零售業績效評估與薪酬結構分析

王振波

[摘 要] 零售業競爭日趨激烈，企業要更好地發展，持續的績效管理和恰當的薪酬體系必不可少。在人力成本的管理中，績效評估成為穩定員工、控制成本的一種常用手段，同時對員工的晉升、培訓與薪酬提供了有效依據。

[關鍵詞] 績效評估； 薪酬； 分析

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 02. 041

[中圖分類號] F272.92 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2014）02- 0081- 03

1 常見的績效評估方法

員工的績效評估有多種方法，從不同的角度也有不同的分類，總體上把它們分為：結果導向性的績效評估方法，例如業績評定表法、目標管理法、關鍵績效指標法等；行為導向性的績效評估方法，例如關鍵事件法、行為觀察比較法、行為錨定評價法、360度績效評估法等；特質性的績效評估方法，例如圖解式評估量表等。在實際應用中，績效評估不會單獨存在，而是作為人力資源管理工作中有機的組成部分。因此在評估前，需要取得被考核者對其的認同；在評估后，績效評估結果將給予被考核者剛性或柔性激勵，這些激勵才能取得實際的效果。

目標管理法，是最典型的結果導向型績效評估法。40多年前， “現代管理學之父”彼得·德魯克在《管理實踐》中最早提出目標管理這一思想，對目標分解為一個個小目標。這種方法的優點是能夠通過目標調動起員工積極性，千方百計地改進工作效率；有利于在不同情況下控制員工的方向；同時員工相對比較自由，可以合理地安排自己的計劃和應用自己的工作方法。它的缺點是目標的設定時可能有一定的困難，目標必須具有激發性和具有實現的可能性，對員工的行為在某種程度上缺少一定的評價。

KPI 是指關鍵績效指標法，是對企業業績產生關鍵的影響的那部分指標。在考核中 KPI 是比較常用的方法之一。關鍵指標必須符合SMART原則：具體性（Specific）、衡量性（Measurable）、可達性（Attainable）、現實性（Realistic）、時限性（Time-based）。這種方法的優點是標準比較鮮明，易于做出評估，有利于企業的戰略目標的實現，通過 KPI指標的分解，將企業戰略目標進行逐層體現，并通過KPI指標的整合和控制，使員工的績效行為同企業發展目標相一致。其次是為客戶提出更高的價值理念，為客戶實現價值的思想起到提升的作用。另外將個人利益同企業利益相結合，達到企業與員工共贏的效果。它的缺點是對簡單的工作制定標準難度較大，缺乏一定的定量性。

360 度績效考核法，它是指由員工自己、上司、直接部屬、同事等全方位的各個角度來了解個人的績效，通過溝通技巧、人際關系、領導能力、行政能力等方式進行績效評估，獲得多種角度的反饋，了解自己的不足、長處與發展需求，使以后的職業發展更為順暢，達到改善績效的目的。

2 零售業績效評估現狀

零售業的績效是指員工通過在工作表現、日常管理、完成任務額方面的效率。員工的績效評估是指領導和其他同事對工作績效的評價。績效評估作為一種有效的人力資源管理方法， 可廣泛應用到員工的晉升和離職、調動、薪酬等方面。選擇適合企業自身發展需要的績效評估方法，是實現良好績效評估結果的重要砝碼， 具有現實意義。

目前零售超市業中對促銷員績效考核的方法比較單一， 在對促銷員考核指標的設定上，多數企業都很重視銷售數額指標的量化，如考核促銷人員的銷售額、銷售數量等指標；有的企業根據考核銷售量的辦法，制定促銷人員的績效標準，并用來作為衡量薪酬的標準。因此，促銷人員便將自己的銷售業績最佳確定為工作目標，更加注重于日常的銷量，而忽略了商品對顧客的價值和企業的利潤。那么僅僅通過銷售量來考核促銷人員的業績是片面的。另外，在績效考核中，評估結果也存在偏差的現象，不僅能導致考評結果的偏離，同時也挫傷了員工的工作積極性，影響正常的工作氛圍，對企業的發展帶來不利影響。影響考評結果的主要因素有以下幾個方面： ① 個人偏見； ② 暈輪效應； ③ 過寬或過嚴的偏差； ④ 集中趨勢或中間傾向等等。我們只有通過選擇有效的、合理的評估方法，培養專業的評估人員等措施，才能減少績效評估的偏差，并保證評估的準確性和公正公平性。

