無共識，不商業

在組織經歷大幅增長之時通，管理層常都能一團和氣。但當時過境遷增長停滯時，內部分歧便浮出水面。人們拉幫結派，互相對抗，甚至開始懷疑曾被認為是神圣不可侵犯的戰略和戰術。但是你要知道，這樣的內部紛爭會讓致力于恢復增長的努力功虧一簣，而缺乏共識是增長停滯的公司面臨的頭號難題。

認清共識在企業中的關鍵作用并非易事，因為“共識”本身就是一個經常遭到嘲笑的詞。英國前首相撒切爾夫人曾說，“共識是領導力缺乏的表現。”政治家和政治評論家也用她的話來引證領導人應大膽地做出決定，并在必要時站出來抵抗潮流。這種大膽有時的確必要，但在許多情況下，最有效的政治領導人是基于民意授予的權力而行事，而民意授權本身就是共識的同義詞。

要澄清的是，努力讓每個人在每件事情上都達成一致并不是領導——而是一種順從。而且，這也無異于癡人說夢。我們所說的共識，是指在組織的高級領導層中對于公司的性質、目標以及未來方向等問題上達成一致。這種一致必須是公司基石的一部分，而不能是形勢所需時匆忙促成的。有的時候，企業管理層必須迅速做出時效性很強的關鍵決定，溝通都沒有時間，更不用說達成共識了。但如果公司的戰略基礎中包含對全球事務的總體共識，在壓力下做決定時犯下錯誤的可能性就更小。

為什么公司處境艱難

蘭西奧尼（P a t r i c k L e n c i o n i）在其著作《團隊的五種機能障礙》（TheFiveDysfunctionsofa Team）中指出，公司更像一支運動團隊，其隊員也許各有所長，但是，如果這些人全都依靠自己的本能行事，向著在他們看來最好的方向努力，團隊就很可能遭遇失敗。成功的團隊往往是那些能依照同一本“兵書”采取行動的團隊。他們在對“兵書”的理解和遵循上越是一致，就越有可能贏得比賽。

在針對增長停滯的公司所做的研究中，我們看到了共識原則的作用。處境艱難企業的經理人與健康型組織的經理人相比，承認自己正經歷內部紛爭，無法做出關鍵決定者比后者多三倍；認為自己與同事不能保持相同行動方向者比后者多四倍；認為自己不太清楚公司未來走向者比后者多六倍。這些處境艱難的公司其實就是因為缺乏共識而面臨癱瘓。

芝寶（Zippo）就是個例子。在不斷成長的可充氣打火機行業，芝寶的市場份額曾多年保持統治地位。但是，隨著社會規范日益反對吸煙，公司遭遇了破壞性的打擊。因為有吸煙習慣的人越來越少，對充氣式打火機有需求的人也越來越少。

公司主席杜克（George Duke）是芝寶創始人的孫子。他面臨的挑戰之一是控制其他五名家庭成員。他們擁有同等份額的公司股票，并且對芝寶應該如何處理麻煩各有想法。有的主張繼續在充氣式打火機行業堅持，有的主張轉移到手電筒、錢夾甚至手表行業。正如杜克所言，“很難及時地達成共識，也很難動手實施一個戰略。”結果，芝寶的銷售額停滯了好幾年。

由于缺乏共識而成為自己的最大敵人，這樣的公司在商界俯拾皆是。漢堡王（Burger King）就在共識問題上苦苦掙扎了數十年。公司在15年內先后更換了10位CEO，在不到10年內先后雇用了5家廣告公司，在連續7年內銷售額不斷下降。是什么讓這家公司陷入了這一曠日持久且破壞力極強的管理層走馬燈怪圈？正是在加盟商群體中缺乏共識！漢堡王的常年“病痛”不是因為這一大批CEO沒有能力，也不是因為這么多的廣告公司沒有創意，而是因為他們不能在公司的未來方向上達成一個持續的一致性意見。

值得肯定的是，近年來，由于采取了智能菜單戰略和面對年輕男性重量級消費者的創意營銷活動，漢堡王取得了一系列不錯的同店銷售額增長（same-store sales growth）。但真正的挑戰在于，這些店主在遇到下一個“限速帶”時是能繼續保持方向，還是又會拋棄管理團隊，重新再來？

2007年1月，世界兩大糖果業巨頭吉百利（Cadbury）和好時（Hershey）的CEO進行會談，嘗試達成協議，將合并起來建立一個強大的全球糖果帝國。但不出一年，協議被擱置了，時任好時CEO的萊尼（Richard Lenny）和8位董事，有的突然辭職，有的被解雇。萊尼被指責向好時信托基金隱瞞了信息。后者是一家慈善組織，控制了好時公司78%的股份。在合并問題討論階段的數年間，信托人所持的股票價值下降了超過10億美元，這說明好時的運營情況沒能代表好好時信托基金的利益，而且他們不喜歡這些會談的秘密性質。

事后，《華爾街日報》是這樣描述這場鬧劇的：“這個例子證明了好時的主要行為者——管理層、董事會和關鍵股東——之間的溝通失敗和信任喪失，是如何阻礙公司發展，讓公司變得脆弱不堪的。”

共識問題何時浮出水面

所有的管理團隊在達成共識上都有困難，這是意料之中的。盡管管理是一門藝術，但這門藝術是建立在科學原則之上的，而我們從熱力學第二定律中知道，能量總是從集中轉化到分散。換句話來說，熱的物體不會一直熱下去，而冷的東西也不會一直冷下去。

