領導力錨定陷阱：“成功乃失敗之母”的機理探索

丁棟虹 陳學猛

【內容提要】 通過對歷史上一些企業興衰成敗的觀察分析，提出導致企業陷入領導力錨定陷阱的模式可歸納為四類：要素依賴、路徑鎖定、組織剛性和目標模糊，并舉例說明每類的表現形式。這些因素造成企業先勝后敗的本質在于：企業不能明晰自身成功的本質原因，而往往關注成功的形式原因以至不能適應環境的變化。

【關鍵詞】 錨定陷阱 要素依賴 路徑鎖定 組織剛性 目標模糊

【作者簡介】 丁棟虹，中國科學技術大學管理學院教授、博士生導師。研究方向：制度治理、企業家理論、創業管理。

【中圖分類號】 C933 【文獻標識碼】 A 【文章編號】 2095-5103（2014）02-0034-04

一、錨定陷阱的模式

企業生命周期理論揭示了每個企業經歷從誕生、成長、成熟、衰退至死亡的周期過程，企業一般會經歷孕育階段、成長階段和老化階段。但在現實中：（1）很多處于成長期的企業發展紅紅火火，卻突然遭受一擊，一擊即潰而無緣成熟與衰退。針對1009家中關村科技企業的調查， 結果顯示775家企業生存的年限均在5年以內，其中，0—2年的占26.3%，3—5年的占50.5%，中關村科技企業的平均壽命只有3.7歲； （2）一些處于成熟期的企業原本面臨新的發展機會，只要抓住機會就可以脫離原本即將衰退的生命周期而進入新的蓬勃發展周期。造成這些現象的原因往往是一時繁榮掩蓋了發展弊端，先前的成功因素演變成企業發展的桎梏，直至弊端暴露時企業已無招架之力，即企業陷入了由初期成功挖掘的錨定陷阱之中。通過對失敗企業的分析發現導致企業陷入錨定陷阱的模式可歸為四類：要素依賴、路徑鎖定、組織剛性和目標模糊。

1. 要素依賴

要素依賴是指企業過度依賴某一因素，雖然該要素成就企業曾經的輝煌，但隨著時間轉移，該要素卻成為導致企業衰亡的罪魁禍首。造成要素依賴可能存在以下原因：（1）該要素有其自身的生命終結點，要素會被耗用枯竭，枯竭之時企業自然無法再依賴；（2）該要素的存在不穩定，會隨時間等其他因素波動，這樣造成單一依賴該要素的企業會隨之波動，如果企業無承受波動之力勢必會被震蕩出局（例如企業在困難期不能產生足夠的現金流）；（3）該要素只適應于企業發展早期，在企業的后續發展階段中該要素不能產生效益，如果企業再一味依賴只能是自取滅亡。

企業最重要的要素莫過于人，而最重要的人莫過于企業家或者首席執行官。一位出色的首席執行官可以令一個企業起死回生，蓬勃發展。然而過度的依賴一個人對于企業經營來說風險太大。當企業家的經濟價值由邊際報酬遞增轉變為邊際報酬遞減時，企業就需要更換企業家。一方面，這位首席執行官總有退位之時，當然企業需要另覓一位接班人；另一方面，更多的是，一個人的能力總是有限的，面對連續的決策總有失誤的時候，若這些決策可以左右企業生死，一個失誤足以毀滅整個企業。三星集團總裁李健熙是一位強硬又富有魅力的領導，這一領導風格為三星的成功做出了巨大貢獻，但這一領導風格也成為三星發展的阻礙。李健熙是一位狂熱的汽車愛好者，他在20世紀90年代宣稱三星應該以汽車工業來領導韓國經濟，毅然決定上馬三星汽車項目。實際情況是當時汽車生產已經嚴重供過于求，而且亞洲遭遇金融危機，汽車需求進一步下滑。同時由于政治原因三星選擇地價昂貴的釜山作為建廠之地，面對諸多不利條件

