快速試錯，與消費者一起尋找最終需求

很多傳統企業認為已經擁有非常可靠的方法，特別是來自大型企業的幾近相同的需求洞察流程，他們為產品需求的洞察設置了一系列非常嚴謹的方法、目標、計劃、問卷、統計、模型、細分標準。

關鍵的問題在于：這些使用了很多年的工具和方法，非常適合于已知的商業模式和已知的需求，適合于延續性創新。傳統的需求調研方法并不適合具有高度不確定性的移動互聯網時代，也不適合于顛覆性創新——移動互聯網時代連需求都不確定，如何用統一的方法去套用？

連工業革命的福特都難以調研出消費者到底需要馬車還是汽車，你還指望今天千變萬化的需求、高度不確定性的問題，能夠被你幾張調查問卷搞定？醒醒吧！癡心妄想！

走出辦公室

如果你沒有喬布斯大師的靈性和才氣，那么你就必須遵循一個“探索發現”的模型。所謂的“探索發現”模型，就是拋棄傳統的產品需求洞察方法，用不停的迭代方式去實現從“未知”到“已知”、“從不確定”到“確定”的轉變。

探索需求的方式不是去找調查公司，不是去找專家，不是去發調查問卷。最好的方式是，親自走出辦公室，從潛在客戶那里了解深刻、個性化、第一手的需求信息，而不是在此之前，就急于明確發展方向和具體的產品方案。

企業越接近互聯網化，優化、測試需求、迭代產品和完善解決方案的速度就越快。我們需要一種新的流程去測試需求、優化產品，以適應移動互聯網所帶來的新自由。

在高度不確定的互聯網時代，人們很難一開始就會做對，最終的成功和開始的設想會相差很遠。成功取決于不斷的實驗直到你找到一個有效的方法為止。

如果在移動互聯網時代，想通過一個方法幫你清楚地預測未來，簡直是在浪費時間，甚至還會誤入歧途。一切預測都是瞎猜，移動互聯網時代很多東西是高度不確定性的，根本沒有預測的可能。

互聯網時代的需求尋求之道，應該依靠自身所處的特定環境，準備為各種可能的需求做實驗，從而找到支點做好準備。“硅谷創業之父”史蒂夫-布蘭克的“客戶發展法”與“破壞性創新之父”克里斯坦森的“任務需求”理論以及麥克米倫的“探索發現”模型，都在講述同樣一個事情：快速搜集消費者對需求、對原型產品的所有反饋信息。

這些方式在互聯網時代，幾乎可以完全以實時的方式進行修改測試，對產品進行迭代和優化，然后繼續調整，直到找到真正的需求為止。

互聯網化的需求和產品已經可以采取等同于新興互聯網企業的“互聯網速度”，讓傳統的實體領域也具備速度的競爭優勢。傳統企業必須放棄過去已經非常成功的需求調查方法，應該堅持不懈地探索對需求的確認，并且在探索的過程中對經過驗證的需求進行實時調整和改進。

測試需求在消費者群體中的各種反應，特點對消費者的適應程度，走上一條可重復、可升級的互聯網化的需求探索之路。

傳統的新產品導入模式互聯網化之錯誤

Webvan是一家美國的網上雜貨零售商，曾經一度非常著名。Webvan的商業模式很簡單，用戶在網上訂雜貨，用自有物流配送到戶。他的創始人和投資商都是非常著名的人物。公司從1999年6月2日開始面對舊金山地區營業，1999年11月上市，融資近4億美元，上市第一天，公司最高市值一度沖到76億美元。

Webvan迅速在8個城市區域開展業務，初期商品平均價格比超市低5%，并對超過50美元的訂單免運費。Webvan利用大筆資金建成多個超過3萬平方米的單體倉庫，每個倉庫投資超過3000萬美金，里面有總長超過5英里的傳送帶和價值300萬美金的電線。但是遺憾的是在2001年該公司破產了。

2010年，某時尚服飾集團旗下的購物網站上線，該網站集合了網絡購物、時尚資訊和互動社區等多個板塊，高峰日銷售超過30萬元。但最終結果是投資6000多萬元后于2011年收場。

2013年4月，以經營生鮮農產品著稱的某大型超市上線自己的生鮮類電商網站，2013年6月該超市官網的標簽已被撤去，網站也已經無法訪問。

2012年8月，國內某家居品牌旗下網上購物商城宣布開始公測，逐步投入運營。在上線運營的半年內，該商城交易額僅為4萬元左右，但先期投入已達2億元。2013年3月份該商城全新改版。

從這些傳統企業互聯網化或者新興企業血淋淋的案例中可以看到我們傳統視角的需求洞察存在的問題。

根本不清楚客戶需要什么。所有的需求都建立在假設的基礎上，而這些假設根本就沒有得到客戶驗證。

企業根本不知道產品特征是否符合消費者的需求。根本沒有做測試，你并不清楚產品的哪些特征具有吸引力。當把已經成型的產品交付給消費者的時候，再改正已經是不可避免的問題了。

把假設當做真實需求。殊不知假設就是瞎猜，移動互聯網時代的需求，一定要運行“假設、測試、學習、迭代”的流程。以前，消費者的問題、麻煩、需求、產品特征都已知的情況下，你只管好好執行即可。但是在不確定性的環境之下，最好還是老老實實地執行探索與發現的模型。

