足球、籃球與萬科的減法

踢足球和打籃球哪個難？對阿根廷人來說，籃球難；對美國人來說，足球難；對西班牙人來說，兩個都不難；對中國人來說，兩個都難。把這個例子用到企業管理上，意味著：難易是相對而言的，企業選擇做什么時，要清楚自身的優勢是什么，切忌做自己喜歡卻不善長的行業。

1993年發行B股時，香港渣打（亞洲）有限公司有意成為萬科的主承銷商。當年有一次，我和渣打的副董事寧志翔聊天時得意地說：“你們以后在中國找投資項目，投萬科就行了，想投什么行業我們都有。”沒想到寧先生說：“我們現在投萬科是因為中國的上市公司太少了，沒得選擇。如果我們有選擇的話，不會投你萬科的。”他解釋，“我們要么選擇這個行業的前三名，要么選擇現在雖然很小，但是很有潛力的。而萬科，你在哪個行業是排在前三名呢？”

他一說我就明白了。發行B股后，萬科開始“做減法”，直到最后只剩下兩個：萬科地產和萬佳連鎖。

2000年，萬科在地產和零售連鎖兩個行業都很有發展前途。許多行內人士羨慕萬科的經營模式：“一手房地產有贏利來源，一手零售有現金流，要賺錢有房地產，要規模有連鎖零售。”李嘉誠不就是這樣的模式嗎？一邊有長江實業做房地產，另一邊有百佳連鎖零售。甚至有人說，萬科現在就是個小長江實業。

果然如此？

在當時看，這兩個行業都很有發展前途。若以營業額計算，連鎖零售誕生了世界最大的企業沃爾瑪。后來黃光裕連續三次當上中國首富，也是靠的連鎖零售。如果真的有野心，一心想做大，那就選擇連鎖零售。

但是我們權衡：萬科資源的85%在房地產業，零售業只有15%；人力資源95%在房地產業，零售業只有5%。并且，從行業地位來看，萬科的房地產已在全國70多家上市房地產公司中排第一位，零售卻排在第13位。那就很簡單，萬科不但要做房地產，還要趕快把連鎖丟掉。因為零售業競爭非常激烈，需要迅速擴張。如果我們長期處于兼顧狀態，就會相互牽制，兩種業務都無法得到快速發展，而擴張力度不足不僅不會帶來機會，還會帶來麻煩。

對萬科來說，經營連鎖零售要比房地產難度大得多。萬科要迅速賣掉萬佳——這是個看似艱難實則理智的決定。

從多元化向專業化的轉變，用了萬科大約9年時間。萬科越做越簡單，卻并沒有越做越小，反而成了房地產中的老大——我們相信這種簡單的力量。

2008年4月，我在哈佛商學院做講座，遇到復星集團董事長郭廣昌，再次就專業化和多元化模式進行爭論。復星走的是多元化的道路，同時經營地產、鋼鐵、醫藥、零售四個領域，它強調資源整合，雞蛋不放在一個籃子里的分散市場風險策略。三年前，在亞布力企業家論壇，我同廣昌就曾有過“專業化和多元化”之辯。三年中，專注專業化的萬科年營業額從72億跳升到520億；而奉行多元業務的復星也得到長足發展。

麥肯錫曾對412家企業進行樣本分析：專業化經營（67%的營業收入來自于一個業務單位）；適度多元化經營（至少67%的營業收入來自于兩個業務單位）；多元化經營（少于67%的營業收入來自于兩個業務單位）。得出結論：專業化經營方式，TRS（股東回報率）22%；適度多元化經營方式，TRS為18%；多元化經營方式，TRS為16%。從回報率的角度看，該報告支持專業化經營方式。

但為什么在中國的市場上，多元化卻十分盛行呢？

想來，許多民營企業在每一個專業市場里都面對著能力數倍、甚至數十倍于自己的國營或跨國的巨頭競爭。民營企業被迫選擇以速度沖擊規模，以資源抗擊能力。在新興市場，資源往往向規模流動，而多元化是快速實現規模擴張的途徑。因此，資源有限的民營企業傾向于以多元化獲得規模，以規模吸引資源，以資源抗擊能力，從而得以生存。

但我認為，以短期的資源來抗擊巨型企業長期的能力，即便存在局部和短期的合理性，在更長的時期來看也難以是最優的。專業化還是多元化之爭的背后，是能否有效克服短期化的企業治理結構和具有有效的資源配置能力的選擇。

看來，萬科和復星還要繼續P K下去。