的三星要想順利開展汽車業務已是天方夜譚。最終三星花費30億美元計劃年產量24萬輛以上的制造廠只賣了5萬輛車（大部分賣給員工）。1998年上半年，三星汽車損失1560億韓元，債務高達36000億韓元。1999年初，三星汽車申請破產。李健熙能夠獨斷專行源于他是公司的老板，公司沒有違抗他的意愿，縱然他的決策明顯錯誤。

水能載舟亦能覆舟，受到要素依賴困擾的不僅僅是企業，更有超級企業——國家。俄羅斯是一個石油輸出國，研究發現俄羅斯的經濟興衰與石油價格存在關聯。油價上漲能夠刺激俄羅斯原油輸出，增加就業和收入并刺激消費，GDP隨之增長；然而當油價下跌時俄羅斯經濟會遭受打擊。過去許多年俄羅斯經濟正是受到石油價格左右的，若想穩定國家經濟發展，俄羅斯需要擺脫石油依賴。

2. 路徑鎖定

路徑依賴指現在的經濟結果是對以前結果的進化路徑的依存。North認為路徑依賴是指制度框架使各種選擇定型并約束可能被鎖定的制度路徑的情況。North提出路徑依賴有兩種含義：（1）在某一發展軌道中，系統的外部性、組織的學習效應以及歷史上關于這些問題所派生的主觀主義模型就會增強該進程；（2）初始階段具有報酬遞增的制度，在市場不完全、組織無效率的情況下，一旦阻礙了生產活動的發展，并產生一些與現有制度共存共榮的組織和利益集團，這些組織和利益集團就會使這種無效率的制度變遷的路徑延續下去。因此，路徑依賴具有“路徑鎖定”的特征，而這種鎖定可能是有效率的，也可能無效率。事實上，在發展初期（或創業初期）的選擇相對而言是有效率的（否則不會選擇），但伴隨發展，或是初期選擇已與進一步發展不適應，或是有新的更有效率選擇的出現，都會導致初期選擇無效。如果這種無效選擇形成路徑鎖定而無法及時得到更改或摒除，勢必將影響企業的發展。很多盛極一時的企業就是受到路徑鎖定的影響而不能更新自身以推動新的發展。

技術變遷中存在大量路徑依賴現象，David指出三種可能導致技術變遷路徑依賴的原因：技術的相關性、投資的準不可逆性和正的外部性或規模的報酬遞增?？逻_今日之境與其對膠卷技術的路徑依賴有緊密關系。柯達以其精致的膠卷制造技術曾經雄踞全球膠卷市場的2/3份額。強烈的市場預期以及對膠卷技術的自豪使得柯達高層對膠卷情有獨鐘，以至于他們沒有預期到數碼相機時代的到來。更令人吃驚的是數碼相機跟柯達開了玩笑，首先開發出數字成像技術的竟是柯達自己，然而在膠卷技術的路徑依賴中，數碼相機注定無出頭之日，最終數碼相機這一毀滅性技術變革使得柯達的核心競爭力變為核心約束力。膠卷成就了柯達，但柯達也正是被鎖定在膠卷技術上而造成自身毀滅，柯達的破產告誡企業永遠不要癡迷于自己的產品或服務，因為那是顧客的工作。

戰略是宏大的、重要的計劃，概括表述了高層管理者希望及安排的組織發展方向，戰略往往具有一定的時間跨度，而且戰略一經制定和實施，管理者就會一直強化戰略方向而忽略其他可能發展方向，因此戰略具有路徑鎖定的特征。錯誤的戰略一經鎖定將使企業誤入歧途，“做錯事”自然不可善終。20世紀70年代復印機市場競爭日益激烈，施樂公司意識到需要明確競爭對手，經過市場調查確定將IBM和柯達作為自己首要對手，施樂據此制定競爭戰略。這樣的戰略考慮使得施樂能夠抵擋住來自IBM和柯達的市場攻擊，但是卻忽略了來自日本的攻擊。當佳能和理光這樣的新興公司出現以后，施樂公司已經被日本競爭對手列為“靶子”公司，他們正聯合起來，用整體的力量向施樂發起攻擊。佳能和理光以其高質量的多功能復印機，開始時以私人客戶和小企業客戶為重點，然后逐步擴展到大企業客戶，從而對施樂產生威脅。由于未來存在不確定性，具有靈活性的、適度進攻性的戰略計劃將更有利于企業發展，對此施樂公司深有體會。