3 以超市為例的零售業的績效評估完善及薪酬設計意見

3.1 明確績效評估的目的

一般而言， 企業之所以對員工進行績效評估，一是可以提升員工自身的素質，二是可以為企業的發展提供合理的途徑，這些方面對企業和員工雙方都是有益處的。比如， 績效評估的結果可以用來作為薪資評定的基礎， 同時也可以衡量員工在哪些方面需要改進和加強，以滿足企業發展需求等等。從企業的角度看， 績效評估可以為人力資源管理提供全方位的服務，評估的結果不僅應用于員工的薪酬決策， 而且也影響其他的人力資源管理決策， 包括員工的晉升、調任、解雇等方面。從員工的角度看，績效評估為員工的個人評價提供了標準和反饋渠道，為員工今后的發展提供了合理的建議和要求，讓企業更加關注對員工的培訓和規劃，為員工的成長提出可行性方案。

3.2 確認績效評估的主客體

這里假設是為了提高顧客的滿意度，被評估者是超市促銷員，評估者包括客戶、主管、柜臺工作人員。若有必要則可以雇傭專門的咨詢公司參與，輔助員工績效評估內容的設定與執行。之所以需要客戶參與，是因為超市所銷售的商品和其他商場所銷售的產品是無差異的標準化產品，而能夠將本超市和其他商場區別開來的重要一點就是促銷員提供給客戶的服務，客戶是這種服務最真切的體驗者，因此需要客戶作為評估者之一，給予其在評估結果上較大的權重。在具體操作上需要注意以下兩點，既需要老客戶，也需要新客戶。可以用“超市會員卡”來區別兩種類型的客戶。老客戶對這種服務體驗的次數相對較多，因此其評價相對中肯；新客戶的評價涉及到新客戶是否接受柜臺促銷員服務的問題，也直接影響到能否成功開發新客戶群，因此也應將其納入到評估者之中。

3.3 選擇適合的評估方法與薪酬模型

不同的績效評估方法在企業發展的不同時期、階段都有著不同的作用，績效考評的方法和效果也各不相同。績效考核指標要想達到理想的效果，關鍵要視企業的發展和企業自身需要而定，并適時做出調整，方能持續使用。

員工績效評估工作不應當單獨存在或流于形式，而應當與企業其他工作內容相結合。為了取得良好的效果，需要在評估前取得員工對企業文化的認同，在評估后，有適當的激勵措施讓員工為實現企業的目標而努力。零售超市企業，目標管理考評體系更側重于管理方面，評價體系時要以最終獲得員工積極參與為主要目的，從而逐步推進績效考核目標的實現。

重要的一點是績效評估后的激勵措施，根據人事管理經濟學的原理，可以將員工的加薪與晉升分為兩種，一種是基層員工的晉升，另一種是資深員工的晉升。對于前者，可以使晉升與加薪的結合；后者則由于其已經處在較高的職位上，因此晉升空間不大，所以更多的則是薪酬的上升。超市促銷員基本上可以歸結為第一類。在薪酬的設計上，應該采用“傾斜性的工資結構”，即每一層級之間的工資差距要足夠大，這樣才有激勵的效果。但是為了保證這種激勵措施的有效性，在商場員工的工作環境上，應該盡力避免人為因素的干擾和可控，另外運氣的因素要盡量排除，而在進行績效評估時，也要最大限度地把主觀判斷因素剔除掉。

