高校教師績效管理現狀和存在的問題分析

2014-04-29 00:00:00丁為斌

職業時空 2014年1期

摘要：隨著高等學校教師績效工資的推行，各高校都很重視教師的績效和績效管理。從績效管理系統的角度來分析，目前各高校還存在不少問題。由于高校教師崗位職責模糊，導致考核指標和標準區分度不明顯，高校應該構建以崗位職責為中心的績效管理體系。

關鍵詞：高等學校；崗位職責；績效管理

一、績效與績效管理

隨著高校教師績效工資的實行，關于教師的績效和績效管理成了熱門話題，如何衡量高校教師的績效和進行教師績效管理成了各高等學校關注的焦點。

關于績效，不同學者有不同的解釋。從判斷標準上看，績效可以從工作結果來理解，也可以從工作行為的角度來理解。但在實踐中，績效反映的是員工在一定時期內以某種方式實踐某種結果的過程。

績效管理是指管理者在與員工就工作目標和如何實現目標達成共識的基礎上，通過激勵和幫助員工取得優異的績效，從而實現組織目標的方法。因此，績效管理的目的是激發員工的工作熱情，提高員工的能力和素質，以達到改善組織績效的效果。

績效管理的程序包括績效計劃、績效輔導、績效評價、績效反饋等組成的一個循環系統，最終實現組織和員工的績效改進。為了達到這一目標，績效管理就必須是一個持續溝通的過程，不僅要重視工作結果，更要重視實現目標的過程。

二、高校教師績效管理現狀

高校教師績效管理是高校人力資源管理的重要組成部分，但是目前高校的績效管理主要體現在教師的績效考核上，貫徹落實1995年人事部下發的《事業單位工作人員考核暫行規定》（以下簡稱《規定》），集中對教師工作表現進行總結和評價。教師績效考核也基本上沿用傳統的模式，一般是年底考核前，公布考核方案，確定考核等級和優秀比例，然后分部門貫徹執行。我國目前廣泛應用的高校教師績效考核機制統一按照“德、能、勤、績、廉”5個方面對高校教師進行績效考核[1]。

考核方式以描述性的定性考核為主，一般以部門或學院為單位進行，考核結果分優秀、合格、不合格等，考核等次按教職工人數的比例進行切塊。考核的具體內容大同小異，無非就是德、能、勤、績的自我簡單陳述，相當于一次無關緊要的個人年終小結。從形式上看，通常就是每位老師填寫一頁部門年度考核登記表。考核程序不規范，考核一般按總人數劃定優秀比例，但“優秀”輪流坐莊、“誰需要讓給誰”的現象較為普遍。

在考核過程中，一方面，評價人員更多地憑人情及印象對被考評者進行評估，容易出現一些不正常的現象。另一方面，評估者的評級經驗與技能、思想水平與修養等都會影響考評結果，使得評價結果產生居中、偏緊、偏松等主觀偏向。再者，學生在參與教師教學質量評估中，由于個人目的會傾向于對那些上課管得不嚴、考試容易通過的教師打高分，而這個分數并不能真正反映教師的教學質量[2]。

通過分析，可以看出目前高校教師在績效考核上的基本方法依然是以“一張表格、一次述職、一個分數、一張選票”的模式進行的。

“一張表”指的是年底考核的一張表格。按照《規定》，高校教師從“德、能、勤、績”幾方面來進行陳述，對一年來的工作進行總結匯報。在“一張表”的基礎上，進行一次述職。“一次述職”是指在考核前，由被考核人就一年來的工作和業績進行一次述職，讓全體教職員工或考核組的成員，了解被考核人一年來的工作業績。“一個分數”是指在進行考核的時候，由考核人對被考核人進行打分，主要有學生打分、領導打分、同行打分、督導打分等，然后加權匯總，作為考核依據。關于考核結果嚴格按照規定分為優秀、合格、不合格三個等次。對于15%比例的優秀，一般是通過“一張選票”來確定，就是對于被考核的教職員工進行民主投票，選出年度優秀人員。