在企業的青春期，企業行為或企業文化的驅動力是領導者，在盛年期之后，則是企業文化驅使領導者的行為，企業不同的生存階段伴隨著相應的企業文化理論，產生相應的業績效果，因此科技型企業若想突破發展的瓶頸，需要遵循企業文化階段性管理的基本原則。蘋果公司創立初期依賴于一批天才工程師，這些年輕工程師思維活躍，富有創新精神，同時也不拘小節，工作紀律性差，形成了蘋果公司工作環境寬松的文化氛圍。這種文化有利于創新，有助于蘋果早期不斷推陳出新。但隨著公司規模增大和IT行業成熟，公司需要降低成本和提高效率以保持競爭力，也就要強化內部管理，這與蘋果創業初期自由文化不符。雖然管理者意識到這個問題，但為了保留天才工程師也只能放之任之，加之企業文化難以改變，從而最終導致蘋果公司不斷地被IBM、康柏、DELL等公司

超過。過度的創新文化沒有給蘋果帶來多大好處，后來蘋果在原有創新文化上進行了適度收斂，既保持了創新又推動了公司不斷發展。

3. 組織剛性

概括而言，組織剛性是指某些因素根植于企業，企業因循守舊而脫離現實，同時又過度自信、缺乏對外界的關注，缺乏創新精神和改變的勇氣去適應新的變化，甚至沒有意識到變化；具體表現在管理方法、經營理念、產品開發和流程設計等方面與市場及發展的脫節。組織剛性會阻礙組織變革、影響市場競爭力并導致組織績效不斷惡化。一些學者研究指出，組織剛性的影響因素主要包括縱向權力分配和文化因子、激勵因子、制度和規則因子、人力資源因子和橫向權力分配因子五個方面。管理方法、經營理念、產品開發和流程設計等剛性行為是企業各自的特征，雖然這些特征促進了企業的初始發展并構成了企業正常運營的基礎，但也是企業潛在危機的來源。隨著企業發展或市場變化，這些特征變成阻礙企業發展的陳規、教條以至繩索。

產品開發應伴隨消費偏好發生變化，如果堅持某種產品設計而沒有開發更適合市場口味的產品，企業必定遭到拋棄。摩托羅拉曾獲得首屆馬爾科姆·鮑德里奇國家質量獎章，是全球模擬通信設備無可爭議的領頭人，1990年摩托羅拉控制了全球45%的移動電話市場和85%的尋呼機市場，公司業務伴隨全球移動電話市場的擴大保持強勁發展勢頭。到了1994年，一種可以取代傳統模擬通信技術的數字移動電話技術初露端倪，數字移動電話技術相對于傳統技術有更好的抗干擾性和安全性。移動電話用戶明確表示需要數字移動電話技術，摩托羅拉管理層有足夠的信息知曉未來的市場趨勢和顧客需求，也有多項數字技術的專利來開發數字化手機。但摩托羅拉仍然堅信顧客偏愛模擬手機，因為當時他們有4300萬顧客。于是摩托羅拉將自己的數字技術專利授予諾基亞和愛立信使用以收取許可費，自己依舊生產模擬手機。盡管最后摩托羅拉被迫推出了數字化手機，但到了1998年，其在美國的市場份額由巔峰的60%下降到了34%，而諾基亞占有率則從11%上升至34%，二者平分秋色。摩托羅拉仍然有技術和能力重拾輝煌，只要其能夠明白并銘記這次組織剛性給公司帶來的損害。

