搶占社區

郝鳳苓 吳丹 姜中介

幾個“特殊”顧客的到訪，讓溫雅嬋突然對自己的生意有了更多想象。

溫雅嬋是深圳福田區一個名為“聚豐便利店”的老板。今年1月初，聚豐開始銷售一種泰國香米。實際上，聚豐便利店并沒有采購泰國香米，溫雅嬋也沒有為此投入過一分錢。但每賣出一包米，她可以獲得一定比例的提成。

溫雅嬋參加的，是天貓服務站聯合貓屋，以及天貓商家“耘易”（泰國香米供應商）進行的一次主題為“好米好過年”的社區O2O試水活動。進入聚豐店的顧客只需拿出手機，用淘寶、支付寶等掃碼軟件掃描活動海報上的二維碼，在天貓完成下單和支付后，即可回家等快遞上門。

至截稿前，聚豐的一家店就實現近30包的銷量，這讓溫雅嬋感到“驚喜”。在微信朋友圈，她戲稱，這次賣完米，“機票有著落”。

其實，在此之前，溫雅禪的生意進入了瓶頸期。今年30歲的溫雅禪與丈夫一起開便利店有幾年時間了，他們曾同時經營著6家門店，但之后逐步萎縮，目前只剩下3家。

“社區店只有把服務做全才可能生存下去。”溫雅嬋認為，從蔬菜、水果、紙尿布到進口商品等，社區店最好一應俱全，把居民生活所需的消費都引到店里。但限于面積，以及采購能力和可承受的庫存量，社區店的產品難以滿足所有需求，尤其是一些高端、品牌化的商品，以及大閘蟹、月餅等季節性強的商品，他們幾無可能提供。

所以鄰居們自然會到別處采購，而且很可能順便把社區店有的商品也一并買回來。網購的崛起，更加劇了社區店的焦慮，每家店都在思考如何應對生意的萎縮。

給溫雅嬋帶來信心的，不只是賣大米。這次活動期間，貓屋創始人兼CEO王戈親自到店考察。與他的溝通讓溫雅嬋發現，“自己的小店不止是一個小店”。她接受記者采訪時稱，“如果貓屋提供更多虛擬銷售的商品，不僅可與店里的品類形成互補，延展門店空間，還可以拿到更好的采購價格”；更令她期待的是，聚豐可以借助貓屋的平臺觸網，獲得更多來自線上的流量。

貓屋是一個從事“最后一公里”包裹自提和O2O社區生活服務的平臺，它通過加盟的方式，已將1000多個社區便利店發展成代理店。貓屋預計，參與此次活動的50個便利店有望實現400包大米的銷售。除了O2O，代理店平時也幫鄰居代收包裹，可獲得貓屋0.8元/單的補貼。2014年，貓屋在深圳社區的展店計劃是達到5000家，并向其它城市鋪開。

在社區這塊“凈土”上，商業生態正在悄然發生變化。貓屋、便利店都是那些躍躍欲試者，代表著小、美且敏感的力量。關鍵是，更大的勢力也在窺視這個領域。

社區新勢力

有幾股來頭不小的新勢力已經將觸角伸向了社區：以萬科、花樣年為代表的房地產商，阿里、京東等在內的電商B2C公司，以及民生銀行、興業銀行等金融機構。

2013年的“雙十一”，萬科物業借著網購狂歡的節點，推出了第一款針對萬科業主的應用程式——“住這兒”。這款APP不僅可以滿足萬科業主申請報修、曝光、投訴、表揚等需求，還專門開辟了一個叫“良商樂”的板塊，將萬科小區內的所有商家拉上線。業主們如果對商家提供的商品和服務感到滿意，可以在APP上為商家“補血”或“送花”，反之則可以“砍一刀”表示不滿。業主對商家的評價會直接影響到商家未來的客流量，這被萬科集團副總裁朱保全詮釋為“良商樂，潛臺詞是奸商哭”。

除了在線上推出“住這兒”，這幾年萬科在線下社區配套方面也做了一系列的探討和嘗試。一個新近的動作是，2013年底，萬科斥資27億元入股徽商銀行，以更好地為業主提供領先的社區金融服務。

萬科將所做的社區配套稱為“五菜一湯”，其中“五菜”包含第五食堂、超市、銀行、洗衣店、藥店五大類與業主生活休戚相關的日常生活服務配套，“一湯”是指“幸福街市”（蔬菜連鎖超市）。

