海爾患了“多動癥”

6月16日，出席某商業論壇時，海爾首席執行官張瑞敏稱，“去年初海爾員工數量是8.6萬人，年底減少至7萬人，裁員比例為18%。今年預計再裁掉1萬人。”且裁員對象主要是中層，原因是制造業務的智能化減少了用工數量。

實際上，稍加用心便不難發現，張瑞敏的說法無法自圓其說。作為一家7萬人的制造型企業，生產工人占企業人員的比重在75—85%，海爾不可能有那么龐大的中間管理層。再說了，中間管理層從來都是一個企業的支架，“一窩端”式的中間管理層大裁員，對企業是傷筋動骨。我傾向認為：海爾連續大裁員實際上是為包括中間層大量離職提前準備好的“說辭”。

事實從一個層面佐證了我的分析。有海爾內部人士披露，海爾在推進小微化，將原來的一些經營體如銷售公司等轉為“小微公司”，和海爾從隸屬聯系轉為合作關系，“但是如此也意味著更大的風險，如有些崗位的員工并不愿意接受。”大家請注意，員工并不接受海爾高層的做法。

有人這樣比喻2010年之前的海爾與今天海爾的不同：那時的海爾是一個大商場，所有的商品由商場統一經營；今天的海爾已經變成一個農貿市場，里面有很多攤位，每個攤位后面站著一個小老板。

這些年，海爾留給人們最深刻的印象，不是在國際市場取得什么重大突破，也不是開發出什么革命性產品，而是頻繁地推出各種理論、概念及戰略，從“激活休克魚”、“斜坡理論”、“日結日清”到“人單合一”、“自主經營體”，可謂眼花繚亂目不暇接。

一個問題是：這些戰略、理論、模式到底給海爾帶來了什么？細心的人發現，就在海爾“理論大豐收”的這幾年，恰恰是海爾企業陷入滯漲期的幾年。海爾頻繁提出新理論、新模式的背后，折射出的實際上是這個企業的戰略至今沒有上道。