跨界高手五步走

工業(yè)時(shí)代需要專業(yè)化來(lái)提升效率，但過(guò)于清晰的界限需要通過(guò)跨界來(lái)完成“分久必合”的整合創(chuàng)新。互聯(lián)經(jīng)濟(jì)改變了傳統(tǒng)供需模式，驅(qū)動(dòng)企業(yè)運(yùn)營(yíng)重心從后端向前線轉(zhuǎn)移。

跨界不是簡(jiǎn)單的業(yè)務(wù)延伸或擴(kuò)展，而是將若干行業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)行融合，產(chǎn)生新的核心競(jìng)爭(zhēng)力，在原有業(yè)務(wù)框架下誕生新的商業(yè)模式、新的盈利增長(zhǎng)點(diǎn)。其本質(zhì)是組織能力解凍——顛覆——重塑的過(guò)程，這一過(guò)程自始至終都是核心能力的強(qiáng)化與重塑。

如果說(shuō)工業(yè)時(shí)代使得世界變得越來(lái)越“大”，那么，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)則促成了產(chǎn)業(yè)間的融合，它讓世界變得越來(lái)越“小”。這也印證了托馬斯·弗里德曼“由垂直的價(jià)值創(chuàng)造模式到水平的價(jià)值創(chuàng)造模式”的觀點(diǎn)。以互聯(lián)網(wǎng)金融為例，由于互聯(lián)網(wǎng)所帶來(lái)的沖擊，其商業(yè)模式、盈利模式甚至商業(yè)邏輯都發(fā)生了很大變化，人們心目中“銀行”的概念已經(jīng)發(fā)生了顛覆，零售、電信和金融業(yè)開(kāi)始交叉融合，進(jìn)入互相依賴又彼此競(jìng)爭(zhēng)的“戰(zhàn)國(guó)時(shí)代”。

但并非所有的企業(yè)都可以跨界，那些跨界失敗的公司，無(wú)論在戰(zhàn)略決策、資源分配，還是新的角色定位上，它們顯然沒(méi)有做好準(zhǔn)備。這些公司一直在熟悉的市場(chǎng)中尋找最適合自己的成本結(jié)構(gòu)，但外部環(huán)境的變化打破了它們?cè)械挠?jì)劃，而且這些挑戰(zhàn)力量正在加速。

重塑組織基因

跨界的前提是重新定義商業(yè)模式，即改變組織基因和核心競(jìng)爭(zhēng)力。跨界的目的在于將競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)差異化，可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)才能帶來(lái)持續(xù)的盈利改善。在競(jìng)爭(zhēng)激烈的商業(yè)領(lǐng)域，一定要有清晰準(zhǔn)確的市場(chǎng)定位，占領(lǐng)用戶心智，這就要求企業(yè)重新定位，重塑核心競(jìng)爭(zhēng)力，順勢(shì)而為，產(chǎn)生新的商業(yè)模式。

跨界為消費(fèi)者提供了更便利、更價(jià)廉物美的產(chǎn)品與服務(wù)，徹底顛覆了傳統(tǒng)模式下獨(dú)立行業(yè)的盈利模型。

所以，對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)來(lái)說(shuō)，誰(shuí)能更快地從“以產(chǎn)品為中心”轉(zhuǎn)向“以客戶為中心”——實(shí)現(xiàn)從關(guān)注客戶群像到關(guān)注客戶個(gè)體、從關(guān)注交易到重視關(guān)系，整合所有與消費(fèi)者接觸的渠道，挖掘消費(fèi)者變化背后醞釀的新商業(yè)模式和機(jī)會(huì)，誰(shuí)就能贏得市場(chǎng)先機(jī)。

除商業(yè)模式外，重新梳理核心競(jìng)爭(zhēng)力也是跨界的前提之一。與電子商務(wù)和通信行業(yè)相比，金融業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于跨行業(yè)、跨客群的整體金融方案的設(shè)計(jì)和解決能力，在于高附加值的投行業(yè)務(wù)，在于財(cái)富管理的咨詢能力，更在于多年積淀培養(yǎng)的專業(yè)人才。

因此，組織應(yīng)當(dāng)由上至下、從C E O到員工，都圍繞以下幾個(gè)方面建立成功跨界的基因：

1.唯快不破。跨界的前提是不破不立，但打破舊有格局之后，如何才能立得住？唯有“快”。“快”是這個(gè)時(shí)代跨界企業(yè)的顯著標(biāo)簽，“快”本身也是壓力。但快不是盲目無(wú)邊界地?cái)U(kuò)張，而是迅速抓住商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)與市場(chǎng)的本質(zhì)，快速響應(yīng)客戶需求。