在這些布局的基礎上，萬科通過各個社區商鋪和服務項目詳盡搜集業主的生活開支數據，更通過大數據預測業主的潛在需求，進而調整服務內容和社區商業的業態。比如，萬科物業與華為合作成立了萬睿科技有限公司，包括“住這兒”APP在內的一體化科技研發系統在3年前就開始收集數據進行實驗探索。

地產商花樣年也是布局社區的積極分子。從2002年起，它旗下的物業管理平臺彩生活集團通過收購物業管理公司的方式，擴大在社區的勢力范圍。

目前，彩生活服務的社區有500多個，覆蓋約400萬人口。2013年，花樣年發起成立了小貸公司，為業主提供金融服務。在線上，彩生活也推出了APP軟件，旨在將社區商鋪聯網，為業主提供生活所需的產品和服務，并完成線上支付。透過花樣年董事局主席潘軍向《二十一世紀商業評論》（以下簡稱《21CBR》）記者的描述，彩生活布局社區的思路，同樣是以大數據、精準營銷等為關鍵詞。

相比之下，電商平臺在社區的布局才剛剛起步。

去年底，京東曾與太原的唐久便利店合作嘗試O2O本地生活。雙方將庫存系統打通，京東為唐久便利店引入流量，擴大店內的SKU（庫存量），京東的商品也在便利店虛擬呈現，引導消費者掃描二維碼進行線上下單，把線下消費者轉換為京東的線上用戶，唐久負責最終的配送。

據《21CBR》獲得的消息，2013年12月，劉強東及京東數十位高管在北京郊區封閉開會，高管團隊特意提到京東與唐久便利店合作的“一小時送達”模式。劉強東相當看好與線下實體店合作構建“一小時本地生活圈”的方式，立即拍板由物流、研發、采銷等部門共同組成專項團隊，盡快推進O2O發展。

數年來，京東投入巨資自建物流網絡，目前擁有1400個配送站以及超過1.5萬名配送員的線下基礎設施。但劉強東強調，在京東的O2O系統里，大量的傳統店面、廠家、代理商的庫存資源將被利用起來，而不是先到京東庫房取貨，再送到客戶手里。“可能一年時間，大部分城市就能實現10分鐘之內把貨送到顧客家里。”劉強東在媒體溝通會上稱。

天貓服務站是阿里在社區O2O領域的先發優勢。2012年10月，阿里旗下的天貓物流事業部推出“天貓社區服務站”，2013年又將之劃歸到菜鳥。目前，天貓服務站達1.3萬個，主要由三大部分組成：便利店、物業公司、貓屋旗下的代理店。這些代理點主要分布在全國64個城市的社區、校區、CBD和工業園區等。

目前阿里給予自提點的任務主要是包裹代收，但這項業務給自提點帶來的收益有限。萬科的幸福驛站是其合作方之一。最近，萬科幸福驛站就規定，每代收一個包裹要向快遞公司收取1元錢；如果超過3天未取件，收件人也要按1元/天的標準支付保管費用。這個規定甫一推出，立刻引發快遞公司和一些業主的抱怨。

萬科集團副總裁朱保全接受《21CBR》記者專訪時解釋說，收費是出于“公平”的考慮。在他看來，整個代收包裹服務中，快遞公司是獲利最大的一方。萬科提供這項服務，本身需要耗費超出想象的人力和空間成本，而這些成本又不能由所有業主來平攤，因為并不是所有人都有快遞要收。

據《21CBR》記者了解，這次菜鳥聯合貓屋進行的大米O2O活動，正是為未來阿里O2O業務的推廣做試水。接近阿里的人士認為，如果此舉可行，阿里將保持在社區O2O中的優勢。

此外，互聯網地圖服務商也開始關注社區商業熱點。騰訊地圖就為微信第三方公眾賬號提供了一套基于地理位置的綜合解決方案，開發者可以為社區街景做定制化開發，比如自行豐富新推出的社區樓盤、商戶的室內景功能，也可以自定義社區商戶標注。

而在銀行界，民生、興業、中信、浦發、平安等也在2013年紛紛試水社區銀行。其中，表現最激進的莫過于民生銀行。有傳言稱，民生總行將投資300億元推動小區金融戰略，目標是3年布局1萬家。

