步長制藥集團縱向一體化戰略研究

摘要：縱向一體化戰略是企業眾多發展戰略之一。步長制藥集團在發展過程中深入理解和實施縱向一體化戰略，文章基于縱向一體化理論，從上、中和下游三個方面對步長制藥集團的縱向一體化戰略進行深入剖析，總結其成功經驗及可能存在問題，提出相關建議。

關鍵詞：縱向一體化；管理成本；研發模式；激勵措施

步長集團成立于1993年8月28日，是一家集醫藥研究、生產、銷售和診療服務、教育為一體的國內知名高科技健康產業集團，擁有員工1.5萬余人，擁有10個銷售事業部，10個GAP藥材種植基地，10個GMP藥品生產基地，2所步長醫院，2個醫藥研究院，并自辦了兩所院校。本文著力對步長制藥集團的縱向一體化戰略進行分析。

一、縱向一體化理論

縱向一體化就是一個企業沿著某種產品或服務價值鏈的前后方向進行延伸和擴展。縱向一體化又分為前向一體化和后向一體化。企業將業務向消費它的產品或服務的行業擴展，包括對自己的產品做進一步的深加工，或對資源進行綜合利用，或建立自己的銷售組織和渠道銷售產品或服務等時，為前向一體化，其實質是獲得分銷商或零售商的所有權或對其加強控制。而企業向為它目前的產品或服務提供原料的產品或服務的行業擴展，包括企業自己生產原材料、自己形成配套體系等為后向一體化。

企業推行縱向一體化戰略的目的是為了加強核心企業對原材料供應和產品制作、分銷和銷售全過程的控制，使企業能在市場競爭中掌握主動。

二、步長縱向一體化戰略分析

（一）上游

1. 獨特的研發模式

步長堅持以聯合開發為主、自己開發為輔的研發模式；堅持高、中、低和長、中、短的產品開發戰略；堅持以發展中醫藥為主線，立足中藥現代化，積極開發科技含量高的國家一、二類新藥；同時注重發展科技含量高的生物工程藥物。步長集團有新藥研發人員38人，其中博士8人，碩士15人，高級職稱17人，中級職稱11人。步長醫藥研究院和咸陽步長醫藥科技發展有限公司是集團公司注冊的研發機構。步長制藥集團與國內15家大專院校、科研機構建立了長期、廣泛和穩定的科研合作關系。國內100余名專家、學者被步長集團聘為科研顧問，王永炎院士、陳可冀院士、沈自尹院士等多年來一直指導著步長制藥的科研工作。步長并沒有刻意模仿西藥企業，在起初就大量投入研發費用，而是通過并購的方式豐富產品線，并逐步加大研發投入，保證企業的穩步發展。

步長集團每年以銷售收入10%的資金用于科研和產品開發，并逐年增加。咸陽步長制藥有限公司成立于1993年8月，是步長集團的前身和核心力量。公司在全國設二百余家辦事處，年銷售額突破六億元。其主打產品“步長腦心通”已被全國兩千萬心腦血管病患者服用。但是步長集團深知市場風險，積極進行產品多樣化的研發，公司相繼推出“步長穩心顆粒”、“龍生蛭膠囊”、“步長天浩參芍膠囊/片”、“得力生注射液”、“步長膽石利通片”等高科技產品。目前步長集團已申報30多個國家級新藥，每年有2～3個研究的新藥獲得新藥證書，為集團發展奠定了基礎。

2. 嚴格的原材料供應體系

為保證原材料質量，步長投入大量經費建立十個通過國家GAP認證的中藥現代化種養殖基地，包括步長旬邑黃芪GAP基地、漢中略陽黃精GAP基地、步長西洋參基地、陜西鳳縣、太白縣黨參基地、安康玄參GAP基地、漢中寧強細辛GAP基地等。步長藥物全部親自栽培種植，黨參和黃芪等藥物全部通過國家GAP認證。

3. 高瞻遠矚的人才儲備策略

步長集團擁有由專家、教授等高級知識分子所組成的“董事層”、“管理層”。董事長趙步長為世界著名心腦血管病專家、教授；夫人伍海勤教授也是國內著名教授；總裁趙濤為北大國際MBA研究生、美國紐約福坦莫大學工商管理碩士，執行總裁趙超為北大光華管理學院MBA研究生，他們均為醫科專業畢業，是師承中醫世家的專家級企業家。與此同時，步長集團在1997年建立陜西國際商貿學院。步長深知人才和知識對于一個企業戰略制定和實施的重要性。