流程剛性也會造成經營危機。麥當勞以其標準化的流程管理而著名，但也因標準化流程而喪失市場。20世紀90年代初期，麥當勞致力于建全球統一的標準化作業流程，其目的就是要使麥當勞在世界各地的漢堡包都是一樣的品質，麥當勞還專門制作厚達750頁的漢堡包制作的流程和標準。全球統一的品質吸引了客戶并擊敗競爭對手?？墒呛髞恚藗兊目谖兑呀浵蚨鄻踊徒】祷l展，尤其是快餐的健康性受到大眾質疑，麥當勞甚至面臨訴訟。而麥當勞的競爭對手Burger King等，不斷地推陳出新，奪走了麥當勞大批顧客。由此可見，沒有流程是可以不變的，尤其當顧客的要求日益個性化、多樣化時，如果企業不思改變，標準化流程這一優勢也會成為阻礙企業發展的陳規。

4. 目標模糊

目標模糊最能體現領導者和高層管理者個人對企業發展的影響。盲目具有濃厚的個性色彩，企業尤其是創業初期的迅速發展，容易造成領導者失去理性，看不清時勢的本質或者自驕自大，做出錯誤決策。目標模糊比戰略鎖定的危害大很多，因為戰略鎖定至少還有經過分析的戰略，有的放矢；而目標模糊則是主觀武斷、毫無目標的大步硬闖。目標模糊一般出現在一個新興或尚不成熟的產業內，企業家往往找不到正確的發展方向和發展方法；而且由于市場處于供不應求階段，初期的盲目行為可以使企業表現出非正常的快速發展，不健康的發展就容易加強企業家初期的盲目行為并且滋生驕傲之氣，最終企業發展弊端暴露而被后起企業超越。目標模糊具體表現在過度自信、非理性預期、無目標擴張、激進運作等方面，例如研究指出管理者過度自信促進公司實施非理性的多元化戰略。

過度自信是中國早期企業的通病，中國企業和領導者對過度自信的危害深有體會。20世紀70年代后期中國開始實行改革開放，經濟體制的改革使得中國第一批企業家可以大展拳腳，并且初期的體制改革存在很多灰色地帶，企業家們不計規則、盲目大意的行為最終造成自己創立的企業在到達巔峰之時墜入深淵，曇花一現之后歸于沉寂。太陽神的創始者懷漢新在創業初期利用兩只產品就創造了太陽神的輝煌，通過密集的營銷策略實現了公司的超常發展，此后再無新產品推出。懷漢新的萬丈雄心被企業的快速發展激活了，1993年，在公司銷售額達13億時太陽神決定進行多元化經營。懷漢新提出“縱向發展與橫向發展

齊頭并進”，一年內上馬包括石油、房地產、化妝品、電腦、酒店業在內的20個項目，兩年內投資3.4億，卻沒有任何回報。過度自信不僅沒有帶來橫向發展，還耽誤了縱向發展，1995年太陽神在香港上市，首日交易股價下跌22%收于1.17港元，1997年就跌至9分港元?？梢娺^度自信催生的多元化是一條萬劫不復之路。

過度多元化不利于公司績效增長，盲目多元化足以毀滅一個企業，而通過杠桿收購來實現多元化則會加速毀滅。澳洲奔達集團（ Bond Corporation）鐘愛杠桿收購，上市于1961年的奔達控股公司經過20年的收購之路涉足啤酒業、傳訊業、資源業和地產業，在西澳洲獨霸一方，尤其是控制了西澳洲啤酒業。老板龐雅倫（Alan Bond）胃口愈發大，不知見好就收，在1987和1988兩年大肆收購，成為澳洲的杠桿收購大王。適逢國際性大銀行入駐澳洲，而美國興起杠桿收購狂潮，垃圾債券又成行成市，種種因素助推了龐雅倫的收購氣焰，最終借入70億美元巨債，日后成為其致命傷。1988年利率開始上升，新購業務營運損失巨大，造成奔達巨額代價收購的產業不僅未能產生利潤，反而使奔達背上了愈發沉重的償債負擔，并從1989年5月開始就不斷廉價出售資產還債。截至1989年底其股價跌至年初的1/9，亦被停盤。龐雅倫盲目收購最終導致企業在一年內就土崩瓦解，毀滅速度之快可謂迅雷不及掩耳，真是“成也杠桿敗也杠桿”。

