產(chǎn)業(yè)多元化還是品牌多元化？

在這個狂飆突進的年代，賣著煎餅和情趣用品的80后、90后張牙舞爪，宣告著一個新時代的來臨。在這樣的商業(yè)背景下，執(zhí)著于投資傳統(tǒng)零售業(yè)、商業(yè)地產(chǎn)等領(lǐng)域，并且在自己熟悉的食品飲料行業(yè)不斷尋求突破的娃哈哈，越發(fā)顯得拙滯，而又令人尊敬。

作為典型的Tiger型的企業(yè)家，娃哈哈掌門人宗慶后幾乎符合了教科書上寫的所有特征：目標(biāo)導(dǎo)向、控制欲極強、主動而強勢、高效快速、精力旺盛。他專注于自己熟悉的領(lǐng)域和傳統(tǒng)的投資模式，極端務(wù)實。“互聯(lián)網(wǎng)思維、大數(shù)據(jù)時代、O2O、……”這些熱門的詞匯，只是他閑暇時的談資。

民營企業(yè)的戰(zhàn)略，就是企業(yè)家的戰(zhàn)略。和其他經(jīng)營實業(yè)的企業(yè)家一樣，宗慶后也早早確立了多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略，并從2002年進軍童裝市場開始，著手布局。十二年過去了，這期間娃哈哈養(yǎng)過奶牛、開過商場、經(jīng)營過商業(yè)地產(chǎn)，驀然回首，這個巨大的商業(yè)帝國，留給我們的，仍然是他們在食品飲料行業(yè)的一連串成功和失敗，有賣了快20年的純凈水，有從面世至今持續(xù)穩(wěn)定貢獻現(xiàn)金流至今的營養(yǎng)快線、爽歪歪，也有曇花一現(xiàn)的啤兒茶爽等產(chǎn)品，如果你正巧在某地農(nóng)村，沒準(zhǔn)還能從鄉(xiāng)村小賣部中發(fā)現(xiàn)非常可樂的身影。

我們不能輕率的判定娃哈哈的多元化戰(zhàn)略是錯誤的。當(dāng)娃哈哈把1000億作為目標(biāo)，進行多元布局的時候，宗慶后肯定覺得，自己經(jīng)歷了最為復(fù)雜和波詭云譎的快消品行業(yè)的錘煉，經(jīng)歷過最為慘烈和刺刀見紅的市場競爭，活下來并且活得很好，因此，充滿了自信，帶著“飯總是鄰家的香、老婆總是別家的好”美好憧憬，一頭扎進看似熟悉、其實不然的奶粉領(lǐng)域、零售領(lǐng)域。但既有經(jīng)驗和運營思維決定了他很難從經(jīng)營者頻道轉(zhuǎn)換到投資者頻道，當(dāng)極強的控制欲碰上“隔行如隔山”，用賣純凈水的思路經(jīng)營Shopping Mall，娃哈哈的多元化之路跌跌撞撞是必然結(jié)果。

多元化運營團隊的缺失，也是娃哈哈多元化難以取得突破的一個原因。當(dāng)然，一個聲音，兩個聲音，還是多個聲音決策，對現(xiàn)在的宗慶后和娃哈哈來說都不是問題。后宗慶后時代或宗馥莉時代如何決策，這是娃哈哈未來面臨的最大的課題。

