淺談平衡計分卡在企業中的運用

摘要：平衡計分卡是一套綜合平衡財務和非財務指標的評價體系，由財務層面、顧客層面、內部業務過程層面、學習和成長層面四個層面構成，被廣泛運用到現代企業管理中。本文首先闡明了平衡記分卡的概念，其次論述了平衡記分卡的企業中的運用并給出了具體案例。

關鍵詞：平衡計分卡；企業；運用

隨著經濟環境的變化，企業競爭日益激烈，傳統單純的財務績效衡量指標越來越不能滿足企業績效評價的要求。單一財務評價體系，如經營利潤、銷售收入、成本支出、資產收益率等，只提供了關于企業財務的有限信息，僅能夠衡量過去決策的結果，容易使經營者過分注重短期財務結果，無法評估未來的發展效益，容易誤導企業發展戰略，影響企業管理者的決策。為了解決只關注財務指標的局限性，很多大企業和學術界用非財務指標進行績效評價的實踐和理論探索，其中最具有代表性也是最成功的是由美國的RobertS.Kaplan教授和DavidP.Norton教授提出來的一套綜合平衡財務指標和非財務指標的評價體系——平衡記分法（BSC），這套方法提出之后迅速席卷美國企業界。

一、平衡計分卡的概念

平衡計分卡是提供一個綜合的業績評價框架，將企業的戰略目標轉換為一套調理分明的業務評價體系，協助企業將組織策略加以落實的管理制度，反映了財務與非財務衡量方法之間的平衡、長期目標與短期目標之間的平衡、外部和內部的平衡、結果和過程的平衡、管理業績和經營業績的平衡等多個方面。該方法除考慮了財務業績與非財務業績的平衡之外，還考慮了與客戶有關的外部平衡及與關鍵業務過程和學習成長有關的內部衡量的平衡，由四個方面的內容構成：財務層面、顧客層面、內部業務過程層面、學習和成長層面。

（一）財務層面

平衡計分卡保留了財務層面的指標，列出了企業的財務目標，衡量戰略的實施和執行對最終經營成果的改善所做出的貢獻。財務目標涉及盈利、增長和股東價值等。

（二）客戶層面

客戶層面主要是為了解決“顧客如何看待我們”這類問題。客戶是企業的利潤來源，客戶感受成為企業的關注重點。管理者需要確認企業將要參與競爭的客戶和市場部分，將目標轉換成一組指標，如市場占有率、客戶保有和忠誠度、客戶獲得率、顧客投訴率、顧客盈利性等。

（三）內部業務過程層面

在內部業務過程層面，管理者需要確定企業所擅長的能夠實施戰略的關鍵內部過程。這些流程幫助企業確定核心競爭力，以吸引和留住目標細分市場的客戶，滿足股東對企業投資回報的期望。該過程對客戶滿足度和實現企業財務目標有重大影響，因此企業應重視對實現客戶層面和財務目標層面影響最大的內部業務流程。三個首要的內部業務流程分別為創新過程、經營過程和售后服務過程。

（四）學習和成長層面

學習和成長層面確認了組織為了實現長期的業績而必須進行的對未來的投資，包括員工的能力、企業的信息系統能力、激勵、授權和目標綁定等方面的衡量。

以上四個部分雖然各自有特定的評價對象和指標，但彼此之間存在密切聯系，共同構成企業的完整評價體系。

二、平衡計分卡在企業中的運用

（一）平衡計分卡在企業運用中的注意事項

1.實施平衡計分卡績效管理對企業而言是一場管理模式的重大變革，其實施對企業管理層和員工的工作習慣、利益等會產生一定的影響。因此，需要企業高層管理團隊的重視和積極推進參與，要在企業中營造一股變革的氛圍，強化和促進員工變革的意識，建立員工變革的使命感和責任感。企業最好設置專門的機構或臨時組織來推動項目實施，以便為項目的推進提供有力的支持和保障，同時需要明確這個機構的權責和權限。

2.在選擇考核指標時，要以企業目標、戰略為導向，要與戰略計劃相結合，將公司的長遠目標與日常計劃、行為協調聯系起來，避免戰略目標與其具體實施過程的脫節。要遵循SMART原則，即具體的、可衡量的、可達到的、相關的和有時限的原則，還要注意考核指標的可操作性和易理解性。

