大數(shù)據(jù)營銷之變：打破隔閡

在我擔任首席營銷官的這10年里，我和數(shù)千名市場營銷人員打過交道。很多營銷領袖在餐桌上、小組討論會上、主題演講中或私下聊天時都談到了他們的營銷經(jīng)歷。他們談到自己如何想方設法讓公司在這個數(shù)據(jù)啟蒙時代為顧客提供更好的體驗，同時提高營收。他們的努力遠遠不止于傳統(tǒng)意義上的重新定位，這些變革推動者實際上讓自己的公司獲得了新生。他們知道，打破公司部門之間眾所周知的隔閡是推動部門間合作和協(xié)調的關鍵措施，只有各部門協(xié)同合作，才能保證公司從數(shù)據(jù)驅動型營銷活動中獲得最大收益。

這些高管在重整營銷職能，使其轉型為數(shù)據(jù)驅動型部門的同時，也面臨著公司內的重重阻力。各種障礙、瓶頸和彎路都能延緩，甚至打亂某項變革計劃的節(jié)奏。要想不斷推進變革，首席營銷官及其團隊通常不得不挑戰(zhàn)現(xiàn)狀、抗拒傳統(tǒng)并突破文化界限。變革工作一旦完成，通常都會被視為公司機密，戰(zhàn)略也成為公司的專有知識。原因何在？因為變革是提升價值和獲得競爭優(yōu)勢不可或缺的手段。我要向變革推動者致敬，因為從職業(yè)的角度看，要打破公司內部隔閡風險重重；對于改革者個人而言也費心耗神。

變革推動者打破內部隔閡的必要性已達到空前的程度。董事會和首席執(zhí)行官期盼著有商業(yè)領袖能引領變革、有行必果；他們渴望了解該如何推動合作和創(chuàng)新，這種需求催生了大量的白皮書、文章和書籍。哈佛教授蘭杰·古拉蒂博士是組織行為研究領域的領先學者，他在一篇題為“客戶至上解決方案的四大要素”的著名文章中談到了這個問題。古拉蒂在文中指出，一些公司內部缺乏溝通、視野狹隘、觀點保守、因循傳統(tǒng)組織模式，這些因素都是妨礙商業(yè)領袖建立更注重顧客、響應靈敏的公司的主要絆腳石。

古拉蒂強烈建議公司高管爭當變革的推動者。他說，他們需要營造合作、協(xié)調、溝通的氛圍，并展示自己有能力成為多面手，即能夠打破公司的部門界限，有效地開展工作，而不是只擅長某個方面的專才。

古拉蒂指出，最終目標是提供非同一般的客戶體驗。實際上，現(xiàn)代公司都是由內而外創(chuàng)立的，而不是由外至內。他解釋道：“在大多數(shù)公司，知識和專業(yè)技術由不同的部門掌握著，這些部門按照產品、服務或市場的地理分布而設立。公司要提供關注顧客的解決方案，就必須建立起各種有助于共享有關顧客信息、開展勞動分工，以及克服部門障礙輕松決策的機制。”首席營銷官必須制定有效的客戶接洽策略以激勵團隊，并推動公司各部門打破隔閡，制定跨部門計劃。

但是在營銷人員嘗試對公司做出變革時，他們必須先對自己的營銷部門進行變革。

打破隔閡：從營銷部門內部開始

不妨看看營銷部：很可能業(yè)務過于分散，員工忙忙碌碌，一心只關注著自己的領域或項目。你再看看，這回請看得仔細一點。員工的這種行為會造成分裂嗎？這種分裂會促進還是損害營銷工作？在很多情況下，內部各自為政會帶來不必要的復雜性和持續(xù)不斷的問題。

統(tǒng)一公司內部的營銷工作至關重要，你應該重點促進內部的合作和整合，讓一切井然有序。

合作

開展合作并讓團隊成員都有大局觀是現(xiàn)代營銷部門取得成功的關鍵。《直效營銷新聞》主編金杰·康倫說：“各團隊和部門開展合作是形成真知灼見、獲得競爭優(yōu)勢的基本前提?！彼赋?，

普華永道第五次全球數(shù)字智商年度調查顯示，83%的有較強團隊精神的員工都表示，利用大數(shù)據(jù)可以為自己的公司帶來競爭優(yōu)勢，而其他受訪者中只有63%的人持這樣的觀點。

