民辦高職教師戰略績效管理研究

摘要：從人力資源管理的角度，引進戰略性績效管理工具，系統分析了當前我國大陸民辦高職院校教師績效管理的現狀與問題，在參考美國、英國、德國、澳大利亞等國職業教育教師績效管理實踐的基礎上，提出了對民辦高職教師實施戰略性績效管理的對策。

關鍵詞：戰略導向；績效管理；高職教師

績效管理作為師資隊伍建設的一個重要組成部分，既關系到教師個人利益，又涉及到整個學校的發展，是學校培育核心競爭能力，獲取競爭優勢和實施學校發展戰略的一條重要途徑，對師資建設起到重要作用。對于民辦高等職業院校來說，制定完善的績效管理制度是打造“留得住、用得上、出成績”教師隊伍的前提。因此，厘清高職院校教師績效管理的現狀、發現問題并提出解決方案有著重要現實意義。

一、民辦高職院校特點分析

（一）戰略層面上，民辦高職院校有其自身的特色

1.職業定位上，高職教育是教育層次中的一種教育類型。高職教育是二流、三流教育，還是一流的教育？我們所面對的教育對象是不聰明者，或是失敗者、淘汰者，還是具有另外一種智力特點的人？這些問題關系到高職教育的生存權。高職的評價體系必須有別于普通高校，否則別人就可以取代我們。我們只有辦出普通本科院校不能取代的東西，我們才能生存。這是高職教育賴以生存的基礎，這關系到高職生存權的問題。

2.在教育層次上，高職一定要在知識上、理論上比中職“高”。高職在培養目標上，是培養“生產、管理、建設、服務一線的高等技術應用性專門人才”和“高素質技能型人才”，而且這類人才是分層次的。因此，高職教育必須遵守人才成長發展的規律，按照企業對應用性人才的起步要求，既要使畢業生具備跨入職業生涯所必需的基本能力和素質，達到“人職匹配”、無縫對接，又要為他們以后的發展、提升打好基礎。

（二）師資隊伍上，民辦高職特點鮮明

1.在民辦高職師資隊伍中，年齡分布上呈現出“兩頭大，中間小”的現象，即普通高校退休教授多，大學剛畢業青年教師多，中年骨干力量少，有著豐富一線企業工作經驗的人員更是少之又少。

2.從工作動力上看，一方面，由于民辦高職院校發展前景不穩定，薪酬待遇相對較差，在吸引和留住優秀青年人才方面往往力不從心，這造成了青年教師較大的離職傾向。另一方面，普通高校離退休教師，他們德高望重、教研經驗豐富，但是由于精力與體力上的限制、長期從事普通高等教育的經歷以及進取動力上的缺失，使得“維持會長”型教師較多，積極進取者數量有限。這些都表明推行績效管理，激發教師的工作積極性尤為必要。

二、民辦高職教師績效管理現狀與問題分析

（一）績效管理理念上

1.不少人認為每個人只要按章辦事，都把自己應該做好的事情做好就行了。但是，對于什么是好，標準是什么等細節相關部門并沒有作出具體的說明。因此在實際工作中，很多人常常習慣地按自認為優秀的標準安排工作、要求下屬，最明顯的后果就是部門間配合不力，文件朝令夕改，常常出現“以此為準”的標識。

2.很多部門領導認為績效管理是人力資源部的事，更何況其本身還有很多的缺憾，切勿沒事找事、自尋煩惱。部分教師也認為績效管理是領導的事情，自己是局外人，只要將份內的事完成就好了。由于各方對績效管理目的的偏頗認識，導致了情緒上抵觸、行為上不合作。

（二）制度基礎設計上

1.教師績效管理與學校戰略管理相脫節或聯系不夠。戰略為績效管理指明方向和重點，績效管理有助于組織戰略的實現。當前高校在實行績效管理的過程中，一方面，沒有認真審視學校發展所處的生命周期階段，未明確經營戰略與發展戰略，只是思考當前所面對的形勢與困難，全院上下形成了“頭痛醫頭，腳痛醫腳”的局面。另一方面，怎樣聯系戰略管理與績效管理，相關人員仍是一臉茫然。

2.績效管理模式上，注重任務績效，忽視公民行為。管理體系上，重視獎懲性績效管理體系，忽視發展性績效管理體系。適用對象上，績效管理方案主要參考普通高校教師績效標準，體現不出高職教育的特殊性，評價的要素是高校教師共有的，不能體現高職院校對教師的特殊要求。

（三）實施過程中

從環節上分析，只重視考核，缺乏溝通與輔導，在結果應用上更多表現為扣發績效工資；從側重點來看，強調個人層面，對團隊和組織層面重視不夠；從表現形式上看，各部門要么互相應付，機械地填表格，績效管理流于形式。這種管理傾向不僅會使績效管理的總體效益大打折扣，而且使得廣大員工怨聲載道、人心惶惶，疲于應付，嚴重影響了凝聚力和戰斗力。

