我國社區銀行的運營模式研究

【摘要】隨著我國利率市場化進程的加速，商業銀行紛紛開始向零售銀行轉型。社區銀行作為商業銀行終端的觸手，直接面對社區居民、社區小微企業與社區個體商戶，其在銀行零售業務上的戰略重要性不言而喻。如何讓社區銀行在社區發揮其金融平臺功能、帶動社區金融鏈的良性循環對我國商業銀行來說既是機會也是挑戰。

【關鍵詞】社區銀行 運營模式

一、我國社區銀行的界定

隨著我國利率市場化進程的加速，我國多家商業銀行紛紛著手社區銀行的建立，以期望通過經營模式的轉型來帶動整體業務戰略重心的轉變，為未來激烈的市場競爭做好充分的準備。目前，我國的社區銀行主要由民生銀行、興業銀行、平安銀行三家構成，由于地理環境、政治環境、金融環境以及金融行業發展的進程與國外有較大的差異，因此，我國的社區銀行的網點選址、資產規模等也就不同于國外社區銀行。基于此，我國社區銀行應被界定為：作為全國性商業銀行的最小組織單位，設立在各城市居民居住社區附近，以現代化、智能化、多元化的自助設備為主要依托，以現代化金融服務為主要手段，為所在社區居民及其周邊小微企業和商戶提供便利的、自助為主的金融服務與非金融增值服務的金融服務點。

二、我國社區銀行的特征

從2013年7月至2014年3月末，民生銀行作為我國率先開展社區銀行的先行者，已經在全國設立了約3000家社區銀行及自助服務網點。興業銀行與平安銀行也緊隨其后，在各地跑馬圈地，社區銀行現已隨處可見。雖不同銀行間的戰略有所區別，但從整體上來看，我國社區銀行還是具有許多共同特征。

（一）立足社區，面向大眾

我國現有的社區銀行按照“最后一公里”的思路，將金融服務網點布局在各城市的大中型社區附近。這種以周邊社區為依托的布局，決定了其服務對象主要是在社區居住的居民和社區附近的小微企業及商戶。由于此種布局較傳統銀行營業網點更接近大眾生活圈，因此，社區銀行不僅容易受到大眾消費者的關注，也更容易與社區居民建立和保持良好的關系來形成長期業務上的合作。

（二）一店數員，服務至上

根據長尾理論可知，社區銀行面對的社區居民基本屬于“二八原理”中百分之八十的部分，“經濟人”屬性是該類消費者最明顯的特征。為了使這部分消費者擁有較好的業務體驗，保持雙方長期的業務往來，現有三大股份制商業銀行在社區銀行的日常管理上均強調“服務至上”理念，并配置一名店長負責該網點的正常運營管理，數名服務經理或理財經理負責網點具體業務的執行。此外，社區銀行將營業時間與傳統營業網點工作時間錯開，以方便消費者在日常工作結束后能到社區銀行進行業務辦理，彌補傳統營業網點業務辦理時間的限制。

（三）溫馨舒適，終端智能

社區銀行的服務人群定位于社區居民，為了讓社區居民在業務辦理過程中能有一個放松、自由的環境，國內三家主要社區銀行在裝修風格上基本都選擇溫馨舒適的家庭風，配置沙發、空調、飲水機，開放無線WIFI，甚至設置兒童娛樂區等。礙于營業面積的限制，一般社區銀行各網點會配置1～2臺CRS（自助存取款一體機）或ATM（自助取款機）、1臺BST（自助終端查詢機）等，通過終端物理設備的智能化來提高各服務網點單位人工的服務效率。

（四）存取理財，增值服務

因受監管部門政策法規限制，我國社區銀行現不能開展現金類金融服務，因此，中青年消費群體前往社區銀行辦理的業務多以存取款、購買理財產品為主；老年消費群體多以小額存取款為主。此外，國內三家主要社區銀行均提供了眾多非金融類增值類服務產品，以期望讓消費者快速改變并接受社區銀行的金融服務理念與模式。

三、我國社區銀行運營模式的主要問題

（一）盲目擴張，網點選址缺乏詳盡調研

為加快向零售銀行的轉型，國內三家大型股份制商業銀行開始跑馬圈地，社區銀行的開設數量被作為績效任務下達到各地分行，一年內就在我國開設了幾千家社區銀行。雖然各家銀行在社區銀行的網點選址的準入標準和流程上有所不同，但因為有較重的績效考核任務，因此許多社區銀行在網點選址上并不科學，缺乏較為詳盡的前期調研，導致出現部分社區銀行網點建成后無人問津、零產出或低產出等現象，被迫關門歇業的網點不在少數。

（二）產品與服務同質，缺乏專業的消費者金融定制化服務

如表1所示，國內三家大型股份制商業銀行社區銀行提供的產品和服務類型主要集中在：存取款、支付結算、投資理財、渠道服務、組合產品和貸款等幾個部分。雖然為社區居民提供了便捷性，但由于社區銀行并不能提供金融定制化產品或服務，因此，社區銀行在短時間內無法改變社區居民的傳統金融消費習慣。

（三）組織結構冗長，缺乏溝通及時性與運營自主性

由于國內三家主要的社區銀行均為全國性大型股份制商業銀行，其組織架構橫向部門和縱向層級均較多，這與國外社區銀行有著本質的區別。如圖1所示，較多的組織層級會給一線工作人員與部門負責人形成溝通障礙，造成重要市場機會的錯失；較繁雜的匯報機制雖能規避風險，但也限制了各社區銀行網點的自主營銷能力，無法形成“一店一品①”的定制化服務與營銷。