康倫指出，像營銷、客服和銷售團隊通常掌握著獨特的顧客數(shù)據(jù)集，如果整合起來，就能提高公司的整體績效，并有助于通過更相關、及時的互動和溝通建立起客戶接洽關系。她以某律師事務所為例：該律所的營銷團隊和合伙人共享客戶數(shù)據(jù)，確定哪些客戶是最好的業(yè)務來源。這些營銷人員根據(jù)這一結論著重培養(yǎng)客戶關系，結果，他們收到的推薦來的新業(yè)務和這些推薦人介紹的新客戶大幅增加。

還有一個例子是花旗銀行。該銀行利用從其積分獎勵活動中獲得的數(shù)據(jù)支持客服中心的交叉營銷活動：“我注意到。您已經(jīng)獲得了 獎勵積分。如果您現(xiàn)在和我一同申請Y產品，我們將給您增加個積分，這樣您就能榮升為Z級客戶。 ”

你應該從何處著手？應該先確定自己的目標，并挑選自己團隊中最能實現(xiàn)該目標的人員。不是每個員工都有合作精神，一開始稍有不慎都會擾亂整個變革過程，并妨礙形成合力。當你確信建立了合適的領導結構，你需要獲得同行的配合，以制定指導原則，為積極合作奠定基礎。然后，你可以放眼整個公司，從重要的利益相關部門中物色關鍵人物，以爭取他們對變革目標的最大支持以提高項目成功率。要成功提升價值，推動合作時需要讓高管們及各跨部門團隊都關注這一項目。

整合

整合可以分為4個主要領域：統(tǒng)一愿景和目標；整合和綜合數(shù)據(jù)；統(tǒng)一內部營銷部門活動；整合系統(tǒng)和流程。

1.統(tǒng)一愿景和目標：整合工作的最重要部分是確定哪些要素不是實現(xiàn)公司長遠愿景不可或缺的。換句話說，你需要制定實現(xiàn)共同目標和階段性目標所必需的顧客互動策略和數(shù)據(jù)策略，然后一路跟蹤、報告和檢驗，以展示價值和進展。在我擔任甲骨文公司的市場主管時，我就參透了“目標越高，失望越小”的意思。你也會發(fā)現(xiàn)這有助于讓團隊鎖定目標，勇往直前。

2.整合和綜合數(shù)據(jù)：即使是營銷部門，也存在數(shù)據(jù)分立的情況。例如，很多營銷部門設立了專門負責數(shù)字媒體或社交媒體計劃的獨立團隊。雖然該團隊也會跟蹤數(shù)字互動或顧客通過社交媒體與該品牌的互動情況，但這種數(shù)據(jù)的真正價值并未得到實現(xiàn)。這些數(shù)據(jù)必須與線下購買記錄或呼叫中心交易記錄等其他渠道的信息整合起來，才能真正發(fā)揮作用。當然，營銷中的客戶互動部分只能反映部分情況。你還需要整合營銷、財務等部門的數(shù)據(jù)。

3.統(tǒng)一內部營銷部門活動：團結在共同的部門目標下，并統(tǒng)一所有團隊的行動創(chuàng)造集體成果，有助于聯(lián)合所有營銷團隊，并消除人為障礙。因為大型全球營銷部門每年都會開展成千上萬個項目，營銷人員很難完全跟上其所在部門的所有營銷活動。實際上，《Teradata全球數(shù)據(jù)驅動型營銷調查報告（2013年）》顯示，65%的受訪營銷人員認為，營銷部門的種種隔閡讓他們難以全面了解各項公司活動和其他營銷活動的動態(tài)。如果采用統(tǒng)一的營銷平臺，就能消除混亂，改善各項活動的可見度。

4.整合系統(tǒng)和流程：公司的各種系統(tǒng)和流程是造成隔閡的罪魁禍首，因為它們會導致“山頭主義”，造成數(shù)據(jù)分散，并延緩創(chuàng)新速度。通過打造專門的系統(tǒng)整合內部系統(tǒng)和流程，可以統(tǒng)一數(shù)據(jù)、員工行動，以及技術力量，并削減成本。

