挑戰者路徑

產業互聯網可形成更高的生產、資源配置以及交易效率。雖然，移動互聯的普及之下，產業互聯網目前才處于初始階段，20年后的發展還處于想像當中，但是，產業互聯網已給挑戰者提供了幾大路徑：

一、用戶的痛點就是入口

現在，人人都可以是自媒體，人人都可在網上自由表達自己的愛好、價值取向，以此為軸心，形成一個個愛好與價值觀相近的族群。如果某些產品或服務不夠好，經一人“吐槽”，更容易造成“話題共鳴”，使該品牌的負面口碑迅速傳播、放大，傳統企業的品牌管理者不得不時時擔心自己的品牌某天在互聯網的哪個角落突然冒出“火”來。

不過，消費者的自由表達，也成為新型挑戰者的創業機會。小米手機就是這樣，它在和一些年輕消費者的交流中，明了手機用戶的“痛點”，吸取小米手機設計的意見。正如雷軍所說，“小米走的是跟iPhone完全相反的路。iPhone極簡，小米走集大成路線，力求支持各種功能。所謂集大成就是，讓所有用戶都參與研發過程中，最后小米呈現出來的是適合不同用戶的不同使用習慣的。”

不僅如此，小米在很短的時間里建立了一個高質量的粉絲文化群，并且不斷從中挖掘和集聚其價值。例如，市場營銷采取游戲化和娛樂化方式與客戶互動和參與，這樣不僅增加了粉絲對品牌的忠誠度從而吸引粉絲進行多次購買，也使得公司用較小銷售費用構建了產品和品牌的知名度，并使小米手機可以超越傳統銷售渠道，順利直銷。這種依靠粉絲熱情、能力和時間碎片來幫助公司發展的做法已經成為互聯網時代公司的新競爭點。

雷軍說，小米學習的是海底撈，就是把它變成一種文化，變成一種全員行為，給一線賦予權力。比如，用戶投訴或不爽的時候，客服有權根據自己的判斷，贈送貼膜或其他小配件。

為了讓工程師擁有產品經理思維，小米從一開始就要求所有員工，在朋友使用小米手機過程中遇到任何問題，無論硬件還是軟件，無論是使用方法或技巧的問題，還是產品本身出現了Bug，都要以解決問題的思路去幫助朋友。甚至要求所有工程師通過論壇、微博和QQ等渠道和用戶直接取得聯系。

小米甚至要求工程師參加和粉絲聚會的線下活動。這樣的活動讓工程師知道他做的東西在服務誰，他感受到了用戶不僅僅是一個數字，是一張張臉，是一個實實在在的人物，有女用戶、女粉絲非常熱情的拉他們簽名、合影。這些宅男工程師就覺得他寫程序不是為了小米公司寫，是為了他的粉絲在做一件工作的時候，這種價值實現是很重要。

二、改變產業價值鏈

德國電動汽車公司“街頭滑板”，被福布斯中文網稱為“比特斯拉更徹底的顛覆者”。因為即使是特斯拉，也還難以生產出0.5-1.5萬歐元的電動汽車，更無法僅用12個月就研發出一款新車。

“街頭滑板”為什么可以？因為它采用獨特的聯盟方式，完全顛覆了原有的汽車產業生態圈。

傳統汽車制造的生態圈是一個層次分明的金字塔型系統。奔馳、寶馬、特斯拉等整車制造商處于這個系統的頂端，一切由他們說了算。他們將任務派發給大供應商，大供應商再分發給小供應商。這種模式的弊端在于屏蔽了供應商在整個產業鏈的創新能力。同時，因為所有決策權都在金字塔的頂端，溝通效率極為低下。

德國亞琛工業大學教授凱普克完全顛覆了這一模式，打造了一個以供應商為主體的網狀聯盟，讓生態系統內的所有公司一起參與新車研發。

首先，他建立了一個由上百家企業組成的聯盟，涵蓋了從電動汽車生產到銷售的整個產業鏈，很多企業在參與研發的同時也入股“街頭滑板”；然后，通過分解，凱普克將研發工作拆分成許多分支項目，每個項目由一個“領導工程小組”負責，合作者根據各自特長加入不同的工程小組。