以年度為時間單位的超市促銷員薪酬模型基于以下基本假設：

薪酬由基本薪酬和績效薪酬兩部分構成，基本薪酬反映促銷員基本生活要求，是生活的基本保障；績效薪酬反映的是促銷員對企業的貢獻大小，是激勵薪酬。

超市促銷員薪酬模型中不考慮期權、股份等長期激勵方式，只考慮易于量化和計算的短期激勵方式。

（1） 薪酬模型：

W = W0 + W1

W —— 年度薪酬

W0 —— 基本薪酬

W1 —— 績效薪酬

（2） 基本薪酬模型：

W0 = PQS

P —— 本企業職工人均薪酬

Q —— 倍數

S —— 崗位系數

（3） 本企業職工人均薪酬

人均薪酬 = （本行業職工平均工資收入 × 60% + 本企業職工平均工資收入 × 40%）

本行業職工平均工資是所在地區相同行業在冊職工平均全年領取工資性收入之總和；本企業職工平均工資收入是所在企業在冊職工平均全年領取工資性收入之總和。60%、40%分別為本地區本行業職工平均工資收入和本企業職工平均工資收入的權數，由于行業對工資收入的影響較大，所以前者的權重稍大一些。

（4） 倍數

倍數依據促銷員所在企業的銷售額度大小確定，一般來說，隨著銷售規模增加，銷售難度相應增加，促銷員需要耗費的精力也隨之增大。根據超市銷售規模分布狀況，進行分檔，確定的倍數如表1。

（5） 崗位系數

崗位系數依據促銷員所處崗位確定。一般來說，促銷員所處的崗位與其承擔的銷售任務相關。一般按照促銷員所在崗位的類別進行劃分，確定崗位系數的大小，如表2。

（6） 績效薪酬模型

我們把促銷員業績考核的綜合得分化為A、B、C、D和E 五級，分別確定績效薪酬計算公式。

W1 = W0 × [（業績考核分數 - 本級最低分數）/（本級最高分數 - 本級最低分數） + N1]

業績考核分數 = UG

U —— 業績完成得分

G —— 銷售難度系數

（7） 本級最低分數、本級最高分數

年度終了計算出企業的經營業績考核分數后，根據考核分數把企業劃分為A、B、C、D和E 五級，每一級都有一個最低分數和一個最高分數。例如B級的最低分數為85，最高分數為89，其他等級以此類推，如表3。

（8） 等級系數N

銷售業績考核分數的等級不同，其績效薪酬計算公式中系數N的取值就不同，我們在表4中給出對應關系。

通過以上分析可以看到，薪酬模型主要具有以下優點：

選取的指標是經過實際應用考驗的財務指標，簡明實用。銷售業績作為現行財務指標體系的核心指標，清晰、可量化，以此為基礎設計的薪酬模型比較容易被企業所接受，模型有望得到較好的應用。

基本薪酬的確定是以本行業和本企業職工人均薪酬為基礎確定的，將促銷員薪酬與本地區最低工資標準相聯系，這就使職工工資能夠得到切實保障。

3.4 設定有效的評估指標

在選取績效評估指標時要盡力避免人為因素影響員工的工作，可以借鑒產業政治學的小部分內容。考慮一下超市員工分為“鷹派”和“鴿派”兩類。前一類個性激進，會采取破壞同伴工作成果的方式來突出自己的工作績效；鴿派則個性溫和，善于合作，有集體主義精神。在給員工分組時，既要考慮兩類員工的分組方式，也要考慮到最后的績效評估的方法：是以絕對績效評估還是以相對績效評估。對于促銷工作人員的情況，可以采取絕對績效評估的方式，這樣可以避免鷹派員工破壞鴿派員工的工作成果以突出自己的工作績效。

對促銷員常用的考核指標主要有銷售量、銷售額，還包括在一定時期內開發的新客戶數和失去的老客戶數，甚至包括客戶滿意度等，只有不斷增加滿意的顧客數目，才能有更高的銷售業績。其他的考核指標也很重要，包括他們的團隊協作意識、合作能力、創新水平、工作熱情以及對企業的忠誠度等等。以零售超市業態促銷員為例，企業員工績效評估指標多側重工作態度、工作能力和工作業績的考核，建立模型圖例如圖2、表5。

從以上績效指標的設定來看，完全尊重了零售業一線工作人員的工作特點和崗位要求，積極的工作態度，良好的工作能力，可量化的工作業績，體現出全面的工作效果，對一線的銷售人員可以給予較好的績效激勵效果。

主要參考文獻

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