組織

組織工作（或者應該說重組）是邁向數(shù)據(jù)啟蒙時代的必要之舉。然而，很多人覺得要重新思考營銷這一艱巨任務會非常困難、很不自在。多年來，公司內部已經(jīng)形成并保持著一個個小“王國”，就像公司傳播團隊和數(shù)字團隊之間各有分工，而專門管理數(shù)據(jù)庫的營銷人員與管理電子郵件的營銷人員各司其職，這種情況甚至已經(jīng)維持了幾十年。事實上，營銷部門的專家正是通過與其他部門劃清界限，以便在自己的重點互動渠道創(chuàng)造價值，才贏得聲譽的。但是不要忘記，幾年前，營銷人員還在人工整合數(shù)據(jù)和渠道，并引領管理活動。再追溯到20世紀八九十年代，當時只有很有限的互動渠道，即使營銷內容和活動分散于公司的不同部門，也能做大、做強。

很明顯，時代已經(jīng)發(fā)生了變化?，F(xiàn)代營銷要求采取不同的辦法，但要注意的是，有時“不同的辦法”會適得其反，加劇分散程度。首席營銷官在開展重組活動時必須時刻保持警惕，確保當今新型人才（數(shù)碼高手、社交媒體行家新秀、善于分析的產品營銷人員、公關新星）的不同技能組合和個性搭配不至于形成新的“獨立王國”，進而導致內部運作更為復雜。

很多公司已經(jīng)在風風火火地實施轉型，這些具有前瞻性的公司正面對這類挑戰(zhàn)。一個突出的例子是營銷傳播部門的職能正發(fā)生轉變，開始關注公司內部各部門之間的溝通。過去，獨立的營銷傳播團隊會制造很多人為障礙，拖延項目周轉時間，讓內部控制系統(tǒng)疊床架屋。如今，高明的首席營銷官為所有內部營銷部門引入了內容營銷職能，以取代或增強傳統(tǒng)職能。所謂內容營銷，就是為顧客制定和發(fā)布統(tǒng)一的信息。

例如，云呼叫中心inContact公司首席營銷官瑪麗安娜·麥克多納解散了原來的公司傳播團隊，進而組建了一個新的內容營銷團隊，其成員都是經(jīng)驗豐富的記者和媒體專家，他們習慣挖掘有轟動效應的故事，并以全新的視角加以報道。她不想繼續(xù)走傳統(tǒng)公司傳播的老路子，比如編制宣傳冊和白皮書，因為這些資料最終都被丟棄，無人問津。她要做的是讓公司成為與眾不同的出版商，就是要根據(jù)目標客戶或買家的個性特點，量身定制有影響力和附加值、覆蓋多種內容渠道的出版物。要實現(xiàn)這個目標，就需要摒棄過去像中介一樣傳送信息和其他內容的做法，因為這在數(shù)字時代已經(jīng)行不通。同時需要借助經(jīng)驗老到的專家的力量，依賴他們創(chuàng)造新鮮、相關的內容，然后通過不同渠道出版和發(fā)布。這些敘事高手可以跨越營銷部門之間的界限，并利用豐富的多渠道媒體解析公司內容，以饗讀者。

打破隔閡：營銷部門和其他部門

在看清營銷部的現(xiàn)狀后，不妨再放眼看看整個公司組織結構。你很可能會再次發(fā)現(xiàn)，公司內部存在大量按照不同職能設立且規(guī)模龐大的團隊，這些團隊各自為政，忠實地捍衛(wèi)著自己的領地，并堅守著自己的資源。

合作

合作對于公司各級都至關重要。除了請首席執(zhí)行官、首席運營官或董事會主席協(xié)助推動整個公司的變革，首席營銷官還需要重點培養(yǎng)伙伴關系，以排除各種障礙。如果信息技術部、銷售部和/或法務部各自為政，對公司的破壞尤其巨大，金融公司、制藥公司以及其他面臨嚴格規(guī)章要求的公司尤其無法承受這種內部隔閡所導致的代價。例如，我們可以簡單談談營銷部和法務部互不通氣的情況。

營銷部通常多長時間向法務部發(fā)出電子郵件，遞交一堆材料讓其批準？這種辦法不僅效率低下，而且無法提供審計線索，很可能讓公司面臨不合規(guī)的風險。明智的公司一般都在改善與法務部的合作，以便讓其更好地了解營銷項目；這類公司也在使用軟件工具自動創(chuàng)建模板，搜集并記錄審核意見和同意書。當然，這不僅限于法務部。如果營銷、銷售、客戶研究和財務部門互不溝通，也會讓公司陷入麻煩。