三、高校績效管理存在的問題分析

高校教師績效管理，是高校管理的一部分，對于提高高校教師綜合素質、業務能力等方面有積極的意義。可是在實際操作中，卻出現了不少的問題。

（一）績效管理與績效考核混同

績效管理是一個完整的系統，有績效計劃、績效輔導、績效考核、績效反饋等組成。績效考核只是這個系統里的一個部分，二者無論從概念，還是從實際意義上都各不相同。但在現實中，不少高校把績效管理等同于績效考核，重點是對教師的工作結果進行考核，而忽視了績效計劃、績效實施與績效輔導等諸方面。

（二）忽視績效計劃的制定

績效計劃應該是學校和教師共同確定教師在考核期內應該完成什么樣工作以及達到什么樣程度的過程，是績效管理的起點，也是最為重要的環節。現在高校一般情況下沒有具體的績效計劃，更沒有雙方協商考核期內的工作和工作完成的目標以及標準。往往就是學期初發一張教學任務書，規定一個學期的教學任務，對于這些任務完成到什么程度算合格、什么程度算優秀沒有一個質的規定。

在績效計劃階段，績效目標設置沒有與各高校發展戰略相聯系，教師沒有參與績效目標的制定，沒有體現教師的發展方向，而且也沒有對績效目標、考核指標與考核標準、考核周期、考核者等進行確定，沒有明確校方和教師各自的責任和義務。在此過程中，缺乏管理者和教師就績效計劃進行的深入溝通。

（三）績效指標和考核標準設置不科學

按照《規定》，事業單位考核的指標應該以德、能、勤、績等方面為指標來進行考核，而在實際操作中學校又重視對教學、科研、社會服務等指標的考核，造成考核指標的兩張皮，沒有能完全融合。另一方面，考核的指標和標準沒有區分度，所有教師都是一樣的指標，都用一個標準。而實際上，不同學科教師、不同的教師職務有著不同的職責和任職要求，教師的考核是對每位教師履行職務職責的情況分別進行考查和評價。

（四）缺乏必要的持續的績效溝通

高校的績效管理不僅在認識上存在一定的偏差，在實際操作中，對教師也缺乏必要的溝通和績效輔導。無論是在績效目標的設定還是在履行工作職責中，缺乏與教師進行必要的溝通。在制定績效指標時，多是由校方領導確定教師的績效原則和目標，并非是經過雙方交流溝通之后來制定。在績效實施的過程中，也只是關注教師績效考核成績是否合格等，而沒有和教師共同就績效計劃的制定及內容實施是否恰當、合理展開探討[3]。

因此在實際中，績效的目標是學校制定的，對于教師能不能完成及在完成過程中有沒有困難，缺乏必要的了解和幫助，容易造成部分教師由于外界條件等發生變化而完不成既定任務的情況。

（五）考核方法不夠科學客觀

在考核方法的運用上，往往采用打分制，有學生給教師打分，教研室或督導給教師打分，最后是系領導打分等。打分含有情緒化、偏好、人情成分等，缺少科學性和客觀性。這種隨意性的打分游戲已經失去了科學的公正性（孫媛媛，2013）。周茜等也認為，（打分）由于沒有系統科學的考核標準做依據，考核受人的主觀因素影響很大，專家、學生及單位負責人在評價過程中容易出現憑經驗、印象來判斷的情況，個人的人際關系、情緒化的東西及功利性的一些非正常因素也會影響考核結果的真實性，評價者所做出的評價難免是主觀、片面的[4]。

（六）考核結果不反饋

部分高校在進行績效考核之后，除了公布考核等次以外，具體的考核信息往往束之高閣，缺乏有針對性的及時反饋，致使被考核者不知道具體問題和原因，也不明確今后整改的方向和目標，沒有能夠起到通過績效管理提高教師績效水平的目的。有些院校并不把考評結果反饋給教師，只是院系的相關部門掌握，最多只反映給院系一級領導。有時甚至教師本人對考評結果也不清楚。