2.顛覆式創(chuàng)新。顛覆式創(chuàng)新的威力極大，一般企業(yè)難以適應(yīng)這類創(chuàng)新帶來(lái)的挑戰(zhàn)，但企業(yè)如果不具備這樣的創(chuàng)新力度，以現(xiàn)有心態(tài)與利益機(jī)制，又很難在創(chuàng)新方面有所建樹(shù)，因此必須以另起爐灶的方式來(lái)推動(dòng)創(chuàng)新。這也是區(qū)別一般企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的利器。

3.快速變化和徹底變革。因?yàn)榭缃绫旧砭褪遣粩啻蚱啤⒉粩嘀亟ê徒M織成員不斷自我否定的過(guò)程，所以組織要有快速變化和徹底變革的決心，而且必須由上至下全員發(fā)動(dòng)。

值得注意的是，企業(yè)內(nèi)部的慣性力量是巨大的，尤其是打破那些使人感到舒服、有利可圖的慣例。通常情況下，很多企業(yè)寧愿選擇循序漸進(jìn)式創(chuàng)新，也不愿意進(jìn)行顛覆式變革，原因在于打破以往格局不僅僅需要勇氣，還摻雜各種利益紛爭(zhēng)，把控不好公司會(huì)比變革前更加糟糕。

4.合作與共享。企業(yè)需要打破原有的“信息孤島”，對(duì)外以科技創(chuàng)新滿足客戶多元化需求，整合渠道與通路，捕捉市場(chǎng)新機(jī)會(huì)。對(duì)內(nèi)打造靈活高效的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)模式，以快速滿足新時(shí)代的客戶需求，同時(shí)保障企業(yè)的持續(xù)獲利。

跨界原則

跨界給企業(yè)帶來(lái)巨大挑戰(zhàn)，而且無(wú)處不在。這種挑戰(zhàn)在于跨界是若干行業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的融合，并非一個(gè)行業(yè)覆蓋另一個(gè)行業(yè)的簡(jiǎn)單重疊，所以既需要傳承傳統(tǒng)行業(yè)中的優(yōu)秀基因，又要結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)的便利性。

若將這種挑戰(zhàn)分解至企業(yè)的管理層，對(duì)于高管來(lái)說(shuō)，沒(méi)有時(shí)間一步步將邏輯講清楚，必須同時(shí)提出若干要求，尤其是企業(yè)變革領(lǐng)導(dǎo)者的挑戰(zhàn)最大，如何將核心競(jìng)爭(zhēng)力表述清楚，并讓信息有效地傳遞到一線？這是最大的挑戰(zhàn)。

對(duì)中層管理者而言，需要做兩方面的努力——西方企業(yè)花了近百年時(shí)間打造的傳統(tǒng)運(yùn)營(yíng)體系，要求他們幾年時(shí)間就要完成；與此同時(shí)還要兼顧各種各樣的新概念，并且需要學(xué)習(xí)、消化，然后轉(zhuǎn)化為管理手段。

對(duì)于人力資源（HR）來(lái)說(shuō)，組織要想成為跨界高手，他們首先要扮演“先行者”的角色，打破風(fēng)險(xiǎn)防范和“追隨者”的定位，并更具前瞻性。

傳統(tǒng)人力資源將金融企業(yè)劃分為若干子行業(yè)，從而更好地了解所屬行業(yè)的人才狀況，這是非常清晰的做法。但近年來(lái)金融行業(yè)的邊界漸漸模糊，基金企業(yè)、信托企業(yè)、保險(xiǎn)企業(yè)等互有重疊，很難清楚區(qū)分彼此間的商業(yè)邏輯。這樣帶來(lái)的挑戰(zhàn)就是很難找到匹配的人才。

身處跨界企業(yè)的H R，往往又是后知后覺(jué)者。經(jīng)常是人才已經(jīng)開(kāi)始流動(dòng)了，而HR卻很被動(dòng)，老板怎樣交待他們才會(huì)怎么做。市場(chǎng)在加速發(fā)展，留給CEO做決策的時(shí)間越來(lái)越少，因此，HR需要深入理解跨界本身對(duì)企業(yè)意味著什么，同時(shí)還要引導(dǎo)公司建立新的核心競(jìng)爭(zhēng)力。基于此，我們提出5點(diǎn)新的建議和想法：

敢于嘗試，勇于試錯(cuò)

在高度集權(quán)化的組織里，員工很多時(shí)候是腦手分離的——高層負(fù)責(zé)制定戰(zhàn)略，基層執(zhí)行。但跨界組織是一個(gè)傳統(tǒng)時(shí)代向新時(shí)代跨越的過(guò)程，新時(shí)代的業(yè)務(wù)模式正在發(fā)生變化，即使企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者有時(shí)也會(huì)看不清方向，相反一線員工更清楚市場(chǎng)的反應(yīng)。在這樣的環(huán)境下，公司更應(yīng)該實(shí)行分權(quán)，放開(kāi)對(duì)員工的束縛。