研發過程中，重大問題由小組負責人向凱普克匯報，但所有業務層面的問題（包括項目管理、技術工程、控制、采購以及生產）均有小組內部決策。這樣參與者都可以平等發言，最大程度發揮各自創新性。

小組的協同整合工作由凱普克另成立的實驗中心負責。根據項目進度的需要，實驗中心可以對工程小組進行整合或拆分。此外，通過專用于協作開發的軟件平臺，當某個環節需要變更時，所有小組都可以即時看到，并做出相應調整。

這一扁平化的組織讓研發工作極具效率，僅僅用了12個月，“街頭滑板”第一款原型車就成功問世。

網狀聯盟也是“街頭滑板”能夠保證低價的主要原因：首先，網站聯盟的高效讓“街頭滑板”的研發費用只有傳統車企的十分之一；其次，十多家大企業的入股讓“街頭滑板”幾乎以成本價可以獲得各種零配件，同時網狀聯盟還涵蓋了汽車經銷商和售后服務商，因此這兩方面也省下了不少錢；此外，在銷售中，“街頭滑板”主要采用了電池租賃模式（也可購買）。消費者可租1-3塊電池，相應的續航里程為40-120公里。租賃費用每月最高約為100歐元，家用插座即可充電。凱普克解釋說由于電池成本較高，使用壽命只有幾年，因此用這種方式更有利于消費者。

目前，歐美很多家庭都擁有兩部車。對于那些愛好環保的市民來說，“街頭滑板”雖然在性能上不如特斯拉，但在卻可以滿足大多數情況下的需求，加上其低廉的價格，因而將是他們中很多人的“第二輛車”的最佳選擇。

2013年，“街頭滑板”在量產前已獲得了5000輛的訂單。凱普克決定在2014年生產大約1萬輛。“如果規模進一步擴大，價格將會進一步下降，最終5000歐元的電動汽車將不再是夢想”。

三、打通天網與地網的通天塔

簡而言之，天網就是線上，地網就是線下。O2O帶來了線上線下融合的創想，現在，L B S（基于位置的服務）使O2O更接地氣。LBS+O2O就是打通天網與地網的通天塔。

如免費打車軟件“滴滴打車”，利用移動互聯網特點，將線上與線下相融合，結合LBS，從打車初始階段到下車使用線上支付車費，畫出一個乘客與司機緊密相連的O2O完整閉環。

滴滴打車原理非常簡單：乘客啟動滴滴打車軟件客戶端，點擊“現在用車”，按住說話，發送一段語音說明現在所在具體的位置和要去的地方，松開叫車按鈕，叫車信息會以該乘客為原點，在90秒內自動推送給直徑3公里以內的出租車司機，司機可以在滴滴打車司機端一鍵搶應，并和乘客保持聯系。在乘客到達目的地下車需要支付車費時，即可使用滴滴打車合作伙伴微信支付和QQ錢包進行線上支付，既可享受免找零煩惱，也避免了假幣，丟錢包等現象發生，完成了從打車到支付的一個完美閉環服務，讓用戶的出行盡在自己掌握。

較比傳統電話召車與路邊招車來說，滴滴打車改變了傳統打車市場格局，顛覆了路邊攔車概念，最大限度優化乘客打車體驗，改變傳統出租司機等客方式，讓司機師傅根據乘客目的地按意愿“接單”，節約司機與乘客溝通成本，降低空駛率，最大化節省司乘雙方資源與實踐。

目前，滴滴打車已經成為了全國最大的打車軟件平臺。

滴滴打車代表的是，“LBS+O2O”為核心的本地生活服務類的移動電商模式正在成熟，不管是對個人的，還是對企業的。對企業來說，“LBS+O2O”模式可應用在服務推送和物流配送中。

四、改變企業獲取資金的方式

新的資金獲取方式，就是眾籌。例如，阿里巴巴聯手國華人壽推出的“娛樂寶”，讓影視和游戲愛好者們可以用很少的資金來投資，本質上這是一個理財產品，但是，模式上這是一個眾籌的娛樂類基金產品。