三、從戰略上改進民辦高職教師績效管理的對策思考

（一）國外職業教育教師績效管理對我們的啟示

縱觀美國、英國、德國、澳大利亞等國家的職業教育的特點和教師的績效管理做法，國外職業教育教師績效管理有以下方面值得借鑒：

1.良好的職業教育法制環境是前提。國外職業教育是在法制健全的大環境下進行的，那么，對教師進行績效管理也是在一個法制完善的環境下完成的。只有在健全的教育法制環境下，績效管理才可能合理依法地開展，讓教育兼顧學校利益和社會效益。

2.注重對教師實踐性能力的考核是亮點。德國的教師績效管理把老師實踐性能力考核作為關鍵績效指標。在澳大利亞，除了要求職業院校的專任教師的聘任必須是企業一線具有五年以上工作經歷的技術人員，還要求他們在從事教學工作過程中必須定期到企業一線實踐，企業專家對其實踐效果進行嚴格的考核與評估，實踐環節不合格者學校不予續聘。這些都表明國外對高職教師績效管理非常注重對教師實踐性能力的考核。

3.績效管理過程中的持續溝通是重心。以英國為例，績效管理過程中，考核者和被考核者主要以面對面、一對一面談溝通為主，是雙方給予和接收績效信息的過程，是發現問題、分析問題、解決問題的過程。

（二）改進民辦高職教師績效管理的對策

對于高職來講，一方面必須弄清楚自身靠什么生存，不矮化自我，不被普通本科高校取代；另一方面也要清楚靠什么持續發展下去。在這樣的觀念基礎上，才能制定出切實可行的人力資源戰略，運用戰略性績效管理工具對教師進行管理和提升。

1.在戰略的指導下進行，績效管理指標體系要充分體現高職教育的特殊性。首先，要取得董事會、校委會的支持與領導、中層管理者的通力合作、員工的信任、理解與參與。其次，要在高職有效實施戰略性績效管理，分權化制度設計是有必要的。由于各部門的崗位職責、人力和物力、發展階段和發展思路不盡相同，因此適度的分權將有利于各部門根據實際情況確定績效目標和指標，并以此作為考核依據，實現戰略性績效管理。再次，在管理模式上，要任務績效和公民行為并重。管理體系上，獎懲性績效指標體系要讓位于發展性指標體系。在具體指標上，要體現出高職教育的特殊性，注重對教師實踐能力的考核，要注重持續溝通。

2.戰略管理與績效管理要協同。通過戰略績效管理，組織能夠確定績效考核的重點，避免考核的形式化和盲目性。當前民辦高職在資源擁有、政府支持和社會認同度方面都不能與公辦院校相比，切實可行的戰略是實行顧客滿意戰略（包括內部顧客和外部顧客）。

為了使學生、家長和社會滿意，這類學校一般比較重視學生技能培養、走“校企合作、工學結合”的路子。在績效管理中應基于部門內外“顧客”要求，充分考慮如何進行課程改革，如何與企業實現有效接軌，如何在提高學生技能的同時還要提高教師的技能水平。在這種模式中，有效利用企業資源，與企業合作是戰略目標順利實現的保證。在績效管理模式中，考核體系應該鼓勵對外交流與合作，對在這一領域積極開展工作的教學人員、行政人員和管理者進行有效激勵。

3.選擇適用的績效管理工具，實施完整的績效管理。

各高職一定要結合實際選擇幾種管理方法，因為各種方法各有利弊。如目標管理法具有易理解、實用且費用低、有利于工作行為與組織整體目標一致、能更準確地判別什么是需要解決的問題等優點，但過于注重結果和短期目標會缺乏靈活性。關鍵績效指標法又會產生指標之間沒有驅動因素；追求結果，忽略了過程；沒有關注重點指標之外的其他基礎指標的缺憾。平衡記分卡使用起來工作量大、難度較高，需要“組織有明確的組織戰略、高層管理者的充分理解和溝通戰略能力和意愿，中層管理者要具有指標創新的能力和意愿”，并且平衡記分卡不適用于個人。

四、結 論

對于民辦高職而言，績效管理是一個工具也是一個過程。民辦高職要實施有效的戰略性績效管理，除了領導的支持、科學的指標體系和標準建立、不斷的溝通、適當的培訓外，還需要在每個學年進行持續且準確的稽核與不斷地調整，才能使民辦高職與教師雙方獲得平衡進而尋求雙贏，實現人力資源的有效管理和開發。

結合當前各高職績效管理實踐，一方面需要組建一支穩定的業務骨干，既掌握管理技能與方法，又具有創新與改進績效動力意愿的中層干部隊伍。另一方面，需要在績效輔導、考評結果反饋與應用方面加大力度，在全過程中進行有效而持續的績效溝通。

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