仔細觀察用戶

開始用新的視角去觀察用戶吧，看看他們購買產品是為了解決什么任務：買一堆堅果并非是為了滿足自己的口腹之欲，是為了解決無聊生活，是為了歡聚，還是為了去關愛一個人？

學會發現出人意料或者異常的事物。印度的塔塔觀察一家人在雨中擠在兩輪摩托車上的不安全，于是想開發一種低價的汽車；塔塔汽車發現摩托車并不是在4S店出售，而是在周日的農貿市場或者菜市場銷售，于是開始在菜市場賣汽車。

尋找機會去留意新環境之下的新變通方案。網絡訂餐opentable.com創始人的老婆希望能夠在一家中意的餐廳訂位，幾個小時都沒有成功，于是她萌發了創造一個在線應用程序的想法；Netflix（奈飛）的創始人因租用影碟被罰款怕被老婆罵，痛恨之余創辦了Netflix公司。

融入消費者的生活形態之中。某手機網站在足球錦標賽期間做了一次促銷活動，站點負責人不明白為什么用戶待不了幾分鐘就走了，觀察之后，謎底終于揭曉。需求就是那么簡單，但是必須通過觀察才能得到——消費者都是在電視插播廣告的時候訪問一下網站，而球賽一結束，他們會馬上回到電視機前面，根本不管你什么促銷活動，就是地震、天下刀子他們都要把球賽看完，他們吶喊的時候根本不在意什么網站App的。

去觀察吧，一旦走進現實環境，你就會發現影響用戶需求的因素是如此之多，超出我們的想象。

大家在排隊等車的時候會試用手機App繼續購物，但是這個過程隨時都會被打斷；在開放式的辦公室，如果一個有意思的話題順風傳入耳朵，所有人都會把耳朵豎起來，而不再關注剛剛打開的網站。

一本書太厚了，消費者根本不愿意去買，因為這是一個很大的心理負擔，在碎片化的時代，我都無法瀏覽完朋友圈，也不一定看得完書，此時會產生負罪感——所以為什么這本書是三部曲，因為太厚了。

孩子們看動畫片的時候很安靜，所以媽媽們網上購物最好在30分鐘以內搞定，因為孩子看太長時間電視畢竟不好。

這些因素你都觀察到了嗎？

代入成為用戶

發現需求、探索需求以及尋找到需求，必須具備三個基本的要素。

洞察：從消費者的生活中進行學習，掌握他們的生活形態，熟悉他們的生活情境。

觀察：關注人們沒有做的，傾聽人們沒說出來的。

換位思考：在對方的位置上考慮問題。

這一切都需要自己首先變成用戶——Netflix公司的增長率開始并不是很高，直到自己成為用戶。有一次Netflix公司發覺一個地區的用戶數增長非常快，而其他地區的用戶數增長卻很慢。代入用戶后才知道，原來增長率高的地方，DVD的配送中心就在此地，當天就能到達，甚至循環。而其他地方卻需要更長的時間才能得到。

需求產生的競爭力、形成競爭優勢的關鍵環節，就那么一點點，真正的差異化是那么不容易察覺。當Netflix公司代入到消費者中，發現高效、便捷、快速到達是消費者的體驗最關心的，Netflix公司于是快速調轉船頭、迅速轉型，直到形成新的核心競爭力。

我們通過換位思考建立起洞察力的橋梁——通過別人的眼睛來看世界，通過別人的經歷來理解世界，通過別人的情緒來感知世界的一種努力。

開始代入你的用戶，在用戶的自然生存環境中對其進行觀察，并從其行為中獲得洞察；進行換位思考，而不是以統計學家冷靜超然的態度對用戶進行分析。

開始代入你的用戶，與其他用戶進行溝通，把對市場的理解延伸到社群的互動之中。把用戶當做活生生的朋友吧！去溝通、去交流、去觀察，這并不是一種營銷工具，而是幫助人們明確自身真實需求，對潛伏的需求不再一知半解是行之有效的辦法。

把用戶當朋友一樣代入

歐洲之星（Eurostar）是一條連接英國倫敦圣潘可拉斯車站與法國巴黎（北站）、里爾以及比利時布魯塞爾（南站）的高速鐵路。只有自己親自做N趟車，通過把自己當做用戶代入情景，或者把用戶當做朋友代入消費場景，歐洲之星才區隔了重要客戶的組成。

公務出差人員的需求：他們需要節約時間——約見客人，招待客戶，頻繁出行；他們需要安靜的環境，在列車上收發郵件、起草文件、審閱資料，誰愿意周圍有蹦蹦跳跳的小孩或者親昵的情侶打擾？這些用戶需要單獨的車廂。

而對于大包小包的旅游人士，就需要給予另外的車廂，包括報紙雜志、正餐、飲料，甚至孩子的玩具等。

通過和顧客當朋友，代入用戶，對不同的用戶角色，以及歐洲之星的任務進行解答，并拿出了商務車廂和休閑車廂的解決方案，結果歐洲之星整體票務的銷售情況都有了大幅度轉變。

只有代入用戶，你才會知道手機的包裝盒那么結實是為了對抗物流運輸的需求；你會發覺拆包裹的時候需要一個小塑料刀；你還會發現原來吃堅果的時候還需要一個垃圾袋……