Netflix公司：我們只雇“成年人”

擔任Netflix的首席人才官時，我與CEO里德·黑斯廷斯一起做了一份127頁的PPT，命名為《自由責任的文化》，解釋我們要如何鼓舞士氣、提升業績。

我們沒想到這份簡單的PPT會在網上瘋傳，點擊量超過600萬次。Facebook的COO桑德伯格甚至稱其為硅谷最重要的文件之一。

這要歸因于Netflix在商業上的成功：2013年，這家在線影片租賃提供商的股價漲幅超過兩倍，付費訂閱用戶超過300萬。其原創劇《紙牌屋》、《發展受阻》和《鐵杉樹叢》獲得14項艾美獎提名，《紙牌屋》更是一舉拿下最佳導演、最佳選角兩項大獎。

只招最優秀的，把不夠優秀的請走

回溯到2001年，互聯網泡沫破滅打亂了公司的IPO計劃，我們還裁掉了1/3的員工。但圣誕節時轉機來了，DVD播放機成為熱門禮品，公司的DVD郵寄訂閱業務也意外暴漲。

有一天我和工程師約翰談話，說希望盡快替他找到幫手。裁員之前，約翰手下有三名工程師。可他的回答卻出人意料：“我寧可自己做，也不要二流手下。”原來，過去約翰要花大量時間去管理員工并收拾他們的爛攤子。

這句話日后反復在我耳畔回響：你能為員工提供的最佳福利，不是請客吃飯和團隊活動，而是招募優秀的員工，讓他們和最優秀的人一起工作！

如果你希望團隊里都是最優秀的員工，那么你必須要請能力不足的人離開。

2002年形勢好轉后，Netflix成功IPO，當時公司急需專業精算師和經驗豐富的財務專員，而會計勞拉已經不勝任這份工作。勞拉曾為公司做出了很大的貢獻，有人提議給她特設一個職位，但我直接告訴她，我們愿意提供一筆可觀的離職補償金。

當時，我甚至做好了迎接淚水的準備，沒想到勞拉很輕松地說：她對離開表示遺憾，但豐厚的離職補償金可以讓她考慮重返校園或參加培訓，尋找新的職業發展路徑。

只雇用、獎勵和容忍“成年人”

從業三十年，我發現很多大公司的HR往往花太多時間用于擬定人力資源管理的條例，以應付一小撮與公司利益不一致的員工，結果往往得不償失。我們根本不會讓這種人進入公司，我們篩選出的人是真正的“成年人”。

自Netflix創始起，我們就制定了帶薪假期的規定，并且一直用內部的辦公系統記錄出勤情況。公司上市后，審計師提出異議，認為應引入正式的辦公考勤系統，對員工的休假時間做出清晰的解釋。但里德和我都認為，只要不違反相關法律，何必在意繁文縟節？

現在，Netflix的員工可以自行決定休假計劃，HR只是給出指導性意見。比如，財務部門的員工不要在季初和季末最繁忙時休假；如果要連續休假30天，要先與HR面談。

在差旅和報銷制度上，我們告訴員工，公司想節省開支，希望員工把公司的錢當成自己的錢，這大大降低了公司成本。很多公司都通過代理機構訂票，但如果相信員工會遵守“公司利益最優先原則”，讓他們自行在網上訂票，就可以省下一大筆中介費。

和很多經理一樣，我也會時不時和員工吃工作餐，如果是為了招聘或銷售目的，餐費就可以報銷；如果是和同事不涉及工作的用餐，餐費則不能報銷。總之，只要遵循“成年人”做法的原則，絕大多數員工都會遵守制度。