過(guò)去幾十年，我們用崗位制度對(duì)每一個(gè)崗位做職責(zé)分析，員工也已經(jīng)很熟悉這樣的方式。

但是近些年，當(dāng)網(wǎng)絡(luò)信息全面鋪開(kāi)，信息交流可以是多方面的，以前員工接受信息是直線的，這種狀況今天發(fā)生了改變，信息的變化要求每個(gè)員工跳出原來(lái)的范疇，或者你已經(jīng)不僅要做好被告知的事，還要在完成任務(wù)后進(jìn)行分享，或者和哪些人一起合作才能把任務(wù)完成。因此，組織要有寬容度，讓員工充分發(fā)揮想象力與創(chuàng)造性，給予員工更多試錯(cuò)的機(jī)會(huì)。

人才策略

從傳統(tǒng)領(lǐng)域進(jìn)入創(chuàng)新領(lǐng)域，人才的來(lái)源與渠道要有創(chuàng)新思維。人才的來(lái)源和渠道創(chuàng)新要圍繞公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)行，需要具備跨行業(yè)眼光；采用快速的人才獲得手段以適應(yīng)快速變化的需求；未來(lái)人才策略需要關(guān)注多種渠道與來(lái)源間的整合。

跨界企業(yè)會(huì)經(jīng)常觸碰到過(guò)往從未遇過(guò)的問(wèn)題，或是無(wú)法從舊體系中脫離出來(lái)，嘗試接觸“不一樣的聲音”有助于看清盲點(diǎn)，正因?yàn)榭缃缛瞬盘幱陬I(lǐng)域之外，他們能用非常規(guī)的方式解決問(wèn)題。過(guò)去銀行業(yè)在消費(fèi)性金融產(chǎn)品（例如信用卡、信金卡）剛剛興起時(shí)，因?yàn)橐嵏矀鹘y(tǒng)銀行業(yè)柜員營(yíng)銷的方式，學(xué)習(xí)擺臨時(shí)攤位、電話營(yíng)銷、贈(zèng)品促銷這些消費(fèi)性商品的營(yíng)銷模式，就非常流行從寶潔、聯(lián)合利華這些日用品行業(yè)尋找營(yíng)銷人才。

靈活的組織架構(gòu)

那些希望嘗試跨界的企業(yè)，通常會(huì)有兩種可能的做法：一是先在總部層面設(shè)置單獨(dú)的職能部門，之后讓分支機(jī)構(gòu)在做好原有業(yè)務(wù)的同時(shí)，嘗試兼顧新業(yè)務(wù)。另外一類有眼光、有膽識(shí)的CEO，愿意拿出破釜沉舟的勇氣去做變革——重新建立一個(gè)組織、一套人馬，專門從事新業(yè)務(wù)拓展。坦率地講，前一種跨界方式成功的機(jī)會(huì)不大，因?yàn)樾碌臉I(yè)務(wù)模式仍建立在過(guò)去的組織架構(gòu)下，并未脫離原有體系。所以，組織架構(gòu)要給予跨界管理充分獨(dú)立的空間。

很多企業(yè)的組織架構(gòu)往往是網(wǎng)狀而非層級(jí)結(jié)構(gòu)，因?yàn)樗鼈冃枰`活性和創(chuàng)造力，以抓住機(jī)遇，但這并不適合跨界企業(yè)。對(duì)于跨界企業(yè)而言，首先要有獨(dú)立的土壤，要能充分發(fā)揮員工的獨(dú)立性，將商業(yè)模式表達(dá)清晰，甚至可以適當(dāng)做一些資源傾斜；其次是成熟后要和傳統(tǒng)的商業(yè)模式做一些對(duì)接；再次，在新的商業(yè)模式中，上級(jí)要充分授權(quán)，扁平化管理，內(nèi)部層級(jí)要少；最后，跨界企業(yè)適合項(xiàng)目制管理模式，隨時(shí)組合、隨時(shí)打散，不宜有穩(wěn)定的部門制。

高層管理者必須對(duì)跨界組織架構(gòu)承擔(dān)清晰的監(jiān)管職責(zé)，還必須指定并充分授權(quán)一位信任的執(zhí)行者擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，以避免耗時(shí)的溝通過(guò)程。

打破薪酬激勵(lì)的藩籬

即便是傳統(tǒng)商業(yè)模式，理想的激勵(lì)體系也應(yīng)當(dāng)是不同的員工有不同的激勵(lì)方式，嘗試多元化、差異化。跨界企業(yè)更應(yīng)如此，HR有責(zé)任分析所有員工的心理訴求，要有適應(yīng)自身企業(yè)發(fā)展的激勵(lì)體系。總體來(lái)看，跨界企業(yè)的薪酬激勵(lì)政策應(yīng)注意以下幾方面：

