淺議國有鋼鐵企業三項制度改革

【摘要】文章結合當前國有鋼鐵企業發展面臨的嚴峻形勢，從人力資源管理的角度探析了國有鋼鐵企業全面深化內部改革的關鍵是要做好管理人員能上能下、員工能進能出、收入能增能減的常態化的改革工作。

【關鍵詞】國有鋼鐵企業 人力資源改革 三項制度改革

“深化國有企業內部管理人員能上能下、員工能進能出、收入能增能減的制度改革。”——這是十八屆三中全會的《中共中央關于全面深化改革若干重大問題的決定》中明確提出的要求，猶如一把利劍直指國企改革的要害。人力資源無疑是改革中最關鍵的因素，管理人員能上能下、員工能進能出、收入能增能減涉及用人管理、勞動關系、薪酬分配三項制度的改革，也是目前國有鋼鐵企業全面深化內部改革的關鍵。

2012年、2013年受國際經濟下滑、國內經濟增速下降的影響，我國國有鋼鐵企業面臨著嚴峻的形式和考驗。粗鋼產量過剩、市場需求萎縮、鋼價下降、原料價格提升等導致國有鋼鐵企業連年來盈利空間縮減、利潤下降。2014年更是出現了鋼材價格持續走低、鋼鐵企業效益進一步下滑乃至大面積虧損的情況，國有鋼鐵企業的發展可以說舉步維艱。在這一平臺期，國有鋼鐵企業要盡快的實現扭虧和發展，人力資源的管理改革迫在眉睫。盡管國有鋼鐵企業近幾年來已經開始重視人力資源管理工作，從業者素質、從業人員數量、勞動生產率都有所改善，但人力資源基數龐大、人員結構不合理、整體素質不高、人才流出量遠遠大于流入量、專業技術骨干流失嚴重等問題仍嚴重存在。

國有鋼鐵企業要有一支與生產能力的增長、發展的要求相適應的人力資源隊伍，就要做好中層管理人員能上能下、員工能進能出、收入能增能減的改革工作，而做到這些我個人認為更要做好以下常態化工作。

一、要讓“能上能下”常態化，關鍵在于明晰“上”與“下”的標準

“能上能下”就是讓稱職優秀者上、不稱職不適宜者下，然而在國有鋼鐵企業中，由于體制性的原因，中層管理者“能上不能下”的確也是一種“常態”，這使得中層管理者隊伍“穩定”有余，活力不足，阻礙了企業發展和管理隊伍建設。

（一）“能上能下”常態化，重點是解決好“下”的問題

以往，管理者只要不觸犯黨紀國法，原則上往往不會被清退或降職、免職。有的即便因為能力欠缺或“疏于小節”，也大多只是采取其他較為“溫和”的方式處理。從而也導致一些管理者思想松懈、不積極履職。解決這一問題，從根本上說需靠完善制度建設和設定合理的績效考核指標，從定性和定量兩個方面作出明確規定。將中層管理者區分崗位類別，按行政管理、生產管理、服務管理、經營管理等制定出通用的管理制度及不同的績效考核指標，每年或每兩年按指標對中層管理者進行嚴格考核，考核不合格的及時調整。考核期間其現實表現與所任職務不相適應、工作業績不佳、不能較好履行崗位職責、職工群眾不滿意、不作為、慢作為、亂作為的應及時調整。調整可以是予以免職，也可以區別情況，按照降職、轉任下一級職務等方式處理。

（二）“能上能下”常態化，還要明確“上”的標準

每個考核期間都應該把能力素質佳、有可持續發展潛力的敢于創新、敢于擔當、能負重、有作為的人放到重要崗位。這需要進一步改革人力資源管理體制、改革用人機制，實現由級別管理向層級管理轉變、由行政管理者向職業經理人轉變，完善中層管理人員選拔機制，全面落實任期制和聘任制，健全以業績為導向的優勝劣汰機制。只有這樣國有鋼鐵企業才能擁有一支素質優良、能打硬仗的中層管理人員隊伍。

二、要讓“能進能出”常態化，關鍵在于解決退出機制

“員工能進能出”原本是市場經濟的基本要求，但在國有鋼鐵企業中，這項“理所當然”的制度卻很難真正實行。

（一）國有鋼鐵企業人工成本現狀

時至今日，國有鋼鐵企業的用工制度還不同程度存在著計劃經濟年代勞動關系的痕跡：成本高，人力資源成本脫離市場實際，整體成本居高不下；公平性差，員工合理流動的優化配置機制不健全；人才結構不合理，需要的進不來，不想要的走不了；人力資源使用效率低，存在因人設崗和人浮于事現象等等。只有進一步加大市場化取向的勞動制度改革，在人員“出”的機制上取得突破，使“能進能出”常態化，形成“進得來、出得去、留得住”的用人機制。

（二）“能進能出”常態化，應該要做好以下方面工作

一是做實做細定崗、定責、定員工作。二是建立多層次的市場化用工機制，嚴把人員“入口關”，改進企業用工行為，充分發揮市場配置人力資源的作用。三是建立規范有序的內部人才流動市場，打破內部區域壁壘，有效盤活現有人力資源。四是建立員工多通道職業發展機制，加強員工職業培訓，引導職工合理規劃職業生涯。五是建立科學有效的績效考核體系和薪酬體系，更好的發揮薪酬杠桿的作用。六是破除身份管理，大力強化勞動合同管理。

三、要讓“能增能減”常態化，關鍵在于行之有效的績效考核制度

目前國有鋼鐵企業薪酬分配制度，保障功能有余，激勵作用不足，員工的薪酬易增難減，甚至能增不能減，沒有真正樹立“鍋里有，碗里才有”的觀念，這也是計劃經濟遺留的一種表現。

“能增能減”常態化，同樣需要做好以下工作。一是將員工的收入分配與成本、效益密切掛鉤，完善員工收入隨經營績效增減變化的機制；二是弱化管理人員按系數分配的做法，強化按績效按業績按工作量分配的激勵導向；三是在部分領域推行項目制，量化工作，弱化級別，按承擔的項目工作量與難易程度掛鉤收入；四是推行特別貢獻獎，對科研成果最終實現產業化并帶來效益的科研人員按實現收益進行分成及獎勵；五是建立績效考核制度實施保障體系，并動態調整。

知之非難，行之不易。讓企業中層管理者能上能下、員工能進能出、收入能增能減常態化，將是國有鋼鐵企業改革的一場攻堅戰，只有盤活這局企業運營中最重要的人力資源棋局，才能幫助國有鋼鐵企業凝聚人心、激勵職工積極性，才能幫助國有鋼鐵企業提振士氣、盡快走出虧損和發展困境。

作者簡介：譚麗霞（1973-），女，漢族，云南昆明人，畢業于中央黨校經濟管理專業、吉林大學網絡教育學院人力資源管理專業，研究方向：人力資源。