四、構建基于崗位職責的高校績效管理體系

出現上述情況的原因，一方面是由于高校教師工作的復雜性決定的，另一方面與管理者關注績效考核不關注績效管理的思想認識有關。缺乏對高校教師的崗位分析，導致不同崗位之間的崗位職責相近，考核指標雷同，考核標準相差無幾是造成上述情況出現的主要原因。因此在構建高校教師績效管理體系時，一方面要突出高校教師工作特點，另一方面要能夠反映出教師工作的行為和結果。所以，構建基于崗位職責的高校教師績效管理體系就顯得尤為重要。

（一）教師崗位分析與評價

要想解決高校教師績效管理的問題，首先必須對不同等級的高校教師崗位進行詳細的分析。崗位分析是進行績效管理的關鍵一環。《美國心理學會標準》（1985）指出：“工作分析為確定職務內容提供了主要依據。”工作分析是人力資源管理的一項重要的基礎性工作，是人力資源規劃、招聘配置、績效管理、薪酬設計等的一項基礎性工作。崗位分析，是確定崗位的職責和任務的前提條件。

現在各高校都在推行崗位聘用制度，有必要對各類教師崗位的性質任務、職責、權限、勞動條件和環境、任職資格等方面進行系統分析和研究，以便制定出不同崗位的工作說明書和崗位規范，并以此作為績效考核、評估的依據。只有明確了崗位的信息、職責任務等，才能設計出科學合理的績效考核標準。

（二）構建以績效考核為中心的績效管理系統

在對教師崗位分析和評價的基礎上，建立以教師績效考核為中心的績效管理系統。在績效計劃階段，構建基于崗位職責和任務的績效考核指標和標準，明確被考核者在考核期內的目標任務和標準。在履行績效計劃時，學校的管理者應該加強對教師績效進行指導監督，發現問題及時調整，防止考核期結束時完不成既定任務。在約定的考核期結束后，管理者對教師完成的計劃情況進行公正地評價，并且進行深入面談反饋，找出差距，分析原因，提出改進的方式方法。

（三）在共性的基礎上，突出個性

如果屬于同一類別同一等級崗位，完成的崗位任務和職責應該是相同的，考核的指標和標準也應該是一致的。但是在共性的基礎上，也應該結合學科特點和科研特點等方面的不同，實行人本管理，不宜“一刀切”。如果科研項目在一個考核周期內無法完成的，可以根據實際，延長考核周期。

當然，在實際中可以根據個人不同靈活選擇考核方法，比如實行過程考核、分項考核、分階段考核等。

（四）發展性原則

高校教師的績效管理是為了調動教師的積極性、參與性，通過績效考核可以對教師在考核期間內在本崗位上所作出的貢獻進行客觀公正的評價，對那些崗位貢獻大的和優點突出的要及時進行激勵，對于不足的要分析原因、正確引導，提高工作能力和績效，一切本著以教師的發展為原則。

對于廣大教師來說，績效管理使自己能夠認識到自身存在的優點和不足，明確今后努力的方向，實現教師自身的知識水平、業務能力等方面的發展。

總而言之，目前高校一方面對績效管理和績效考核認識上存在偏頗，另一方面高校也缺乏對教師崗位的分析，引發了高校教師績效管理中的一系列問題。要提高高等學校教師的績效管理水平，就要有針對性地進行改革和設計，構建基于崗位職責的高校績效管理體系，讓教師和高校共同創造良好的績效。

參考文獻：

[1] 馬明杰.我國高校教師績效考核問題研究[J].中國管理

信息化，2012，（12）：113-114.

[2] 徐蔡余.高校教師績效考核工作存在的問題及對策[J].

文史資料，2009，（6）：167-168.