消費品單品突圍與市場價值

單品成功的“神話”由來已久，雖然并非常態，但是依然比比皆是。其實幾乎所有傳統的消費品公司發家都是依靠少數一兩個單品的巨大成功來實現的。我們耳熟能詳的納愛斯、立白；加多寶、露露、洽洽、六個核桃；南方食品、黑牛食品；農夫山泉、腦黃金、云南白藥牙膏，無不如此。事實上如果沒有單品成功，也談不上企業快速發展；企業在創業早期，尤其是制造型企業在創業早期，都只能集中在少數品類和品項上；單品成功了，就獲得進一步發展，單品失敗了，這個企業就消失了，根本進入不了市場的視野中。所以，單品突圍在理論上當然是可行的，而且比比皆是。

但與之形成鮮明對照的更多的慘烈的失敗！從數量上說，單品突圍失敗才是常態，或者說大概率事件。

企圖依賴一兩個單品創業失敗，這樣的例子數不勝數，不細說。更讓我們關心的是已經形成體量的成熟企業，實施單品突圍的時候的成敗。很多企業做“加法”（新品上市）失敗：并沒有真正理解自己賴以生存的單品成功的原因，將歷史偶然性當做了自己的核心能力，甚至往往本末倒置，期待好運氣再次上演。單品選擇憑感覺、粗放式操作，顯而易見成功率極低。缺乏創新能力，新品上市方法和流程混亂，新品上市持續失敗，單品突圍無從談起。還有很多企業做“減法”（品項集中）失敗：沒有真正建立自己的品類管理和品相組合的戰略，一方面天天在扛著供應鏈混亂和資金效率低下的壓力，另一方面手心手背都是肉，砍掉哪個品項都舍不得，都會造成各種既定的利益關系的混亂。我們在給企業做咨詢服務的時候，甚至會遇到企業給我們提出這樣無奈的問題：“我們的廣告上應該擺哪幾個單品呢？”

因此，單品突圍的失敗，其背后深層次的問題是企業創新組織能力和戰略實施能力低下。如果被確認是這兩個問題，那么企業長期發展的潛力就值得懷疑，資本市場對其的預期就會受很大影響。我常常跟企業家說，不要把新品上市屢戰屢敗當作是愛迪生搞發明的“失敗乃成功之母”，可以在沒想好的情況下隨便試試。這樣的失敗會造成資本市場對企業的創新能力和戰略實施能力的懷疑，對企業市值嚴重不利。想象一下，無論是新品上市還是品項聚焦，“單品突圍”就是集中資源做這一件事，與“孤注一擲”有很大差別嗎？“孤注一擲”都搞砸了，讓大家怎么繼續相信你的經營能力呢？

還有一些企業，無論是因為行業本身的特點（比如快時尚行業，產品的生命周期非常短）、市場特點（比如調味品和食材行業，有些品類在不同區域市場的銷售范圍很細碎，就是需要大量不同的品項覆蓋不同的區域市場），還是因為企業發展的歷史成因（比如曾經主動、被動地進行過多次并購，但是“購而不并”，造成大量品牌、產品、渠道和品類結構的低效率重復建設），造成沒有拳頭產品，品項數量大但是單品項產出率低，企業的供應鏈壓力大、資金效率低，運營舉步維艱。

那么，怎樣成功實現單品突圍呢？

首先，顯而易見單品突圍是一個營銷問題——企業是否具備實現單品突圍的營銷能力呢？

其次，單品突圍還是一個定位問題——營銷能夠解決讓產品進入市場，但是產品是否具備生命力，是否能夠拉動消費者再次購買，考驗企業的定位以及定位之后的研發、生產、品質控制和創造消費者體驗價值的能力。

再次，能否實現持續的單品突圍成功，還在考驗企業的創新體系——不是僅憑領導人靈光一現來找到熱銷的產品，而是有一個體系，能夠持續理解消費者、持續將市場洞察轉化成為成功的產品，持續引領市場創造體驗價值的過程。這樣的體系必須能夠將方法論、流程機制和組織能力培養有機結合，并且擁有產業視角，實現結構化效率。現在中國的消費品公司，無論現在體量大小，能構筑高水平的創新體系的還是鳳毛麟角。

