要懂企業，就看戰略規劃

戰略規劃是用來清楚地表達企業經營管理的邏輯，即我為什么會成功，我能成功的依據是什么。如果能向員工說明這個邏輯，就會贏得員工的支持和全身心的投入；如果能向用戶說明這個邏輯，就會得到客戶的偏愛和信賴；如果能向投資者說明這個邏輯，就會贏得投資者的青睞。在這里我們不妨用邏輯的思維，從六個方面來梳理一下：

一、戰略是什么

我認為戰略就是實現目標的“邏輯”，它探討的不是要做什么，而是如何做，即通過什么方式來實現目標，階段性的里程碑計劃是什么，實現目標的前提條件和邊界條件是什么，要實現企業的目標，成功的要素是什么？面臨的挑戰又是什么？企業存在哪些潛在的問題與風險？如何解決這些問題？等等。

戰略是一套“從后往前看”的思維邏輯，即把5年后的市場環境、競爭格局描述出來，把本企業到那個時候的狀態描述出來，然后根據我們所期望的狀態來做現在應該做的事情。不是認識誰就找誰做生意，而是應該找誰就找誰做生意；不是自己會做什么產品就做什么產品，而是應該做什么產品就去做什么產品，根據目標去配置資源，缺什么補什么，這才是有戰略和無戰略企業的根本區別。

二、企業為什么需要戰略

發達國家每一家企業都必須有自己獨到的定位，能告訴客戶我跟別人不一樣在哪里。一般說來別人做什么，自己就不去做，即使要做，也一定會找到差異化的要素；而自己做什么，就希望設置壁壘阻止別人跟進，這樣一來每一家企業都有自己的地盤，都可以過上舒舒服服的日子。看看中國的企業，不管是從品類，還是從名字，或者是顏色、模樣，總是希望往國外的名牌產品那里靠，盡量長得像別人，這樣的產品怎么可能贏得買家真正的喜愛？怎么可能讓人尊重？

戰略是為了讓中小型企業在開始的時候，就明確“有所為，有所不為”，能把有限的資源用在刀刃上，能在一個相對狹小的市場上站穩腳跟，成為小市場上的主導者、小池塘中的大魚。當各級管理人員看清了未來，知道自己的長遠回報是什么，就會為了這個長遠回報而犧牲短期的、暫時的利益，從而降低中小企業當前的運營成本，用未來的錢做今天的事。企業要讓大家看到“錢景”，把職業經理人變成事業經理人，從而激發各級管理人員的主人翁精神和責任意識。否則中小企業很難長大，因為看不清未來，付不起高薪，留不住能人。

三、什么階段需要做戰略

創業成功后的企業在生存期是無法談戰略的，因為這個階段企業工作的重點就是讓自己活下來，發現機會，把握機會。等到企業的業務穩定下來了，就要盡快把經營模式、思路和方法固化下來，把成功的邏輯總結出來，使之成為可以復制的體系。所以過了生存期的中小企業就不得不思考戰略規劃的問題。

這時候就要把企業未來5年的戰略梳理出來，明確先做什么，后做什么，互相之間有什么邏輯關系。有了清晰的戰略規劃，大家才知道該往哪個方向使勁，不同職能之間才能配合好。當大家能看到幾年之后企業會發展成什么樣，就清楚自己這個部門，自己這個人在企業戰略里扮演什么角色，各部門間的配合自然更加默契。

一個中小企業沒有戰略就無法聚焦，在資源有限的情況下，不聚焦就不可能在某一個細分市場成為龍頭老大，更不要說在某一個行業成為老大。

四、誰來做企業戰略

戰略規劃絕對不是老板一個人的事，更不是老板做好了強行灌輸給部下。老板要做的不是靠自己的力量完成一套系統的戰略規劃，而是對未來市場做出前瞻性的預判，把自己對未來市場格局的看法、對行業發展趨勢的走向與高管團隊分享，指明前進的方向。然后，老板要帶領整個高管團隊，按照科學的方法論，進行深入細致的市場調研、客戶分析、競爭分析，并邀請部分中層管理人員和核心員工參與調研、分析、總結，最后在有實戰經驗的外部咨詢顧問的幫助下一起完成戰略規劃。