如果宗慶后執(zhí)掌的娃哈哈能夠及時回到主業(yè)，是否能做到更好？

回歸本業(yè)，出路在哪里？

娃哈哈的主業(yè)，毫無疑問是飲料。回歸主業(yè)如何突破，宗慶后要解決兩個難題，渠道和產(chǎn)品！

難題一：渠道如何突破

基于中國市場特色而建設(shè)的聯(lián)銷體這一垂直渠道體系，據(jù)說是哈佛商學(xué)院唯一引用的中國原生商業(yè)模式，一直被學(xué)界認(rèn)為是娃哈哈成功的關(guān)鍵，甚至被認(rèn)為是娃哈哈的核心競爭力。聯(lián)銷體強大而高效的鋪貨能力以及娃哈哈對分銷渠道的掌控力，成就了娃哈哈在飲料行業(yè)的霸主地位。娃哈哈聯(lián)銷體基本網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)是：總部——各省區(qū)分公司——特約一級經(jīng)銷商——特約二級經(jīng)銷商——二級批發(fā)商——三級批發(fā)商——零售終端。其核心是保證金制度和統(tǒng)一的價差制度。

這是一個龐大而精致的網(wǎng)絡(luò)，然而從這個網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建的第一天起，就存在一個問題，對零售終端掌控不力，過多的層級注定掌控零售終端就要承擔(dān)高額的管理成本。在賣方市場的商業(yè)背景下，這不算什么問題，迅速高效的鋪貨是制勝的關(guān)鍵，而隨著產(chǎn)品的豐富，和消費者選擇的增加，對零售終端的掌控就變得至關(guān)重要。另一方面，多層級的網(wǎng)絡(luò)要實現(xiàn)企業(yè)和經(jīng)銷商共同贏利，就要求持續(xù)推出高毛利產(chǎn)品，這一點也對娃哈哈提出了挑戰(zhàn)。

另外一個大家都忽略的原因，是宏觀環(huán)境的變化，三十年持續(xù)不斷的打工潮，已經(jīng)從根本上改變了中國的市場結(jié)構(gòu)，“一級市場是骨頭，二三級市場是肉”的判斷已經(jīng)失去其生存土壤，2.69億的農(nóng)民一年中大半的時間是生活在工商業(yè)發(fā)達(dá)的一線城市，除了部分生活在近郊和工業(yè)園區(qū)，需要批發(fā)市場和食雜店覆蓋之外，越來越多的人，開始進入現(xiàn)代渠道，KA賣場成為其購物主要場所。

電商對傳統(tǒng)渠道的沖擊更是一股不容忽視的力量。

聯(lián)銷體面臨著兩難的抉擇，是繼續(xù)承擔(dān)高額的渠道費用，把產(chǎn)品鋪到日益萎縮的二三級甚至四五級市場；還是直接拋棄聯(lián)銷體，通路精耕，面對現(xiàn)代渠道，背著高額的進場、條碼、促銷、過節(jié)等費用和60天以上的賬期，直接鋪貨到KA賣場和連鎖商超？亦或者兩者結(jié)合，一二線城市通路精耕，其他區(qū)域聯(lián)銷體補充，一如農(nóng)夫和可口可樂？

堅持聯(lián)銷體的結(jié)果必然是市場日益衰竭而轟然倒塌；轉(zhuǎn)為通路精耕就面臨著現(xiàn)有體系的休克風(fēng)險，這一口氣如果是上不來，就不是休克，而是突然死亡！而不論做何選擇，都不得不面對電商對傳統(tǒng)商業(yè)模式的沖擊。

難題二：新的領(lǐng)軍產(chǎn)品去哪兒了

二十年如一日的娃哈哈純凈水，隨著人工成本和物流成本的提升，零售價格1塊錢，已經(jīng)很難貢獻什么利潤了。十年如一日的營養(yǎng)快線，是娃哈哈目前最為穩(wěn)定的利潤制造者，也面臨著市場萎縮的現(xiàn)狀。未來的領(lǐng)軍產(chǎn)品到底在哪？啟立？格瓦斯？富氧水？最近幾年推出的這幾款產(chǎn)品，目前都處于部分人群和局部地區(qū)適銷的狀態(tài)，從定位來看，很難承擔(dān)起核心產(chǎn)品這一戰(zhàn)略角色。