（四）與消費者互動方式簡單陳舊，難以激發金融需求

國內三家社區銀行均認識到與社區居民建立關系的重要性，因此在其社區銀行網點經常會開展各類與消費者的互動促銷活動，以達親民之舉。但仔細研究其市場營銷活動的主題與方式，不難發現這些市場推廣活動既簡單陳舊又缺乏針對性，如單頁派發、存款送禮、兒童繪畫比賽、包粽子過端午等。此類活動的營銷層次，與快速消費品行業的消費者互動活動差距甚遠，效果亦差距甚遠，完全無法激發消費者金融方面的需求。

（五）工作人員年輕，缺乏專業知識及營銷經驗

社區銀行網點的大規模建立，必然帶來人力資源的巨大缺口。急速擴張使得各家銀行人力資源部門不得不招聘大量年輕的、學歷及整體綜合素質偏低的社會人員和應屆畢業生來彌補社區銀行的人力空缺。由于崗位急需人員，這部分年輕員工只能參加較為短暫的專業培訓，就需要上崗從事實際的顧客服務與營銷工作。這部分工作人員專業知識培訓的缺乏，以及服務、營銷經驗的缺乏，往往使得消費者的金融服務體驗較差，客戶流失也就在情理之中。

四、我國社區銀行運營模式的建議

（一）明確定位，仔細調研，精耕細作，提升社區銀行單店品質

鑒于前一階段各家銀行在社區銀行建立上跑馬圈地帶來的諸多不良影響和后果，各家銀行需要冷靜反思與總結。社區銀行的定位是選址、運營的核心基礎，仔細調研是后期成功運營的必要保證，精耕細作是社區銀行能夠在社區長期穩定發展的重要保障。社區銀行選址建立伊始就應該時刻謹記自身定位，用嚴格的標準去篩選所有的可能選址，用嚴謹的態度對候選社區進行仔細調查研究、分析市場的潛力，用精耕細作的方式提升社區銀行單店品質，形成良性發展的循環。欲速則不達，跑馬圈地的時期已經過去，只有精耕細作方能凸顯差異。

（二）走訪調查，金融創新，提供個性化服務

社區銀行面向社區、服務大眾，則社區銀行應重點關注消費者的實際需求，包括金融服務類需求與非金融服務類需求。社區與社區之間因所居住的消費者不同而具有較大的差異，因此，社區銀行的工作人員應熟練運用顧客關系管理的方法，及時對所覆蓋社區的消費者進行走訪、調查、溝通，深刻了解與理解消費者的真實需求所在，并及時將這些需求進行分類、匯總、上報負責金融產品開發的部門，由這些部門根據消費者的需求進行金融產品方面的創新，提供真正意義上的個性化產品或服務，形成競爭壁壘，防止同行惡意復制。

（三）簡化層級，下放權力，建立自負盈虧機制

冗長的組織結構束縛了社區銀行的發展，在面對市場激烈的競爭中，使其不能大展拳腳。簡化組織管理層級，將有效加快一線工作人員與管理部門的溝通速度；下放權力，將更有利于社區銀行把握住每一次轉瞬即逝的市場機遇。各銀行分行應建立以支行為區域責任單位的自負盈虧機制，即由支行承擔區域社區銀行的總任務，支行有權力進行區域內社區銀行的網點選址及營銷活動安排。分行在制度初始給予一定的啟動經費，支行負責區域內社區銀行自負盈虧，充分利用市場這只看不見的手來淘汰不合理的社區銀行網點及工作人員。

（四）培育習慣，商圈聯動，形成社區金融閉環

社區銀行在組織社區營銷活動前，應充分了解所覆蓋社區居民的金融消費習慣和消費偏向以及非金融消費習慣和偏向。市場人員策劃市場營銷活動時，應盡可能通過消費者習慣接受的非金融消費習慣及偏向吸引其參加活動，通過活動培育其金融消費習慣、刺激其潛在金融消費需求，最后在潛移默化中穩定雙方的合作關系。此外，在設計社區營銷活動時，應站在一定的高度，將營銷活動與社區所在的商圈進行充分的融合，充分發揮社區銀行以社區存款帶動社區建設的平臺優勢，與商圈聯動，形成社區金融閉環。

（五）強化一線，培育梯隊，形成良性培訓體系

社區銀行的一線工作人員直接面對社區居民，該團隊的綜合素質、業務專業知識、服務技能、營銷能力都直接代表著銀行的品牌形象。因此，各家銀行應建立一套良性循環的梯隊人才培育體系。如圖2，將現有經驗豐富的部分客戶經理下派到各社區銀行網點進行顧客關系建立與業務拓展，將新入職的員工分批調回到支行網點，進行業務專業知識、服務技能、營銷能力的培訓。待新入職員工通過嚴格的考核后，再分配到各個客戶經理的社區銀行網點進行實踐。只有不斷培育新員工、淘汰不合格的員工，才能建立不同梯隊的人才，滿足社區銀行一線業務的需求。

注釋

①一店一品，即各社區銀行網點根據所在社區居民的消費特征，形成該社區銀行網點獨有的特色。

參考文獻

[1]趙世勇，香伶.美國社區銀行的優勢與績效[J].載《經濟學動態》2010年第6期，P129-134.

[2]葉純敏.社區銀行.銀行業轉型之路[J].載《金融科技時代》2013年第8期，P36-43.

作者簡介：胡康晉（1983-），男，漢族，就職于中國民生銀行成都分行，西南財經大學MBA碩士研究生，研究方向：社區金融。