投資控股公司財務控制探析

摘要：組建或改組國資投資運營公司是十八屆三中全會對國資管理提出的新要求，也被國務院國資委列為落實會議精神的主要課題之一，力圖推動監(jiān)管模式由“管企業(yè)”逐步向“管資本”轉變，建立順暢的資本進出機制，引入企業(yè)混合所有制，達到產(chǎn)業(yè)整合、優(yōu)化資源配置、提升競爭力的目的。但是，從以實業(yè)為主轉為以資本運營為主，需要建立相應的財務管控體系。

關鍵詞：企業(yè)集團；控股；財務控制

投資控股公司（以下簡稱“投資公司”）是國資改革和市場經(jīng)濟發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物，是指自身不直接從事實業(yè)經(jīng)營，而以投資控（參）股為主要手段，以獲取資本增值為主要目的的經(jīng)濟單位。投資公司以其投資的靈活性，在推進產(chǎn)業(yè)整合、優(yōu)化資源配置，提升企業(yè)競爭力方面發(fā)揮著巨大作用。但是，從以實業(yè)為主轉向以投資、資本運營為主，需要建立不同于實業(yè)經(jīng)營的財務管控體系，本文試就這一問題進行探討。本文所稱的財務控制，是指投資方對擁有控股權的被投資企業(yè)實行的財務控制。

一、投資公司的特點

按改革目標，投資公司將成為產(chǎn)權的經(jīng)營主體，不直接從事生產(chǎn)經(jīng)營活動，不直接管理企業(yè)，而是通過股權運營與資本運作取得資本收益并影響社會資本投向。

與產(chǎn)業(yè)公司相比，投資公司的投資領域不受行業(yè)、地域的限制，遵循資本逐利的特性，投向回報最大的領域，以利于資本增值。

從時間上來看，投資公司對被投資企業(yè)可以是階段持股，甚至在投資之初就預設退出機制，以實現(xiàn)資本回報和資金回收，再進行下一輪投資，提高資本周轉率。與此前的直接管理企業(yè)為主的模式相比，有利于突破一味追求做大規(guī)模、排斥股權多元化的體制慣性，為發(fā)展混合所有制打下基礎，實現(xiàn)不同經(jīng)濟成分的和諧發(fā)展。

二、構建新型財務管控體系的重點是處理好委托-代理關系

現(xiàn)代公司理論認為，公司依據(jù)契約理論存在，委托-代理關系是公司制的基本關系。由于投資項目寬泛、階段持股及產(chǎn)業(yè)經(jīng)營人才不足、不直接管理企業(yè)等原因，導致所有權和經(jīng)營權在投資公司和被投資公司之間分離。這種分離使投資公司的資本收益計劃必須借助于被投資企業(yè)的經(jīng)營者來實現(xiàn)。雖然經(jīng)營者一般由投資方聘任，但其追求的目標并不與投資方完全一致，表現(xiàn)在投資方追求長遠的資本回報相比，經(jīng)營者可能更追求短期利益和更多的閑暇時間；經(jīng)營者主導了被投資企業(yè)的日常經(jīng)營和管理，掌握更多的信息，經(jīng)營者利用與所有者的信息不對稱，根據(jù)自身利益最大化原則進行行為選擇，產(chǎn)生“逆向選擇”和道德問題。

公司治理結構是現(xiàn)代企業(yè)的制度安排，公司治理要解決的主要問題，是在信息不對稱和權利不對等情況下對經(jīng)營者的監(jiān)督和激勵問題。一個好的治理結構能夠在保證效率和公平基礎上，協(xié)調(diào)各相關利益主體的責、權、利，促進企業(yè)目標的實現(xiàn)。

出資者對經(jīng)營者的監(jiān)控有多種方法，包括組織控制、財務控制、知識信息資源監(jiān)控及物質(zhì)資源監(jiān)控等。其中，財務控制是基于財務會計系統(tǒng)建立的通過對企業(yè)資金運動的管控來實現(xiàn)計劃目標的管理活動，而財務會計系統(tǒng)是一個對經(jīng)營和業(yè)務信息的反饋系統(tǒng)，財務控制依賴這種信息的全面性，可以降低委托人與代理人之間財務信息不對稱性和財務責任不對等性，進而維護委托人的控制權，解決對代理人的激勵問題，因而成為公司治理機制的基礎和核心部分。