我最近與美國最大的銀行之一KeyBank銀行的營銷和客戶研究總監(jiān)戴維·邦奈爾共進午餐。期間，邦奈爾和我談起了該銀行為消除部門隔閡而采取的創(chuàng)新措施。第一步，銀行總裁比爾·凱勒決定將整個組織轉型為數(shù)據(jù)分析驅動型公司，這也是邦奈爾離開美國運通，加入KeyBank銀行的一大原因。該決定為改善整個公司的合作并整合分析職能部門奠定了基礎。第二步，確保KeyBank銀行采納基于數(shù)據(jù)的營銷策略，整合營銷和客戶研究兩大部門，由邦奈爾負責統(tǒng)領。這一大膽的組織結構變動把邦奈爾這位久經(jīng)沙場的數(shù)據(jù)營銷總監(jiān)推向了統(tǒng)一營銷和分析團隊的

領導位置，他直接向銀行總裁匯報工作。這次整合目標明確，標志著基于數(shù)據(jù)的客戶研究將推動公司向前發(fā)展，而且營銷工作也將由數(shù)據(jù)推動。

Teradata也將合作確定為重中之重。我們建立了跨部門團隊“需求挖掘委員會”，以統(tǒng)一銷售和營銷。僅這項變革就已經(jīng)對營銷部門產生巨大影響。組建需求挖掘委員會是為了高效地讓營銷部的不同團隊時刻掌握本部門所有計劃的情況。我們每兩周舉行一次電話會議，與會者來自公司各個部門，有需求挖掘委員會、應用戰(zhàn)略部、銷售部、運營部、營銷部、財務部、現(xiàn)場部署實施部、數(shù)據(jù)部和媒體部。在每次會議上，我們努力使傳播策略與客戶需求挖掘和推廣活動保持一致，我優(yōu)先考慮整體營銷想法，然后再調整執(zhí)行活動的時間和后勤保障措施。銷售部也定期參會，為我們確定任務優(yōu)先次序提供必要的參考意見，并根據(jù)他們了解的市場動態(tài)促進各項工作保持一致。從表面上看，這種會議毫無價值，然而，只要有強有力的領導、緊湊的議程，并明確每個人的職責，就一定能打破部門間的隔閡。Teradata需求挖掘委員會發(fā)揮著巨大作用，確保我們有效利用營銷活動，提高營收，完善人才計劃，同時讓每項計劃都與整體傳播目標和策略保持一致。

如果你去問問那些成功打破部門間隔閡的營銷人員，他們一定會告訴你，成功的最重要因素是有效的溝通。我確信，他們還會建議你想辦法利用自動化帶來的便利，如利用營銷工作流程工具和財務跟蹤工具來確保溝通工作重點突出，且能在各部門間暢通無阻。現(xiàn)在的營銷流程再也不能僅僅局限于一個團隊或部門，那么為什么不使用工作流和財務工具，開展目標明確的溝通，來推動合作呢？

整合

整合數(shù)據(jù)、流程和工作流有助于公司走出黑暗時代。更具體地說，你必須確定整個公司中哪些部門掌握著客戶數(shù)據(jù)，然后整合這些數(shù)據(jù)，集中了解客戶與公司所開展的所有互動。大多數(shù)營銷人員認識到，強化部門間整合是他們的重點工作之一，然而，很多營銷人員還沒有完全形成這樣的認識和見解。實際上，《Teradata全球數(shù)據(jù)驅動型營銷調查報告2013年）》顯示，82%的營銷人員通常對顧客的各種舉動缺乏統(tǒng)一認識。例如，營銷部門雖然可以搜集并維護客戶構成數(shù)據(jù)，但客戶電話記錄很可能掌握在客服代表手里，而庫存數(shù)據(jù)則由業(yè)務部掌握。

組織

從組織層面著手有助于推動合作，但是一些公司的變革遠不止于組織層面。他們希望推動整個公司實施更徹底的變革，以推動形成交叉銷售的更大合力。例如，在各大型B2C公司中，客戶研究部門所處的層級位置不盡相同，有的設置在營銷部下，有的則受研發(fā)部、信息技術部、運營部，甚至是財務部管理，然而該部門的職能是提供信息，而不是最終發(fā)號施令。不過，隨著營銷活動變得更為依賴數(shù)據(jù)，客戶研究團隊的職能也許在發(fā)生變化，實際上開始引領營銷活動。

