛質(zhì)，甚至更多。

按70億人口來計(jì)算，就有7000萬名創(chuàng)業(yè)者。也許這其中只有100萬?1000萬名創(chuàng)業(yè)者有能力籌集到資本，并將公司打造成一個(gè)有強(qiáng)大影響力的品牌，我們的目標(biāo)就是如何滿足這部分創(chuàng)業(yè)者的需求。此外，任何一個(gè)擁有100萬人口、充滿生機(jī)的城市我們都會考慮；世界上也許會有500座這樣的城市，是我們希望在未來5?10年內(nèi)開拓的。所以，機(jī)會無窮，沒有什么能阻擋我們邁向世界的步伐。