（二）中游

1. 建立十個通過國家GMP認證的藥廠

步長集團有十個通過國家GMP認證的藥廠，包括咸陽步長制藥有限公司、山東步長制有限公司、清華中惠生物制品有限公司、河北步長天浩制藥廠、德州德藥制藥有限公司、北京正邦制藥有限公司等。其中山東菏澤步長制藥有限公司投資10億元，規劃1000畝地，現如今已打造成為一個大型現代化中成藥工業園。

2. 獨特的生產管理體系

步長的生產管理體系著力達到與實際生產相匹配的，主要表現在以下三個方面。

一是適合步長的生產設備和工藝。步長集團始終堅持只有適合自己的設備才是最好的設備，并不隨波逐流一切以最先進為標準。對于生產注射液類的設備，由于對質量要求較高，所以采用的是業內最好的設備，處于遙遙領先的地位；對于口服類的生產設備，自動化程度高的采用先進成熟的設備，硬件對產品影響程度較小的，沿用老設備和工藝，避免工藝磨合出現問題。

二是合適的質量控制標準。一方面，在國家標準和行業標準的基礎上，增加檢驗過程和指標，增加對半成品的質量控制指標，且標準嚴格于國家和行業標準；另一方面，指標的制定也是完全與生產工藝等因素匹配的，并不追求越嚴格越好，控制在合適維度內。

三是獨特的生產質量管控手段。設置質量管理員，對各部門各工序進行專職的質量監督和管理。同事員工之間存在良性的相互監督責任和義務，同一工序內員工之間相互監督，出現應發現而沒有發現的問題，負連帶責任；上下工序員工之間相互監督，如包裝工人發現明顯分裝問題而沒有糾正，與分裝工人一起負連帶責任。

（三）下游

主要體現為適應市場需求的營銷策略。步長制藥與其他制藥企業一樣，在企業發展的早期階段，主要采取的是以利益誘導為核心的關系營銷。隨著企業成長，逐步由以企業為營銷活動出發點的推式營銷向以市場為營銷活動出發點的拉式營銷轉變。通過開展學術營銷活動，如通過與科研院所合作開展科學研究，組織召開國際會議等方式不斷提升自身在行業中的地位；通過研發的深入、生產技術的改進及產品質量的監控提高企業產品的安全性和有效性；通過開展大量的公益活動獲得了政府、醫療工作者及廣大人民的支持，樹立了步長制藥良好的企業形象。目前，步長集團擁有全國最大的醫藥銷售網絡，經過十年16億元以上的投資，建立了覆蓋全國各省、市、縣各級醫院1.5萬個和13萬個醫藥零售店的巨大市場銷售網絡。集團在全國擁有248家醫藥辦事處，有事業一部、二部、三部、四部、五部針對不同產品的近萬人的銷售隊伍，年銷售10億元以上并以每年20%的速度增長。

三、步長一體化戰略中的問題及啟示

（一）內部生產要素和產品成本可能過高

步長實行縱向一體化后，可以帶來競爭和管理上的一些收益，但也會帶來成本的增加，如內部成本和市場成本。

縱向一體化增加了企業的固定成本部分。如果企業在某一競爭市場購買一種產品，其成本可視為可變成本。因為整個生產鏈的延長給生產能力平衡帶來困難，使原來可能是規模經濟的企業變成規模不經濟，應仔細權衡一體化的收益和成本。同時，與和某些獨立實體簽約相比，縱向一體化提高了改換其他供應商及顧客的成本，市場靈活性降低，可能使縱向一體化帶來風險。

（二）管理成本增加

企業在縱向一體化中，不同部門可能在組織結構、技術和管理上有所不同，從而管理協調的難度和成本也會增加。為有效管理新增生產部門，如藥物基地等，要付出一定管理費用。

一個能夠很好地適用于藥品生產基地的管理方式不一定適用于藥品營銷部門。因此，組織體系、監督機制、激勵措施、資本預算等方面的管理技術必須根據各個部門的特點進行調整，應用于上游與下游中。

（三）代理成本與創新方面需要更有效的激勵措施

一般來說，相對于處于縱向一體化企業中的一個部門，處于市場中的獨立廠商有更強的激勵去降低成本和創新。所以，實施縱向一體化戰略的企業需要結合自身實際與部門特點，設定更加有效和科學的激勵機制，將部門個體中的員工利益或部門預算與創新績效成本控制等指標掛鉤，從而在內部模仿市場廠商的創新激勵機制。

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（作者單位：天津中醫藥大學管理學院）