大銀行的場景危機

陳曉平

埃森哲一項銀行數字化的研究發現，多數情況下，數字化程度與銀行市值呈現正相關，一個例證是，2007年12月—2013年12月，引領客戶數字化體驗的16家銀行，其市值共增加4110億美元，而工農中建交在內的10家數字化相對落后的銀行，市值萎縮了2860億美元。

在中國，多數銀行與個人客戶進行直接交流的機會非常有限，客戶在網銀或其官網訪問所花時間占其上網總時長的比例也很低，銀行依然是一個前往的去處，而非使用的一項服務。而BAT為代表的互聯網公司，則已將大量金融服務遷入到眾多的生活場景中，其產品和服務深度嵌入日常生活的方方面面，在客戶既有的消費體驗中無縫提供金融服務，比如使用打車的APP應用同步進行支付，人們幾乎感受不到金融的獨立存在。

波士頓咨詢（BCG）認為，互聯網

金融一共有4大制高點——

基礎設施、平臺、渠道和場景。其中所謂“場景”，即是金融生活化以及客戶為中心的核心體現。如今，傳統銀行機構尤其是大銀行們逐步意識到，單純依靠產品本身來實現產品差異化，已經變得越來越困難，只有將產品與場景以及客戶需求緊密結合，才能更好被接受。在埃森哲看來，數字化時代銀行處于十字路口：一條指向“全時銀行”，形成一個擴展型的生態系統，成為客戶日?；顒拥闹行?；另一條則退化成純粹的交易處理的服務提供商。

不幸的是，銀行們現在面臨“BAT”線上場景封鎖，遭遇“有力無處使”的尷尬。BAT的強大，不只在其擁有不輸于大行的客群，更重要的是，其牢牢占據了用戶的生活時間。以移動互聯網為例，根據BCG的統計，如今，中國消費者最常用的20款手機應用中17款被BAT包攬（自有或者投資），BAT自有應用占據手機用戶月使用時間近40%，如果算上其投資的眾多應用，該比例上升到60%。難怪，埃森哲指出部分銀行可能“面臨淪為交易工具的風險”。

其中，許多大行都曾嘗試加強對場景的布局，例如，建行銀行“善融商務”與工商銀行“融e購”以電商場景切入；中國銀行建立了“中銀易商”開放式應用平臺，中國銀行發力POS貸以及二維碼支付等，可是，許多新業務熱鬧的背后，依然處于“學不會”、“動不了”的階段。那么，金融業如何才有可能在未來場景的爭奪戰中勝出呢？

埃森哲大中華區銀行業董事總經理陳文輝認為，相較互聯網公司，銀行一大優勢在于其信用，“可以首先嘗試在重要、大額的消費場景中建立優勢，比如購房、購車等環節，進行外向延展”。比如，平安集團上線“平安好車”、“好房網”，向二手車和房產交易進軍并建立起開放的萬里通積分平臺等，就是代表性的案例。

BCG董事經理何大勇認為，場景不分線上線下，往往鏈接的是客戶最基本的需求。對場景的爭奪，最具考驗的是機構在心理學和社會層面對客戶深層需求的理解，例如，住宅小區的門禁卡鏈接了客戶回家的基本需求，根本是對安全的追求，門禁卡就有可能成為一個核心主應用，在此基礎上疊加支付等各種輔應用。

“一個場景是否能受到客戶的接受，很多時候與其心理需求、情感需求密切相關，比如‘臉萌應用對人性的洞察非常深?！焙未笥赂嬖V《二十一世紀商業評論》，國外大型金融機構已在組織心理學、社會學等非金融的團隊，專門研究消費者的“痛點”和關注點，將相關痛點結合到金融產品中去。

比如，澳大利亞聯邦銀行就開發了一款手機應用，幫助用戶實現住房夢。無論用戶到哪，拍一下感興趣的房子，結合定位數據，后臺就會推送房子年限、市場價格、成交記錄等信息；手機號關聯銀行的征信信息，應用同步分析用戶貸款的可能性、基礎利率以及購房的注意事項；同時設置客服按紐，可直接連接到銀行專員的電話。而該項應用就建立在用戶不清楚能否購買心儀房產的洞察之上，由此產生了大量的業務機會。

BCG的研究指出，除了真正挖掘細分的用戶需求，大型銀行欲構建場景優勢，必須顛覆以“戰略規劃”為圭臬、按部就班的傳統運營模式，采用更靈活、更動態、更前瞻的方法建立起適應型戰略，其核心是建立低成本試錯創新的能力，有效的試錯又常常需要以強大的“觸角優勢”（指察覺、捕捉、破解預示變化的信號并及時應變的能力）以及靈活的學習型組織作為基礎。