三、新型財務管控體系的立足點

基于投資公司的整體發(fā)展要求，財務管控體系的建立應基于戰(zhàn)略控制、財務治理和價值實現(xiàn)三個立足點，使被投資公司的發(fā)展符合公司初始投資方向，以財務管控為核心將資本控制權落到實處，確保投資價值的實現(xiàn)。

四、構建全方位的財務控制體系

從機制上看，財務控制是出資者為保護自身利益對被控股企業(yè)財務進行的綜合、全面的管理，是完善的法人治理結構的有機構成，因而對被控股企業(yè)的財務控制是由董事會主導進行的，其依據(jù)是出資者財務理論。

（一）構建合理的財務治理結構

以伍中信為代表的財權配置論者認為，財務治理是指基于財務資本結構等制度安排，對企業(yè)財權進行合理配置，在強調(diào)以出資者為主導的利益相關者共同治理的前提下，形成有效的財務激勵約束等機制，實現(xiàn)公司財務決策科學化等一系列制度、機制、行為的安排、設計和規(guī)范。財務治理的核心在于明確出資人、董事會、經(jīng)理人和企業(yè)財務人員在財權流動和分割中所處的地位和作用。一般認為，監(jiān)事會享有財務監(jiān)督權，出資者、股東大會、董事會享有財務戰(zhàn)略決策權，總經(jīng)理則享有財務經(jīng)營權及董事會授權下的日常財務決策權。

（二）以財務負責人委派制為核心，做好財務人員管理

所謂財務負責人委派制是指被投資企業(yè)的財務負責人由投資方指派，代表出資者參與被投資企業(yè)的財務管理。財務負責人委派制是財務治理結構的具體落實，目的是解決委托人與代理人之間的信息不對稱，向委托人提供真實完整的財務會計信息。有效實施財務負責人委派制，包括合理安排委派人員的職務、協(xié)調(diào)好人事關系及利益問題。一般來說，委派人員的身份是財務總監(jiān)或財務董事，在治理結構中處于董事會領導下而不歸屬被投資企業(yè)領導，其人事關系、薪資待遇仍然在投資方，且不與被投資企業(yè)的業(yè)績掛鉤，以保持其工作的獨立性。

（三）實行預算管理

財務負責人委派制可以幫助投資方掌握被投資方全面的財務信息，但是若沒有配套制度支持，其監(jiān)控權就沒有依據(jù)，成了浮水之萍。預算管理正是提供了這樣一種支持，使財務負責人的監(jiān)控有理有據(jù)。一方面，預算制定的過程本身就是一個溝通的過程，預算的達成是經(jīng)營層與投資方（管理層）協(xié)商的結果；另一方面，預算代表了投資者的期望，預算的達成即意味著目標的實現(xiàn)。

（四）統(tǒng)一大額資金管理

資金是企業(yè)的血液，控制了資金就控制了企業(yè)的命脈，具體可結合被投資企業(yè)的業(yè)務特點，實行資金集中存放或收支兩條線管理。這樣既可以減少流動性風險，也可以滿足投資公司對資金高流動性的要求，提高資金的使用效益。

財務負責人委派制、預算管理和資金的集中管理，從人員、制度和資金方面構成完整的操作體系，使對控股企業(yè)流動性風險的管理落到實處。

（五）建立統(tǒng)一集中的會計信息系統(tǒng)

信息是決策的基礎，信息就是權利。我國會計學專家余緒纓、葛家澍指出，會計是一個“旨在提高企業(yè)和各單位活動的經(jīng)濟效益，加強經(jīng)濟管理而建立的一個以提供財務信息為主的經(jīng)濟信息系統(tǒng)”，企業(yè)財務控制系統(tǒng)的實質(zhì)是經(jīng)營和業(yè)務的反饋控制系統(tǒng)，信息技術的出現(xiàn)增強了這一功能。