對員工直言他們的表現

在很久以前，我們就取消了正式的評估制度。某些職能部門員工的業績好壞一目了然，而且，偶爾一次的考核也沒有連貫性。

比如，工程師瑪利亞被招進公司是負責查找漏洞的。但由于技術的更新，我們很快發現這項工作可以全自動化。經理要求瑪利亞參加評估，以防炒掉她時可能出現的勞務糾紛。但是我說：“大家都知道這出戲會怎么演下去。你先定目標，她根本無法達標，你每周都要跟她進行一次難堪的談話，最后她還是會被炒掉。這對Netflix又有什么好處？”

我建議他，不妨直接告訴瑪利亞：你的能力已經不符合公司需要了。

以我的經驗，只要告知實情，人們總是能夠應對變化。

取消了正式的業績評估后，我們設立了“非正式的”360度考評制度。我們提出盡可能簡潔的問題：你覺得你的同事“應該做什么”、“不要做什么”。

簡單、誠懇、定期地以探討的方式進行評估，效果遠遠好過正式考評制度。

而對于管理者，我們的要求是，要確保員工理解公司發展的核心動力和盈利模式。即使你招到了充滿干勁的員工，你仍需要告訴他們公司是怎么賺錢的，讓他們理解怎么做能幫助公司成功。

股票期權不應是“金手銬”

在伊拉克戰爭期間，時任美國國防部部長拉姆斯菲爾德說：“你是要帶著已有的軍隊參戰，而不是帶領一支你所期待的隊伍。”不過，我卻告訴Netflix的經理們要反其道而行之：偉大的團隊完成偉大的工作，打造一支偉大的團隊就是你的首要職責。

Netflix從DVD郵寄租賃業務向流媒體服務轉型時，就曾面臨這樣的挑戰。我們急需那些曾在亞馬遜和谷歌等大公司有云計算研發經驗的人才，但顯然，這些人才不容易被挖。

此時，我們的薪酬體制起了很大的作用。Netflix的薪酬原則也遵循這樣的理念：坦誠待人、把員工當成年人對待。比如，公司提供的年薪中沒有績效獎金，因為我們相信市場主導的薪酬標準，只要招對了人，沒有年終獎既不會讓他們變懶，也不會讓他們變笨。事實上，我們通常會給出高出市場平均水平的薪酬，在年終也會發放超出員工預期的福利。

另外，一般公司都會在提供一份有競爭力年薪的同時，搭配固定的股票期權。而我們讓員工自己選擇股票期權在整體薪酬中的占比。每個月公司都以稍低于股價的價格發放一定的期權，而且允許即時兌現。

我們覺得，股票期權不應該是為了降低離職率的“金手銬”，如果你獲得了更好的發展機會，就該在離開時帶走你應得的全部。

領導者要“保持言行一致”

從Netflix離職后，我開始從事咨詢工作，拜訪過一家硅谷的創業公司。這家公司在開放式的Loft里放了一張足球桌和兩張臺球桌。

公司CEO帶著我參觀，我問他：“公司最重要的價值是什么？”他回答：“效率。”我接著問：“那設想一下，我打臺球正占上風，預計還有5分鐘就能結束這局。但是兩分鐘后我要開一個會，我是應該贏下這場球呢，還是去開會？”“你應該打完這一局。”他說。

盡管自由的工作氛圍是很多硅谷創業公司的特點，但他的回答仍然令我吃驚。“你告訴我效率是公司最重要的價值，但是你卻為了一場臺球讓同事等著你推遲開會。你不覺得這是言行不一嗎？”

在為客戶做咨詢時，我會建議領導者格外注意“保持言行一致”。我旁聽了很多公司的內部會議，發現許多CEO明顯是在即興發揮：會議缺乏明確議程，只是逐頁復述PPT內容，而這個PPT可能還是一個小時前完成的。員工們當然也會發現這些問題，當他們發現領導沒有充分準備而是全憑即興表演組織會議時，你覺得他們會如何對待他們的工作？

Netflix改變了人們消費和觀看電影的方式，這是個了不起的創新。而對我來說更了不起的是，從我一進公司開始，公司就希望我不要墨守成規，我也的確是這么做的—拒絕所有的條條框框。