3.在平衡計分卡的指標體系中，財務層面的指標是根本，其他三個方面的指標體系最終為財務指標服務。平衡計分卡構成的四個層面是相互牽制的，企業只有完善內部控制，才能更好地發揮平衡計分卡在企業管理中的作用。

4.不同的企業發展面臨著的不同的內外部環境，有不同的競爭壓力。企業管理者要根據企業自身的壓力和挑戰制定適合企業的發展戰略，進而設定合適企業發展的目標。因此，每個企業在運用平衡計分卡時都要結合企業自身的實際情況建立平衡計分卡指標體系。并且，當組織戰略或結構發生變更時，平衡計分卡也應隨之調整。

（二）平衡計分卡的實施步驟

平衡計分卡的實施步驟為以下七步。

1.制定公司的遠景與戰略。公司的遠景與戰略要簡單明了并對每一個部門均具有意義，使每一個部門可以采用一些業績衡量指標去完成公司的遠景與戰略。

2.成立平衡計分卡小組或委員會來解釋公司的遠景和戰略，建立財務、顧客、內部業務、學習與成長四類具體的目標。

3.根據企業戰略設定平衡計分卡四個角度（財務、客戶、內部業務過程及學習和成長）的戰略績效目標。

4.加強企業內部溝通與教育。利用各種不同溝通渠道讓各層管理人員知道公司的遠景、戰略、目標與業績衡量指標并把績效目標逐級落實到組織內各部門和個人。

5.確定每年、每季、每月的業績衡量指標的具體數字并與公司的計劃和預算相結合。注意各類指標間的因果關系、驅動關系與連接關系。

6.將平衡計分卡和能力發展與浮動薪酬相掛鉤。在這一步要確定員工的能力模型以發展員工的能力，同時要把能力發展的進展也計入員工的綜合績效評分中，以與薪酬直接掛鉤的形式激勵員工完善自己的能力。

7.要根據環境變化、業務發展和員工意見修正平衡計分卡衡量指標并改進公司戰略。

三、平衡記分卡在企業運用中的案例

A公司是一家成立五年的電子商務企業，在五年時間內業務迅猛發展，銷售規模在同行中名列前茅。公司前五年發展一直以銷售為導向，但在業績激勵方面缺乏相應的考評機制，員工銷售業績無法和薪酬掛鉤，導致部分核心員工流失。公司在2012年10月成立一個發展戰略小組，該小組由總經理直接領導，業務、人事、財務各主要負責人構成該小組成員。公司明確了該小組的職責為確定公司未來三年戰略目標和2013年年度經營計劃，同時確定公司業績指標考核體系。該小組自成立以來，和各業務部門、供應鏈、技術、人事等相關部門負責人及核心崗位員工進行多次溝通，分析行業背景、經營環境、經濟發展趨勢、競爭對手情況、公司核心競爭力、公司優勢和存在問題等，最后確定了公司未來三年的戰略目標及2013年銷售收入和凈利潤增長30%以上的經營計劃。公司各業務部門根據公司總體經營計劃，按照月份、分渠道和區域編制細化2013年年度經營計劃，同時對供應鏈和人事、財務提出資源支持。確定經營計劃完，發展戰略小組開始設計2013年年度考核指標體系，該體系按照平衡計分卡四個角度（財務、客戶、內部業務過程及學習和成長）結合行業和公司實際業務特點，設計指標體系。財務層面指標主要有銷售額、銷售利潤率、庫存周轉率；客戶層面指標主要有客戶滿意度、活躍用戶數；內部業務過程層面指標主要有新產品開發數、新產品銷售占比等；學習和成長層面指標主要員工滿意度、員工培訓次數等。在確定指標考核體系同時，明確了基層員工按照月份考核、經理及經理以上人員按照季度考核辦法，考核結果直接和考核當月（季）薪酬直接溝通。實踐證明，A公司實行平衡計分卡考核指標體系以來，公司業務呈不斷增長趨勢，員工離職率明顯低于2012年，員工積極性得到很大提升，在公司為員工開辟的論壇上積極發表對公司業務發展、管理方面的意見和建議。

（作者單位：福州縱騰網絡技術有限公司）