以前那種自上而下發號施令的模式已經過時了，如果老板事無巨細，親自參與處理公司內每一項決策的話，企業不可能做大做強。我們再也不能假定老板什么都懂，什么都明白，如果當高管的只是按照老板的吩咐去做事，那就根本不是高管人才，因為稱職的高管不是老板告訴他做什么，而是他告訴老板應該做什么，是給老板提供建議和解決方案的。大家千萬不要把執行力理解為聽話，執行力源自部下主動積極地思考、做事，源自為實現公司的戰略出謀劃策，源自實現目標后的回報。

五、戰略規劃從哪里入手

戰略規劃是從分析市場機會入手，可以分成三個階段：

第一階段是打地基，即明確企業為哪部分人服務？我們希望在目標客戶心目中占據什么位置？目標客戶非買不可的理由是什么？我們的競爭對手是誰？

第二階段是蓋房子，把完整產品清晰地描述出來，把企業五年后要達成的目標清晰化，把建立競爭優勢的路徑設計好，把獨特的商業模式想透徹，把成功要素和主要挑戰分析清楚，把組織架構和財務分析做細致。

第三階段是內裝修，即把戰略任務分解成一個個的戰術動作，落實到責任人，明確考核標準和考評時間。

總之，戰略探討的是企業未來五年的發展問題，不是今年和明年的生存問題；是從完整產品的角度去尋找差異化，而不是簡單地去生產同質化的產品；是強調品牌的特色和個性，而不是強調產品的功能和價格；是通過低調的“地下工作”來尋找產品創新的源泉，而不只是通過高調的“舞臺表演”來促銷產品。企業總體戰略明確以后，就要讓各個職能部門根據總體戰略去制訂自己那個職能的實施計劃，并協同其他職能部門完成跨部門的協作。

六、如何做戰略規劃并讓戰略落地

制訂戰略規劃的過程與戰略規劃書的結構并不是完全一致的。那么戰略規劃從哪里入手呢？通常說來我們可以把戰略規劃分成七個階段。

第一階段：市場與用戶分析。企業如果不了解其市場和用戶，是很難生存下去的，所以戰略規劃的第一步就是進行深入細致的市場和用戶分析。這是整個戰略規劃的基礎，因為后面幾步均以市場和用戶分析的結論作為前提，所以是重中之重。

第二階段：競爭對手分析。目的是了解在本企業參與的目標市場上，哪些是現有的、直接的競爭對手，哪些是將來有可能加入的潛在競爭對手，對本企業產品或服務可能構成威脅的替代品是什么？

第三階段：理想的完整產品描述。這一部分是在不考慮資源限制的前提下，從最理想的角度來探討目標客戶最希望的產品和服務是什么樣。當然這里所說的產品指的是完整產品而不僅僅是核心產品，包括服務和體驗。

第四階段：企業的長遠目標與發展方向。一旦企業掌握了市場和用戶需求，同時也了解了競爭狀況，以及對用戶來說，最理想的產品是什么樣，就很容易明確本企業的市場定位。也就是說，企業存在的價值是什么，企業的長遠目標和發展方向是什么，形成通俗易懂的一段話。

第五階段：成功要素分析、面臨挑戰分析、潛在的問題與風險分析。在制訂企業戰略的過程中，一旦目標確定下來，就要從正反兩個方面去論證，看看把哪些事情做好了就能實現目標，制約企業實現目標的障礙是什么，有哪些潛在的問題與風險，我們的應變措施分別是什么。

第六階段：組織架構設計與財務分析。任何戰略都需要有人去實施，所以戰略明確之后，就要有組織上的保障，要通過排兵布陣，把有限的資源用在刀刃上，并理順不同職能之間的關系，明確誰是誰的內部客戶。然后將未來五年的人力資源成本計算出來，為綜合財務分析和投資回報分析奠定基礎。

第七階段：第一年的戰術實施計劃。要把戰略分解成具體的動作，明確下一年集中精力做什么，哪些方面既重要又緊急，哪些方面重要而不緊急，哪些方面緊急而不重要。要把相對宏觀的計劃變成具體的動作，成為可以衡量、可以監督檢查的行為，并落實到具體的責任人，這樣才有希望完美地執行。