盡管公司不是暖爐或冰箱這樣的物體，但它仍是由遵循熵增原理的（或靜止或生動的）物體構成的：所有系統都有瓦解分裂的趨勢。把脆玉米片倒到牛奶中，它會變軟、萎縮，就是這個原理的體現。對公司來說，也是如此。

當門戶網站Excite與網絡服務商Provider@ H o m e在1999年達成數十億美元的合并協議時，公司認為合并后的組織會超越美國在線（AOL）和雅虎，進而控制信息高速公路。但到2001年，Excite@Home就宣布破產了。

破產原因有很多，包括收購行動失敗和競爭者的對應行動，但Excite@Home的前任CEO杰姆盧克（Tom Jermoluk）說得更坦率：“很簡單，公司需要合伙人的支持，但我們卻從未得到過，因為每個人都有自己的個人目的。”公司在申請破產保護后的新聞發布會上講述的內部爭論和董事會斗爭，印證了杰姆盧克的話。

如果公司取得了可控的增長，共識問題就很難浮出水面。但當組織在試圖引入一個新的合伙人，或當環境發生變化，例如面臨衰退、遭遇強有力的競爭對手時，分裂就開始了。各種陣營之間常會出現派系斗爭，包括新人與舊人之間，銷售與運營之間，總部與分部之間等等。

而且，人們隨之開始提出長期積攢的問題，挑戰組織的行為方式。由于每個人的背景、經驗和看問題角度都不同，因此而形成的成見會讓情況更加混亂。你還沒反應過來，會議就成了沖突爆發現場，關于組織重點和戰略的爭論就占據了中心舞臺。

共識的作用是如何發揮

因為共識是個“軟”美德，很難在企業計劃中清楚地說明，也很難在盈虧報告中追蹤，許多公司也就低估了缺乏共識會帶來的影響。當增長停滯，公司隨波逐流，這時組織可能就會將之歸咎于整個經濟環境、競爭情況或高層管理者，而沒有意識到問題其實在系統上。

要回到原來的增長速度，第一步就是對如下事實達成理解，即你團隊中的關鍵人物都應朝著同一個方向前進。Mr. Rooter Plumbing公司的總裁湯普森（Mary Thompson）同意這個看法。

她曾提及在國際特許經營協會（International Franchise Association）2006年度大會上的兩個主題發言人：麥當勞北美區總裁阿爾瓦雷斯（Ralph Alvarez）以及麥當勞的領導委員會（Leadership Council）主席韋伯（Reggie Webb）。基于與快餐業的許多客戶打交道的經驗，筆者知道，讓公司成員與加盟店取得一致可不是那么容易。但韋伯和阿爾瓦雷斯強調了在為顧客著想方面取得一致意見的重要性，讓瑪麗印象深刻。他們說，他們可擔負不起“同意各自保留不同意見”的責任。他們可能對取得目標的最佳方法進行辯論，但在離開房間的那一刻起，就必須在這個方法上達成共識。這也就是為什么，不管是繁榮時代還是艱難時世，麥當勞都能保持競爭優勢的原因之一。

這也是eBay這樣的大公司能在史上最惡劣的恐怖襲擊之后還能有條不紊，絲毫不受影響的原因。2001年9月11日，eBay的CEO惠特曼（Meg Whitman）在日本，公司的首席運營官史威提（Brian Swette）則在佛羅里達，離公司總部都隔著千山萬水。由于美國領空關閉，兩人都無法乘下一班飛機回家。但惠特曼并不擔心，“到我能打進電話的時候，我們的團隊已經在考慮重大問題了，并且已經有所行動，”她說，“我并不必說什么，事情就向著正確的方向發生了。”惠特曼在2，500名員工中建立共識的成果令人嘆為觀止（她剛上任時共識率只有35%）。

在2001年至2005年谷歌的早期增長時期，羅辛（Wayne Rosing）擔任其技術總監。他是這樣描述在谷歌這一高度集中的公司中類似文化的：“有一段時間，我有160個直接匯報人，在我們之間沒有再設立經理層級。在谷歌，這樣是可行的，因為各個團隊都知道他們要干什么。這就在人們心中注入了一點文化寓意：你就是老板，別等著別人來告訴你應該采取什么行動，別等著別人來管理你。”谷歌的使命和技術，甚至“不作惡”的信條——公司從初出茅廬的弱者發展到業界巨鱷的過程中，這個信條遭遇了越來越多的批評—在公司內營造了類似宗教意義的共識。

將谷歌達成內部共識的情況與在家得寶（Home Depot）發生的文化沖突，以及Sprint與N e x t e l合并后的災難性情況比較一下，或者比比摩托羅拉前任首席執行官桑德爾（E d Zander）與“企業狙擊手”伊坎（Carl Icahn）之間的常年戰爭——后者想要在董事會爭得一席之地并就公司的戰略擁有發言權。除非共識問題解決了，否則究竟誰對誰錯根本不重要。共識問題本身就是公司衰弱的罪魁禍首，于是本應用于解決摩托羅拉公司結構問題的精力都在會議室耗盡了。

史上最偉大的管理學思想家德魯克這樣總結了共識的重要性：“只有通過資源的集中才能獲得結果，特別是通過最稀有和最有價值的資源，以及已被證實有績效能力的人的集中。”

答案可能不簡單，也不那么明顯（否則你早已發現了答案），但如果公司承認自己在共識方面有問題，就能避免無謂地堅持失敗的戰略，然后大家就可以共同努力處理公司面臨的問題。