雖然聽上去好像組織結構已經(jīng)完成，我們還是再回顧一下K e y B a n k銀行的例子。KeyBank銀行當初不僅需要整合營銷部和數(shù)據(jù)部，而且還必須幫助營銷部和客戶研究部引領整個公司變革?？死罩溃獙I銷部實施變革困難重重，因此，從一開始，他就支持邦奈爾及公司努力成為以數(shù)據(jù)分析結論驅動的公司。果不其然，在總裁的關注和支持下，公司內部各種障礙被清掃一空，而且在需要時，總裁可以快速做出決定。例如，當分析數(shù)據(jù)顯示某項重大收購營銷活動收效不佳時，來自克勒的高層支持是非常重要的推動因素。即使有人無視分析結果，繼續(xù)堅持原定計劃，克勒重申自己將以分析結果為指導，于是，他徹底調整了該營銷活動，以順應新的分析結果。

制定戰(zhàn)略框架，形成合力

你該如何改進不同團隊之間的互動與合作？從今天開始應采取哪些具體的措施？你需要先制定戰(zhàn)略框架，以便與其他部門形成合力，并協(xié)調各項工作以保證短期和長期內都能取得成功。為幫助你啟動變革流程，我制定了4個辦法，可以供你籌備溝通和執(zhí)行兩方面的工作。

1.確定愿景和目標。制定并傳達共同的愿景目標和預期收益目標。然后確保這些目標、各部門職責定義明確。

2.讓所有人參與營銷活動。開展合作，讓其他團隊成員參與設定績效目標，并共同設計市場拓展活動。然后，為雙向交換各種信息和想法創(chuàng)造溝通渠道，這樣，每一個面向客戶的部門都能將你的意思傳達給現(xiàn)有客戶和潛在客戶，獲得反饋信息，供進一步研究。一些公司會通過跨部門會議傳閱報告；另一些公司將部門合作定為季度會議或運營會議的常設議題；或者創(chuàng)建內部合作平臺，如Jive唱片公司和Chatter軟件公司，以便向相關團隊提供實時數(shù)據(jù)。

3.保持透明。確保你所制定的愿景交織于整體營銷努力中。要不斷修訂營銷計劃，讓其他部門了解最新動態(tài)，同時將這些修訂的計劃添加到種子列表中，以供開展營銷活動。確保銷售和營銷部門之間的透明度尤其重要，這可以讓銷售部提供你所需的反饋，以微調并優(yōu)化營銷計劃。

4.公布活動成果。你應向整個公司公布活動結果，讓所有人分享成就。讓每個人都了解哪里存在機遇，以及已經(jīng)在哪些方面實現(xiàn)了改進。一旦你向財務部展示你可以增加營銷收益，或者向銷售部展示你的營銷努力正轉化為銷售業(yè)績，你們就可以開展合作，為公司增加收入，并減少銷售線索成本的總金額。

最佳新搭檔：首席營銷官和首席信息官

談談消除公司內部隔閡面臨的最艱巨也最重要的任務：營銷部必須與信息技術部聯(lián)手合作。

我從事市場營銷這么多年，目睹了營銷部門和信息技術部互不協(xié)調和相互指責的種種情形。營銷人員將服務器藏在自己桌子底下，然后抱怨說需要信息技術部解決各種問題。而信息技術部也表示不明白為什么營銷部總是等到最后一刻才來找他們，而且要求明天就恢復正常。

有時，公司高管也普遍持有這種成見。有人把首席營銷官稱為公司的右腦，把首席信息官稱為左腦。我還聽說，首席營銷官不知道什么時候該說“不”，而首席信息官從來不說“行”。其他人抱怨說，首席營銷官沖得太快，而首席信息官動作太慢。這類抱怨數(shù)不勝數(shù)，但是和所有成見一樣，這些說法也都是誤解。如果任由這些說法繼續(xù)傳播，除了將營銷部和信息技術部分化為對立的陣營，別無其他好處。這種愚蠢的做法與首席營銷官的初衷恰恰相反。