以格瓦斯為例，在啤兒茶爽遭遇滑鐵盧之后，娃哈哈又推出一款跨界啤酒和飲料領(lǐng)域的新品類。不同于營養(yǎng)快線和啤兒茶爽的自創(chuàng)品類，格瓦斯已經(jīng)有一百多年的歷史，并且在俄羅斯、東北等地區(qū)有一定的市場基礎(chǔ)。娃哈哈要做的，就是把這一種區(qū)域性的飲料，推廣成為全國的目標(biāo)消費群體接受的廣域飲料。娃哈哈格瓦斯從一開始就面臨著三大錯位。首先，產(chǎn)品定位錯位：在中國，飲料文化與酒文化有著本質(zhì)區(qū)別，飲料強調(diào)個性，酒強調(diào)社交；第二，目標(biāo)群體定位錯位：追求飲料類產(chǎn)品的消費者多為35歲以下的年輕人，而娃哈哈格瓦斯，從形象到調(diào)性，“享受女人般的溫暖”無不針對成熟男人；第三，渠道錯位：格瓦斯從產(chǎn)品屬性來看，更適合從餐飲渠道發(fā)力，而娃哈哈主推的渠道是經(jīng)銷商和KA賣場。三大錯位注定了娃哈哈格瓦斯只能做為一種戰(zhàn)術(shù)性產(chǎn)品，而不能成為戰(zhàn)略核心產(chǎn)品。

到底怎樣的產(chǎn)品，才能成為娃哈哈未來的核心產(chǎn)品？這應(yīng)該是娃哈哈決策層一直在深思的問題。而娃哈哈未來核心產(chǎn)品的特征，最基本的，要從消費者需求出發(fā)，80后、90后、甚至00后的年輕人，需要什么樣的產(chǎn)品，才是娃哈哈要推出的產(chǎn)品。產(chǎn)品規(guī)劃瞄準(zhǔn)未來，而不是現(xiàn)在，更不是過去。大眾口味，個性標(biāo)簽，新品類，應(yīng)該是新的核心產(chǎn)品具備的三大要素。大眾化產(chǎn)品，依靠概念和設(shè)計取得成功的，不到百分之三。因此，新的核心產(chǎn)品，可以在不斷地試錯中積累和發(fā)現(xiàn)，這點成本，娃哈哈完全可以承擔(dān)。有娃哈哈品牌背書，哪怕是失敗的產(chǎn)品，賣個幾百萬箱，還是沒有問題的。

投資多元化是否意味著產(chǎn)業(yè)多元化？

問題是，娃哈哈真的需要一個新的核心產(chǎn)品嗎？在飲料行業(yè)CR4（行業(yè)前四名份額集中度指標(biāo)）大于60%的背景下，作為行業(yè)帶頭大哥的娃哈哈天然是制定游戲規(guī)則的圓桌會議長老，因此，跳出企業(yè)經(jīng)營角度，而從行業(yè)發(fā)展角度審視娃哈哈，就會發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)品不是問題，方向才是關(guān)鍵。

一個可能的方向就是學(xué)習(xí)老冤家達(dá)能，把品牌擴張作為自己的未來發(fā)展的主戰(zhàn)略。第一，收購各地優(yōu)秀品牌，實施多品牌戰(zhàn)略，比如格瓦斯，直接收購秋林，和自建生產(chǎn)線運營是完全兩種思路；第二，優(yōu)勝劣汰，形成企業(yè)內(nèi)部品牌競爭機制，果斷拋棄夕陽行業(yè)和邊緣產(chǎn)品；第三，有帶頭大哥的擔(dān)當(dāng)，在食品飲料這一畝三分地，全方位阻擊外來的競爭者，通過競爭，壯大自己。

如果走這條路，要思考的課題是如何更有效地把聯(lián)銷體和各地子品牌整合起來，協(xié)同發(fā)力，這方面，就如當(dāng)年宗慶后創(chuàng)建龐大的聯(lián)銷體一樣，尚無成功的經(jīng)驗可借鑒。