這一激進的行動受到挫傷。2013年12月11日，銀監會緊急出臺227號監管文件，規范野蠻生長的社區銀行。按照規定，民生銀行需要重新梳理社區銀行規劃、招聘員工、改善硬件，出臺內控標準，以及向各地銀監局報批。

在去年12月19日民生銀行寧波分行與M6生鮮超市的戰略合作發布會上，民生銀行寧波分行小區金融部總經理郭文輝向《21CBR》記者透露，彼時，民生在全國已有超過4000個社區銀行服務網點在選址、裝修，到2014年第一季度，將有近5000家不同形式的社區銀行及全功能自助網點將陸續投入運營，實現“便民、利民、惠民”的民生銀行小區金融服務理念。

“銀監會227號文關于規范社區金融服務政策的出臺，將更好地從制度層面提升我們社區銀行的服務范圍與質量。”郭文輝說。

按照民生原來對社區網點的規劃，每家門店的面積在40-100平方米，但銀監會要求每個網點的面積達到50—300平方米。同時，將擴大金融服務范圍，包括傳統的理財、信貸、結算、開戶等業務，在業務上與民生傳統支行網點沒有區別。

按照郭文輝的說法，民生銀行的社區銀行將采取“金融+非金融”的模式，非金融服務主要是與第三方合作，提供社區居民衣食住行相關的各種服務，民生的社區銀行只負責提供平臺。目前，M6生鮮的自提柜，維絡城的設備等都已出現在民生的部分社區銀行里。

“我們的非金融業務都是免費的。”郭文輝稱，民生主要是借助非金融業務提高客戶黏性，進而通過向居民提供金融業務，這也是民生社區銀行的主要盈利來源。

小生意，大前景

2013年底，萬科總裁郁亮率高管及員工在內的共200人團隊到騰訊總部取經，希望能幫助萬科“換一個腦袋”，用互聯網思維改造傳統的房地產業務。此前，郁亮曾在內部講話中坦言：“我們未來的對手可能不是現在所謂的對手，也可能是完全不知道的人在做我們的對手，這一點最讓我們抓瞎。”他強調，“與其被別人革命，不如自己革自己的命”。

郁亮的這種危機感并不難理解。經歷了爆發式增長之后，中國房地產行業前景不明，幾乎所有的房地產公司都在考慮轉型，下一個十年如何 尋找新的盈利增長點？

2014年是萬科成立30周年，在去年7月舉辦的全國媒體見面會上，郁亮首次談及萬科的轉型。他表示，國內房地產業每年的巨額銷量不可持續，萬科在第四個十年一定會遇到行業天花板，未來萬科將轉型為“城市配套服務商”。在這個新定位下，郁亮認為，萬科可做的事情很多。比如，經營垃圾場、養老產業等，這些與萬科正在推進的“五菜一湯”社區配套有著共同的宗旨，那就是更好地服務業主。

目前萬科在全國服務的業主近50萬戶。萬科在騰訊取經時，騰訊董事局主席馬化騰說，“有人的地方就有生意”。萬科物業公司現在的收入主要是管理費及二手房租售，但朱保全認為，5年之后，萬科物業孵化的每一個項目都可以獨當一面。郁亮也曾透露，萬科有分拆物業管理板塊上市的考慮，“長期依靠地產業務補貼物業服務不可行，物業必須尋找自己的盈利模式”。

花樣年則在2012年財報中披露，全年利潤約為11億元，來自社區服務平臺的利潤達5000萬元。潘軍的目標是，到2020年，彩生活服務的社區將超過10億平方米，覆蓋4000多萬人口。潘軍算了一筆賬：到那時，假設每人每月的社區消費是2000元，一年就是2.4萬元，4000萬人一年將消費上萬億元。“如果能拿到1%的傭金，就是100億元。若按天貓模式計算，收3%—5%的傭金，就是300億—500億元，這是一個多么大的金礦。”潘軍說。2013年8月，花樣年向香港交易所提交了彩生活分拆上市的申請。

同時，互聯網也對中國銀行業發起了最猛烈的沖擊。2013年，互聯網金融的大熱，更加劇了傳統銀行業轉型的焦慮。在民生銀行董事長董文標的構想中，社區銀行將和“小微金融”一起，構成民生銀行未來“兩小”的戰略方向。社區銀行也被國內多家民營股份制銀行視為未來的業務增長點。