對于投資控股公司來說，建立集中統(tǒng)一的會計信息系統(tǒng)主要有以下好處。一是數(shù)據(jù)透明，提高了會計信息的真實性。二是可以提高會計信息的可比性。通過規(guī)定統(tǒng)一的會計政策和核算科目的統(tǒng)一編號，便于公司進行橫向、歷史及與預算的對比分析。三是可藉此建立被控公司的業(yè)績報告系統(tǒng)，為績效評價打下基礎。四是提高管理效率，節(jié)約管理成本。數(shù)據(jù)的集中存放便于總部直接實時查詢，避免被投資企業(yè)“過濾”。

“接觸機密和重要信息方式的任何改變，都會引起組織內(nèi)權利關系的改變”。真實性和完整性是會計信息發(fā)揮作用的基礎，當經(jīng)營者與投資方的信息不對稱性大大降低時，經(jīng)營者逆向選擇的可能性或程度亦將大大降低，從而代理成本大大降低。

（六）建立以資本收益為核心，兼顧投資戰(zhàn)略的業(yè)績評價體系

投資公司以資本收益為核心，但理想的收益應是在符合初始投資意圖下取得。投資方出于資本增值的目的，期望經(jīng)營者努力工作，以實現(xiàn)既定的投資戰(zhàn)略意圖。在采用各項控制措施確保經(jīng)營者逆向選擇的底線后，還需要激勵經(jīng)營者朝向投資者期望的“正向目標”而努力。

業(yè)績評價體系要解決兩個問題：一是收益目標的達成；二是這一目標要沿著正確的戰(zhàn)略方向。當前，對公司和經(jīng)營者的績效考核有代表性的是以平衡計分卡和目標管理的綜合應用為代表的戰(zhàn)略導向的業(yè)績評價。

平衡計分卡以戰(zhàn)略為基礎，對影響企業(yè)發(fā)展的四個重要方面進行審視，為四個基本的問題提供答案，使管理者能從四個重要方面來觀察企業(yè)（見圖1）。

一是顧客如何看我們？（顧客角度）

二是我們必須擅長什么？（內(nèi)部角度）

三是我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？（創(chuàng)新和學習角度）

四是我們怎樣滿足股東（投資收益率如何）？（財務角度）

在從四個不同角度向管理者提供信息的同時，投資公司需要結合不同被投資企業(yè)的經(jīng)營特點，抓住不同企業(yè)的關鍵價值增值環(huán)節(jié)和因素，采用不同的考核指標，設定目標值，以此建立起業(yè)績評價的基礎體系。

（七）建立與業(yè)績評價系統(tǒng)相適應獎懲體系

馬斯洛的需求理論指出，處于不同層次的人的需求各不相同。由此，公司需要結合業(yè)績評價，設置不同形式的獎勵，如物質(zhì)獎勵、職位的提升、辦公環(huán)境的改善及學習機會等。

（八）定期或不定期實施內(nèi)部審計，實現(xiàn)對子公司的財務監(jiān)督

內(nèi)部審計作為管理規(guī)則執(zhí)行情況的反饋，作用不僅在于監(jiān)督子公司財務工作，也包括稽查、評價內(nèi)部控制制度是否完善和被切實執(zhí)行，以及企業(yè)內(nèi)各組織機構執(zhí)行指定職能的效率和效果，從而提供組織活動的客觀信息，及時揭露風險，改進企業(yè)管理。

參考文獻：

[1]謝志華.出資者財務論[J].會計研究，1997（05）.

[2]閻達五.論核算型會計向核算管理型會計轉化的問題[J].財務與會計，1999（09）.

[3]伍中信.現(xiàn)代企業(yè)財務治理結構論[D].中南財經(jīng)政法大學，2001.

[4]斯蒂芬·P.羅賓斯.管理學（第四版）[M].北京：中國人民大學出版社，2002.

[5]理查德·L.萊特里夫，溫特·A.華里絲.內(nèi)部審計原理和技術（第二版）[M].北京：中國審計出版社，1999.

（作者單位：山東省資產(chǎn)管理有限公司）