首先，每個人參與的門檻足夠低。其次，參與投資的消費者，一定是對這些產品有預期的，比如投資《小時代》的人，如果連《小時代》都沒看過，他是不會投資的。因此，娛樂寶還可以從投資的熱度和融資的規模，讓片方能夠更準確地測算影片的熱度和票房預期，從而調整其產品的投入產出和運營模式。此外，所有投資人都希望自己能夠拿到收益，這些眾籌參與者，也會成為口碑傳播者和品牌宣傳者，如果這樣的傳播機制建立起來，這些投資人也變成了產品的市場推廣人。

當然，獲取資金的新方式，也可以是“眾籌+V C投資”的組合。例如由業內知名咨詢公司——析易國際創辦的88眾籌，正是以產業互聯網時代價值創造的方式顛覆著傳統金融與咨詢產業。88眾籌以不收咨詢費僅收取會員費的方式，首先將咨詢服務門檻拉至極低，再以“三大傳授+三大研討”（教官向會員傳授理念、傳授方法、傳授實踐案例；會員在課堂上與教官研討、課堂外與高管研討、課堂下與同學研討的形式，完成自身項目的商業模式創新孵化；之后再通過上線眾籌融資，獲得來自專業投資機構以及會員的股權投資。），使會員不僅在88眾籌獲得方案，更獲得投融資機會、投后支持、創業資源，加速創業企業成長。88眾籌這一產業互聯網時代的全新商業模式也獲得了資本與市場的認可。僅創立三個月時間，就獲得了5000萬元估值，成為目前國內價值最高的眾籌平臺。

五、商業模式迭代

互聯網思維主導下的新型挑戰者，經歷三個階段才能真正立足、成為市場競爭中的強者：第一個階段是要找到“滿足什么樣的用戶需求”；第二個階段是要不斷地強化自己滿足用戶需求的能力與模式；第三個階段，使自己的商業模式價值最大化。這個不斷升級的過程，也常常被形容為“產品迭代”或“商業模式迭代”。

做高考報考教育培訓的“贏鼎教育”，就是這么成為市場領導者的。

先是企業創始人王海濤和他的團隊發現了高考報考這一全國考生的需求“痛點”，不過，提供什么樣的產品和服務，怎么提供，卻需要不斷摸索。

接下來，他們創立“高考報考學”，為考生提供報考咨詢服務。但發現一對一的人工服務方式，服務量難以提升。于是又開發在線服務產品，把高考報考服務流程中可批量化的部分放到線上去，不能批量化處理的，就用個性化服務來解決。

在線產品系統成型后，贏鼎招了1000多人做互聯網推廣，又發現不能應對全國各地咨詢者的口音差異問題，于是又通過招商來實現服務本地化。

至此，贏鼎形成初級商業模式——線上是平臺，線下有代理商加盟體系；線上做批量化的標準化產品，線下提供個性化服務。

之后，這個商業模式迭代：第一步是奠定贏鼎在高考報考培訓這個細分市場的老大地位；第二步是向平臺引入多元的教育產品，使贏鼎能夠提供一個完整的從高考到就業的人才培育解決方案；第三步是把企業加進來，為企業提供人才定制培訓，使贏鼎成為中國的人才通道與孵化器。

在這個系統中，贏鼎整合了代理渠道、第三方教育供應商、名師、學生社群、用人企業，通過共贏模式，建立了融合O2O和大數據庫的完整生態系統。

結語

美國連線雜志創始主編、《失控》的作者凱文-凱利（Kevin Kelly）指出，顛覆性技術永遠在發生，而且是從邊緣性的地方出現的。它經過初步創新，不斷改進，達到最低客戶滿意度，突然間市場打開。

產業互聯網時代的創新者也一樣，他們抓住用戶的痛點，在產品研發中連接用戶和產業鏈上的其它資源，不斷試水，突然有一天爆發。就這如神話般突然崛起的小米，讓人們在震撼中認識互聯網思維；也如打車軟件大戰一樣，讓用戶突然覺得，原來技術可以讓生活變得這么方便。

未來會怎樣？相信現在僅僅才是開始。凱文-凱利說，“未來是難以置信的，必須要經常相信不可能，屬于20年后最偉大的產品還沒有被發現，所以你們還不晚。”