最后，能否有效實現單品突圍，本質上依然是一個戰略問題。企業到底是什么，要做什么；現階段企業的核心價值和能力是什么？為什么要做單品突圍？配合單品突圍，企業的品類管理和品項策略是什么？背后意味著怎樣的業務策略和產業規劃？與之相對應的機制、體制和組織能力是否完備？這一系列的問題才是“冰山在水面下的部分”，決定了“水面上”的單品突圍這件具體的事情。

由此看來，單品突圍其實是一個很綜合的問題，能否成功不是簡單判斷產品好壞，而是在拷問企業發展的整體思考。

當我們判斷一個企業是否應該進行單品突圍，或者判斷其單品突圍對于企業發展和市值變化的影響的時候，可以有這樣一個簡單的視角來分析，基本上是倒著如上順序來問詢的：

企業到底要做什么，是打算構筑一個平臺型公司，比如聚美優品；還是打算強化生產型企業的優勢。這個問題擺在江中藥業、好想你這樣的公司面前，就特別有感覺——這個企業兩個方向都能走，都有構建下一個核心競爭力的可能。不同的選擇將大大影響其企業的產品策略。

企業是否具備創新平臺，是否具備新品上市流程體系，是否具備上市成功與否的風險控制和判斷標準，是否具備市場為導向，而不是內部領導個人為導向的產品開發標準，是否具備明確的針對新品上市的銷售組織績效考核體系，是否具備市場終端的掌控能力。這一系列判斷，將決定企業是否能進行成功的戰略聚焦和新品上市。

企業是怎樣定位自己的業務和產品的——首先是基于消費需求的產品價值定位和品牌定位，這樣的產品到底滿足什么人的需求，越細致越好，越涉及消費者未被滿足的需求越好，越多考慮競爭對手產品越好；其次是基于渠道客戶的業務發展需求，這樣的產品為什么填補了合作伙伴的市場空白？為什么渠道靠這個產品可以更有效賺錢或者開拓市場；最后是基于競爭博弈的品類管理和品項設計，你的產品是為了與低價競爭對手博弈的防火墻產品，還是為了維持供應鏈效率的走量鋪底的產品？是為了進行差異化競爭的功能產品還是為了創造利潤的旗艦產品？是為了打造品牌形象的刀鋒產品還是為了撐出價格空間的頂蓋產品？這些不同的品項策略，將確定你的“單品突圍”的實質意義

企業是如何驅動自己的營銷體系完成單品突圍戰略的。在營銷行當，業內有一句話：“8成新品是死在自己人手上的”。事實如此，當企業有暢銷業務的時候，營銷組織天然對新品有抵觸情緒——短期績效考核壓力擺在面前，而新品還是初生嬰兒短時間之內無法創造效益，營銷組織當然不愿意培育明天或者后天才能創造效益的新品。當銷售組織有眾多品項可以選擇的時候，不愿意被縮減品項。尤其是某些全盤看起來是小眾的品項，在某個局部市場上反而可能是主力銷量來源。這種時候做品項縮減，會大大觸動區域市場的利益。因此，“單品突圍”的策略事實上意味著營銷組織的集權化、一體化管理，是有凝聚力，可以舍小我成大家的“鐵打的共產黨部隊”，還是各自為戰只關心眼前利益的“軍閥混裝旅”，在這個過程中，非常明顯地展現出來了。

如上判斷標準也就是判斷一個消費品企業是否具備未來發展潛力，以及能否持續受到資本市場認可的方法。

單品突圍，考量的是企業持續創新的能力；考量的是企業是否能夠有效制定戰略并且進行戰略實施的能力。一葉知秋，單品突圍這一件小事并不小，從一個側面展現了企業未來的發展前途。匯源的冰糖葫蘆、露露的核桃乳、納愛斯的潤發100、立白的奧妮、洽洽上市新品屢戰屢敗……這些現象都值得我們警醒，這不是簡單地把自己創造新品轉變成為收購國外成功品牌或者產品就能解決的。這意味著現在絕大多數如日中天的消費品企業要重新審視自己的創新能力和戰略實施能力，相比于“渠道為王”和生產線，這才是消費品企業的核心競爭力。