不可否認，營銷部和信息技術部是兩個不同的部門，首席營銷官和首席信息官處理問題的方式也不盡相同。然而，營銷人員絕對需要依賴現(xiàn)代技術改進流程，并開展基于數(shù)據(jù)的、能帶來較高營銷投資回報的綜合營銷活動。明智的首席營銷官應該認識到修復兩個部門間嫌隙的重要性。

為什么？因為客戶體驗是大多數(shù)營銷和商業(yè)策略所追求的目標，而技術是提升客戶體驗的重要手段，這在今天比以往任何時候都來得更重要。因此，營銷部和信息技術部密不可分。除此之外，再也沒有其他合乎邏輯的結論，因此首席營銷官和首席信息官迫切需要建立合作關系。

高德納咨詢公司預測，到2017年，首席營銷官的投入將超過首席信息官。這一預測更是佐證了我的觀點。首席營銷官與首席信息官建立牢固的戰(zhàn)略關系，是確保營銷人員能利用信息技術資源和專業(yè)知識來提升客戶體驗的必要條件。如果沒有這層關系，我無法想象該如何提升客戶體驗。

我要再次強調：整個公司都需要形成統(tǒng)一的口徑和目標。例如，如果所有人都諳熟公司的信息技術架構，那么所有員工都能創(chuàng)造非常有用的數(shù)據(jù)集，這種數(shù)據(jù)比從營銷部購買的單一應用程序所生成的觀點更有價值。不過，要建立這種合作關系，光靠嘴皮或開展一個項目，是遠遠不夠的。營銷人員必須愿意盡早與首席信息官接觸，并以數(shù)據(jù)共享和提升客戶體驗為最終目標，建立起互信關系。對于信息技術專業(yè)人員，他們必須愿意了解營銷部動態(tài)，并幫助自己的部門適應快節(jié)奏的營銷活動。

Teradata正實施營銷部轉型，現(xiàn)在信息技術部和營銷部日益需要相互合作，才能采納數(shù)據(jù)驅動型全面營銷辦法。以前，這兩個團隊以兩種不同的方式開展項目，但現(xiàn)在我們逐漸認識到，我們需要抱成團，以加速技術的應用。Teradata首席執(zhí)行官將營銷部和信息技術部合二為一，然后指定了一名經(jīng)驗豐富的高管擔任領導。我們的共同目標就是，通過在內部和市場上，利用技術力量，改進營銷效果。

公司也在聘請數(shù)據(jù)專家?guī)椭隣I銷和信息技術兩個部門之間的隔閡。數(shù)據(jù)專家都是新型商業(yè)領袖。他們接受過數(shù)據(jù)和高級預測分析方面的培訓，知道在今天的商業(yè)環(huán)境中，是數(shù)據(jù)在推動營收；營銷活動是戰(zhàn)略行為，因此，他們努力從定量分析中提煉定性結論，供整個公司參考。

公司的每一位員工都能從數(shù)據(jù)專家以及營銷部和信息技術部所有成員的努力中獲益。畢竟，營銷部不再是公司的一個部門，營銷本身就是業(yè)務。在當今的動態(tài)商業(yè)環(huán)境中，各種營銷渠道在快速擴散，而公司內部隔閡紛繁復雜，很多公司都努力跟蹤、更好地理解并響應消費者的欲望、需要和預期。所有核心業(yè)務部門實現(xiàn)整合并開展合作是實現(xiàn)這些目標所必不可少的。

注意事項

首席營銷官，請叫上首席信息官一同吃午飯。打電話約好時間。想一想有哪些共同目標，以及該如何合作。通過餐桌上的交流，進一步確立牢固關系。我保證你會驚訝地發(fā)現(xiàn)，你們原來有很多共同點。

尋找共同點。請記住，高層的每位成員都有共同語言，那就是推動業(yè)務增長。

不要急于求成。在很多公司，隔離不同部門的藩籬又高又寬。對話不是一日之功，應將轉型和創(chuàng)新視為馬拉松，而不是短跑。

不要依賴傳統(tǒng)的職能和職責。應聘請擁有信息技術技能的營銷人員，和擁有營銷技能的信息技術人員。創(chuàng)建能夠相互溝通的團隊。同時，為現(xiàn)有團隊的成員提供教育和培訓，幫助他們擴大視界、了解營銷和技術。