而對于電商平臺而言，擴展社區生活市場的重要性毋庸贅言。在去年3月播出的央視《對話》節目中，馬云表示，生活服務類電商如同早上五六點的太陽，剛開始朦朦朧朧，將來做起來的希望絕不低于制造業和零售業。在去年底的媒體溝通會上，劉強東也聲稱，老百姓生活所需的品類未來會成為京東最大的一個等待開墾的荒地。

連鎖反應

著名美國學者斯科特.派克曾經接受過媒體的一次采訪，后來以“社區的喜悅”為題發表，他提出一個非常有趣的構想：一般而言，人們由三個區位節點來構建自己大部分生活，不是在家，就是在辦公室，或者一些聚會的場所。但是，能發展為一種社區精神的，一定是以家為起點的時空延伸，比如社區里面的獨立書店、咖啡館、托兒所、培訓機構或者食堂等。

在另外一個研究社區的美國經濟學家格拉澤看來，一旦“社區的喜悅”成立，那么它包含的經濟含義是，社區必然會被眾多商業力量重構。例如美國的家庭聚餐下降，但在社區健身場所的碰面機會上升；在獨立書店里的消遣時間變少，但在兒童培訓機構里偶遇的機會增加。社會資本依然非常“飽滿”。

當然，它直接的經濟后果是，導致人們常去的地方的租金上升。這一點毋庸置疑。

2013年，M6生鮮在社區的展店速度比預期的要慢。M6是一家連鎖型的社區生鮮超市，2004年在寧波開出第一家店。

其實，“社區綜合服務商”才是M6董事長葉維水為M6設立的終極定位。他希望把O2O、優品網上預訂、優品分享等互聯網化的做法加載到M6的線下渠道，等門店達到一定規模后，將線上、線下結合，發揮模塊式的聚合效應。

按照葉維水的計劃，2013年底，M6在上海和寧波的門店總數增至70家。“但去年上海租金高，沒敢開店，寧波的生鮮店之間競爭激烈，相互抬杠，也抬高了租金，結果也是少開店。”葉維水說，截至2013年底，M6在寧波、上海兩地的門店總數為50家。

以上海浦東新區的唐鎮為例，其定位是打造成上海最大的高端國際社區，規劃人口15萬。2012年，M6在唐鎮的第一家門店開業，不足200平方米的門店，每日賬單數超過1000張。葉維水原本預計，2013年M6在唐鎮的門店可擴張至4家，但目前仍然只有1家，因為“根本找不到店面房，更遑論租金”。

葉維水認為，未來，社區銀行的遍地開花勢必導致商鋪租金的上漲。

事實上，社區商鋪租金的上漲也讓興業銀行上海某支行行長杜明（化名）感到壓力。2013年，興業銀行業加入社區銀行的大軍，2014年，僅上海就要擴展40家社區銀行。“全行發動，尋找商鋪資源。”杜明說，已經看到有部分商鋪的租金在快速提高。

幾股力量在社區的暗戰之下，“漲價”的不只是商鋪租金，還有物業管理公司。

在中國，物業管理公司分為三大層次：其一，以五大行為代表的外資物業企業，它們主要管理高端商業和住宅項目；其二，由地產開發商為背景的物業公司；其三，獨立市場化運作的物業公司。

“物業行業的整合是必然的，今后一些沒有核心競爭力的物業公司將逐步淡出市場，而有優勢品牌的則會越做越大，越做越強”，陽光城物業管理中心總經理黃亮接受《21CBR》記者采訪時稱。

以花樣年旗下的彩生活為例，其2020年的目標是，服務的社區超過10億平方米，覆蓋4000多萬人口，這些數字將是目前的10倍。但由于并不具備萬科那樣規模的自有物業，花樣年大部分的物業項目將通過收購來實現。

據《21CBR》記者了解，房地產商在社區的發力，已經導致潛在被收購物業公司的估值水漲船高。對于進入社區的新勢力而言，他們面對的一邊是成本的迅速上漲，一邊卻可能是盈利的遙遙無期。

有人用“小生意，大前景”來形容與社區居民吃喝拉撒相關的生意，但要從中賺錢并不容易。“這種服務都是微利的，在短時間內，要實現盈利不現實。”郭文輝說，所以目前民生銀行不靠非金融業務賺錢，而即便是金融業務，短期內要實現盈利，也“尚需努力”。

總之，社區的“價值模式”會先于社區的“盈利模式”，這也符合我們這個時代的估值術。