四類錨定陷阱模式各自的特征不同，因此其對企業破壞性、作用時間以及這些模式的可識別性和可改變性也不同。相同的是這些模式都可能伴隨企業的成敗，每一類都足以毀滅一個新生的或者成熟的企業。

二、結論與討論

本文通過對歷史上一些企業興衰成敗的觀察分析，提出導致企業由成功轉向失敗的原因是企業陷入領導力錨定陷阱，并指出錨定陷阱的模式可歸納為四類：要素依賴、路徑鎖定、組織剛性和目標模糊，并舉例說明了每類的表現形式。錨定陷阱不僅困擾新創的、處于發展期的企業，更多的是一些大型成熟企業，其中不乏一些不思改變、不能適應變化的著名企業。領導力錨定陷阱造成企業先勝后敗的本質在于：企業不能明晰自身成功的本質原因，而往往關注成功的形式原因，造成當環境發生變化時不能抓住本質而繼續盲目貫徹初始的成功模式，注定要失敗。

經營者在日常經營活動中應注意審視企業是否受到這四類錨定模式的影響，領導者應保持開放的心態和思維，具體而言，本研究對創業者和高層管理者具有如下啟示：（1）要素依賴發作時間短，作用迅速而力度大，容易造成瞬間毀滅。企業應打破單一要素依賴，發展自身的核心能力，尋找多種替代要素，核心能力與替代要素的有機結合可以適應要素市場的變化。（2）路徑鎖定發作緩慢、具有隱秘特征，這是因為人類的認知能力有限不能獲取多種路徑的完全信息，難以做出最優選擇，而且路徑鎖定一時難以改變。借鑒Liebowitz和Margolis的觀點，要想擺脫無效的路徑依賴，企業可從兩方面著手：一是企業通過對經濟系統的理性預期而選擇具有相對效率的路徑，從源頭上避免無效路徑鎖定；二是如果企業已處于路徑鎖定狀態，企業應研究新路徑并與利益相關者合作促進路徑轉移。例如技術路徑鎖定，企業應加大研發力度，對暫處劣勢的優秀產品或技術提供補貼，與消費者合作培養新技術、新產品的應用市場。（3）組織剛性與路徑鎖定有類似的特征，企業陷入組織剛性陷阱往往是管理者意識到需要創新與變革，但他們卻無動于衷，仍然抱著環境是必然、穩定和舒適的幻想，惰性最終導致自身敗于競爭對手。因此領導者需要經常觀察思考是否有管理方法、經營理念、產品開發和流程設計等因素與市場和企業發展脫節，并且在發現存在組織剛性現象時應有決心改變，這就需要勇于否定自身的強勢領導者來推動變革。（4）目標模糊與要素依賴有類似特征，但目標模糊幾乎完全起因于領導者個人，缺乏目標的破壞力更大。對于新創企業尤其是在一個尚不成熟的產業內創業應努力明確定位，制定穩固的發展目標；如果在創業初期難以形成明確的目標，借鑒效果邏輯理論，企業就需要在實踐中冷靜分析不斷調整經營手段和經營目標，以實踐調整實踐，有助于降低創業和目標模糊的風險。

研究的局限性主要是歸納錨定陷阱模式的完備性問題，由于研究內容所限，四種錨定模式是基于一定的企業案例提出，可能還存在另外的錨定模式。未來的研究方向可能有：（l）繼續探索可能的錨定模式；（2）深入分析和挖掘每種模式內具體的錨定陷阱；（3）利用領導力錨定陷阱模型診斷企業，進行案例研究既可驗證該模型，亦可給予企業咨詢建議。

責任編輯：周振國