1.薪酬市場(chǎng)無(wú)邊界。人才跨界導(dǎo)致薪酬市場(chǎng)無(wú)邊界，人才分布于各行業(yè)中，需要HR獨(dú)具慧眼，進(jìn)行人才混搭。基于此，薪酬激勵(lì)沒(méi)有一定之規(guī)，可以按人或按需定制。

2.激勵(lì)手段觸類旁通，此前行業(yè)間薪酬壁壘很高，但跨界打破了原有藩籬，例如傳統(tǒng)金融業(yè)薪酬策略也可以仿照互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)。

3.多元化與差異化。跨界組織中往往匯聚了若干行業(yè)和人才，也有若干的薪酬體系，因此他們之間的平衡要?jiǎng)討B(tài)地來(lái)看，為了實(shí)現(xiàn)跨界成功，短期內(nèi)可能是不平衡的，但長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看是穩(wěn)定的。以往HR因?yàn)楸容^注重風(fēng)險(xiǎn)防范，經(jīng)常為了照顧平衡而不敢嘗試新鮮做法，害怕打破這種平衡。但他們不了解組織里的平衡只是相對(duì)的。

4.HR要重新定義和梳理關(guān)鍵人才，這些人的價(jià)值需要重視。

跨界需要清晰的角色定位和新文化

跨界組織中，HR要扮演文化建立和變革的主宰者。在中國(guó)，很多民營(yíng)高科技企業(yè)都是老板文化，老板出身決定了公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。老板固然重要，但在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代還是要注重機(jī)制與流程。對(duì)此，文化的核心在于回到核心競(jìng)爭(zhēng)力的真正訴求上，HR有責(zé)任組織高管團(tuán)隊(duì)定義公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

任何跨界企業(yè)都有一種無(wú)法彌合的核心張力，跨界公司更是如此，例如金融企業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)原本就是兩種不同風(fēng)格的文化，如何將這兩種文化很好的融合并形成凝聚力？這是很多擔(dān)任跨界企業(yè)的高管要解決的首要問(wèn)題。

跨界企業(yè)的文化整合有極大的沖突性，尤其是在需要復(fù)雜信息的產(chǎn)品研發(fā)與營(yíng)銷方面，這種知識(shí)通常是不言自明的群體共識(shí)，是一種默契，只體現(xiàn)在行動(dòng)和溝通中，但這也往往是一家跨界企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

今天，中國(guó)企業(yè)面對(duì)跨界管理的多元性與復(fù)雜性仍有相當(dāng)?shù)碾y度，但中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化與品牌化是必然趨勢(shì)，加速學(xué)習(xí)跨界管理的多重角色與多元價(jià)值內(nèi)涵是成功關(guān)鍵之道。

因此，更積極地深入認(rèn)識(shí)、理解、學(xué)習(xí)、包容和接納，突破傳統(tǒng)自我認(rèn)知的單一價(jià)值與思維限制，勇于自我轉(zhuǎn)化和重新定位，才能發(fā)現(xiàn)新機(jī)會(huì)、拓展新疆域。

核心觀點(diǎn)：

問(wèn)題

跨界失敗的公司，無(wú)論在戰(zhàn)略決策、資源分配，還是新的角色定位上，它們顯然沒(méi)有做好準(zhǔn)備。這些公司一直在熟悉的市場(chǎng)中尋找最適合自己的成本結(jié)構(gòu)，但外部環(huán)境的變化打破了他們?cè)械挠?jì)劃，而且這些挑戰(zhàn)力量開(kāi)始加速。

分析

跨界不是簡(jiǎn)單的業(yè)務(wù)延伸或擴(kuò)展，而是將若干行業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)行融合，產(chǎn)生新的核心競(jìng)爭(zhēng)力，并在原有業(yè)務(wù)框架下誕生新的商業(yè)模式、新的盈利增長(zhǎng)點(diǎn)。其本質(zhì)是組織能力解凍——顛覆——重塑的過(guò)程，這一過(guò)程自始至終都是核心能力的強(qiáng)化與重塑。

方法

加速學(xué)習(xí)跨界管理的多重角色與多元價(jià)值內(nèi)涵是成功的關(guān)鍵之道。跨界企業(yè)可能需要注意以下幾點(diǎn)：

1.敢于嘗試，勇于試錯(cuò)。

2.人才的來(lái)源與渠道要有創(chuàng)新思維。

3.靈活的組織架構(gòu)。

4.打破薪酬激勵(lì)的藩籬。

5.跨界需要清晰的角色定位和新文化。