給管理“瘦身”

雜亂正在消耗員工的士氣和效率。哈佛商學院研究發現，文山會海會讓創意工作者的創造性明顯下降；若專注于項目而不被雜事打擾，其創造力將大大提升。

彼得·德魯克曾指出，“大部分我們所謂的管理只是讓工作更復雜?！眴T工要經歷一番雜亂——爆滿的收件箱、無休止的會議、一堆條條框框，才能專注于自己的工作。過去50年制造商已經成功地簡化了他們的工廠車間。今天，所有企業都需要這樣做。

雜亂最讓人崩潰的形式是公司的復雜性。波士頓咨詢集團估算，現在公司的復雜程度比以往增加了六倍：1955年公司的合作伙伴通常為4至7家；而如今，這一數量增長到了25-40家。雜亂的第二種形式是無休止的會議。貝恩咨詢公司在研究一家大公司的樣本后發現，他們的經理竟把近15%的時間用來開會，而且大部分會議都沒有明確目的。越高層情況越糟糕。高級管理人員竟然一個星期內有整整兩天時間用來給下屬開會。電子郵件是構成雜亂的第三種形式。貝恩通過分析計算發現，管理者接收郵件的數量已經從1970年的平均1000封上升到如今的30000封。每封郵件都在給發信和收信人強加“時間成本”，這些時間成本不加管理可能會失去控制。

消除雜亂的一種解決方案是定期進行清理。一些大企業正在出臺應對內部雜亂的措施：通用電氣正在引進“簡化文化”計劃；福特的前老板艾倫·穆拉利，2006年接手公司后取消了“會議周”；英特爾要求取消沒有明確目的的會議；而聯想允許其員工叫停無重點會議。去雜亂的另一個辦法，是強迫管理者正視官僚制度。在波音公司和數據存儲公司希捷科技，高管需承擔對下屬 “增加負荷”的責任。

“有機”還有機會嗎？

在有機商品超市Whole Foods的入口處，五彩繽紛的水果籃似乎展示著一幅樂觀的圖景。然而，自從在去年十月股市表現強勁的時期觸及峰值以來，美國有機和天然食品銷售商的股價迄今已下跌超過40%。

這倒不是說有機食品零售業已經大難臨頭，也不是說人們不愿再付更多的錢買那些沒有使用化肥、農藥或添加劑生產的食品。問題是，作為有機食品零售的先行者，Whole Foods靠消費者為其產品的高溢價支付而獲利，而這種方式的成功，也引來了眾多的競爭對手，從有機鏈企業Sprouts和Trader Joes到大型百貨零售店沃爾瑪和好市多，這樣，有機產品的價格溢價轟然下跌。例如，Whole Foods售價為2.99美元一磅的有機蘋果，在Sprouts 只需1.99美元，好市多更便宜。

Whole Foods在7月下旬召回了一批被懷疑感染了李斯特菌的李子和桃子，這使得它在競爭對手中更加難以維持競爭優勢。有機食品所聲稱的優勢仍值得商榷。英國食品標準局和內科醫學年鑒在研究后得出結論，有機和非有機食品的營養成份并沒有實質性的差別。在某些方面，有機食品可能對環境有害，因為相比非有機食品，它們并不能有效地使用土地。

B企業啟示錄

近年來，眼鏡電商Warby Parker已經成為時尚人士的首選，Warby產品的生產和分配都保證碳平衡，同時每售出一副眼鏡，還會捐出一副給發展中國家。

Warby的創始人將公司定義為“B企業”（Benefit Corp），即在保持盈利的同時，還兼顧其社會以及商業責任?，F在美國已有一千多家B企業，包括Patagonia， Etsy和Seventh Generation等。這些公司所做的承諾并不是虛而不實的。常規企業在困難時刻可以放棄利他，但B企業不能，股東也可以起訴公司不履行社會責任。為什么一家公司要把自己與社會責任捆綁起來？

B企業隔絕了來自投資者的壓力，Patagonia不需要擔心投資者反對其環境保護的工作。B企業也不容易受到敵意收購。在當今激烈的競爭環境中，人們會認為無私的公司是注定要失敗。然而Warby Parker毫不費力就能從投資者處籌集資金。另一位Warby的聯合創始人Dave Gilboa說，社會使命感帶來了明顯的優勢。公司更容易吸引和留住優秀員工，調查數據顯示，員工更愿意為有社會責任的公司工作。企業的社會使命也可以是一個重要的賣點，作為公平貿易的成功，讓人一目了然。

B企業很容易會因其模糊的說辭而被懷疑。然而，平衡盈利和責任的愿望可以說回歸了許多美國公司曾經追求的模式。亨利·福特曾說，相比起提高分紅，他寧愿將錢用于打造更好的汽車和支付更高的工資。強生公司的信條——公司的“第一責任”不是為投資者，而是為醫生、護士和病人。B企業的崛起是一個提醒，企業只追求利潤最大化不符合社會屬性。我們工作還需關注其社會意義，而非只賺錢。這需要更多企業去思考。

別忽視“品牌游客”

通過品牌下沉而實現的市場增長可能產生副作用：這樣做往往會淡化品牌在核心客戶心中的象征意義。2000年初，Burberry在一系列新產品加入了其標志性的格子圖案，這使得產品銷量猛增，但很快也引來了媒體的嘲笑。為了恢復聲望，Burberry將格子圖案用在了內襯里和其它隱蔽的地方。蒂芙尼、古馳和皮爾·卡丹已經從相似的慘痛經歷中吸取了教訓。

向下延伸往往有損品牌，但在某些情況下，品牌下沉過程中帶來的非核心消費者（品牌游客），其實可以強化品牌的威信。

品牌就像個國家——移民或游客的大量涌入，可能會在這個國家的公民（它的“核心客戶”）中產生反彈，因為他們會被視為威脅。但是這些游客的存在說明他們欣賞此處，這通常能提高一個國家的地位。品牌效應也是如此。我們稱這樣的效應為“品牌旅游”。

在針對普拉達六個品牌的相關研究中，我們發現，核心消費者的看法受到那些非主要使用者表現的影響，而且，品牌游客會在核心客戶中產生積極正面的感受。同樣，我們發現，把非核心產品作為核心產品的樣本，來進行廣告，能夠產生品牌旅游效應。

根據研究結果，我們為那些希望擴展品牌但又擔心疏遠了核心客戶的公司，提出幾種策略。首先，企業可以通過設立會員在其品牌社區的等級，來管理其非核心用戶。企業還可以通過使用特殊包裝，或單獨的分銷渠道，來區分其核心產品和延伸品牌。畢竟，品牌成長需要歡迎新成員，而非樹立障礙把非核心消費者拒之門外。即使是奢侈品牌，也在吹捧其擁有的Facebook粉絲和Twitter的追隨者數量。